王为人

公开水域中游泳锻炼，可以强身健体，磨练意志，陶冶情操，是全民健身中深受欢迎的群众性体育活动，已经被广大游泳爱好者所接受。但公开水域中游泳的风险也非常高，安全防护尤显突出。在我国每年因溺水死亡的人数近5万人，几乎都是发生在江河湖海的公开水域过程中。即使在由游泳顶尖选手参加的世界公开水域比赛也发生过运动员溺水死亡的事故，例如在2010年世界杯公开水域的10公里马拉松游泳赛阿联酋站中，年仅26岁的美国优秀马拉松游泳名将克里彭，在比赛中遇难。他没能完成比赛，比赛结束后两个小时在水中被发现。。2006年第九届全国公开水域游泳比赛中，无锡游泳运动员在比赛中突发心肌梗塞意外死亡。在香港和澳门的海上公开水域比赛中也都发生运动员游程中死亡的事故。其实，不仅仅游泳中会发生猝死事件。其他运动项目中也也类似报告。即使不在运动时，平时也会有猝死事故发生。而公开水域中出现问题，他人救助的距离较远，危险性更高。2007年体育总局游泳中心社会体育部发布文件要求在国内业余公开水域游泳比赛中需要佩戴安全气气囊，至此之后，再也没有发生过比赛中死亡事故。虽然在2009年青海黄河抢渡挑战赛中，赛前一名运动员在自己试水时被水冲走，几天后才在下游二百多公里河滩上发现，当时没有佩戴安全气囊。游泳中心社会体育部的决定及各种比赛的示范作用，越来越多的游泳爱好者在江河湖海游泳中使用安全气囊。

安全气囊有多种形式，可以在不同的场合下使用。在静水中或者身体不是非常强壮的泳者适合使用大一些、方形的安全气囊。这种气囊容量稍大浮力好，可以在体力不支时及时抱住气囊，方形的气囊就像枕头一样容易报。方形气囊在四周有绳子，在同伴发生意外时，还可以将绳子解开，将气囊抛给同伴，用绳子将同伴拖回岸边，作为救生气囊。

在大海或浪比较大的水域中游泳，圆形的安全气囊对身体的影响要小一些，灵活性好，海上游泳浪大，气囊随浪来回撞击身体。圆形的气囊接触水面积小。扯动力量也小。但比起方形的气囊体积小，所以建议水性好，体力强的泳者使用。

游泳时，常常有些衣物放在岸边无人看管不放心，因而在安全气囊中可以将少量的衣物、手机、手表、首饰放在防水袋中，避免衣物或贵重物品的丢失。如果气候偏凉，衣物较多时，大型的包式气囊就是必备品了，基本上毛衣、棉袄、鞋子等都能放进去。游泳时拖再身后，当然对游泳的速度有不少影响。但不用担心回来找不到衣服回不了家。这种气囊在岸上就是一个包，游泳用具放进去也很方便。对于喜欢秋游和冬泳的爱好者可以试试。

安全气囊有双气室和单气室两种，显然双气室的安全性更高。一个气室被扎破时还有另外一个气室起作用，对于海上礁石贝壳丛生的场所，双气室气囊比单气室更有安全保障。

现在许多成人开始注意到公开水域游泳中的安全隐患，安全气囊的使用者也越来越多，但青少年和儿童使用者甚少。我国每年溺水死中的大部分是青少年儿童。他们大多是不顾老师和家生的警告，结伴或独自偷偷去水里玩耍，结果不慎滑入深水区，因不会游泳又不能及时得到救援从而酿成溺水事故。既然家长和老师的警告不能起到很好的作用，倒不如改变观念先让孩子学会游泳，再加以约束，这样既能锻炼身体又不会发生危险。他们觉得使用起来不方便，影响戏水玩耍。应该对家长进行教育，督促孩子们在公开水域中游泳时带上安全气囊，当然未成年人游泳时应该有成年人的监护。安全气囊不能代替监护人的地位。为了提高孩子们的兴趣，可以选用一些卡通形状的气囊，不仅可以保证安全。还可以在学习游泳过程中减轻对水的恐惧心理。

游泳安全气囊的国家标准正在制定之中，不久将会面世。但应该注意到，安全气囊仅仅是公开水域游泳中的安全辅助设施，不是救生设备。并不能认为有利安全气囊就万事大吉了，注意安全更重要的是自身的注意，1.是对公开水域的水情要深入了解：漩涡，水草，暗礁，激流，暗流，鲨鱼都是潜在的风险，不知水情贸然下水是非常危险的，2. 自身的身体条件，高血压，心脏病都应属于公开水域游泳的高危人群，应该十分小心谨慎。即使身体健康的游泳者，也会在游泳发生运动性猝死的事故，下水前，对自己的身体状况的评估是必须的，剧烈运动前一定要先确认心脏的状况，当运动时出现心慌、心跳特别快、胸闷、胸痛或晕厥千万不要硬撑着，此外，过度的烟酒，过度疲劳之后立刻下水都不是明智之举。3. 下水前的准备活动，20分钟的热身必不可少的，将肌肉和各关节都活动开了，可以减少游泳中的抽筋等不测事故的发生。

南中心基金会

2011年美国波多里奇国家质量奖获奖企业介绍

（四）医疗卫生组织

The 2011 recipients of the Malcolm Baldrige National Quality Award

Southcentral Foundation  (Health Care) 

南中心基金会（Southcentral Foundation）是2011年美国波多里奇国家质量奖获的三家医疗卫生组织奖之一。南中心基金会位于阿拉斯加州阿克拉其市，是一家非营利组织，成立于1982年，其目标是为了改善服务于阿拉斯加原住民和印第安人整个社会的健康和生活及文化条件，鼓励居民和家庭加入提升生活水平的活动。南中心基金会为五万五千名阿拉斯加原住民和印第安居民提供广泛的项目，包括身体健康，心里健康，情感和精神治疗。有四万五千居民居住在阿克拉其市，还有一万多居民分布在55个边远的乡村，只有飞机才能触及的地方。南中心基金会所覆盖的地域，被称为阿克拉其服务区，方圆有10万平方英里。一共有24个医疗机构服务于这么广阔的地区，包括南中心基金会的两个主要医疗中心位于阿克拉其和瓦施拉，两个诊所位于伊利亚姆那和麦克格拉斯，16个分区中心作为南中心基金会的合作伙伴。

南中心基金会有员工1487名，其中有53%是阿拉斯加原住民和印第安人，2010年的收入为两亿零一百三十万美元。

南中心基金会的第一个合同是1984年来自于阿拉斯加地区的原住民医疗服务部门，以提供牙科、验光、社区健康代表等服务，1987年又增加了药物滥用治疗及意外事故伤害控制服务。南中心基金会的合同执行能力不断提升，到1994年阿拉斯加原住民的半数以上医疗服务都由南中心基金会管理。

阿拉斯加原住民医疗中心成立于1997年，起源于美国国会通过的一项法令108-83，其中的一节同意阿拉斯加原住民获得阿拉斯加原住民医疗护理服务的拥有权和管理权，次年南中心基金会部门获得阿克拉其原住民初级医疗中心的护理服务的拥有权和管理权。南中心基金会对管理方式和经营理念都做了很大的改变，不但加强了质量和适应性，更重要的是加强了医疗提供者以客户为中心的责任感，在历史上的第一次由阿拉斯加原住民自己设计和实践自己的医疗护理活动。

南中心基金会和阿拉斯加原住民部落联合财团签订合同，接管了阿拉斯加原住民医疗中心的管理任务，并制定其政策和方向。阿拉斯加原住民医疗中心的使命定义为“与原住民社区共同合作，为所有的阿拉斯加原住民提供最高质量的医疗服务，为阿拉斯加原住民谋求福祉。”

闪光点：

l 南中心基金会有一个称为“弩卡”的非常独特的，以关系管理为基础的医疗护理体系，它有自己的组织战略和流程：医疗、行为治疗、牙科、传统医学以及支撑居民健康的基础组织机构。阿拉斯加原住民拥有、管理、指导、驱动着弩卡系统。

l 在2010年的南中心基金会获得了美国质量保证全国委员会的以患者为中心医疗最高奖，以表彰南中心基金会所创造的客户主持的护理系统以及提供广泛的预防性的服务和治疗。

l 南中心基金会在一些关键的领域获得了长足的提高，包括当天到达治疗，这一项目减少了50%的急诊室费用和紧急出诊费用，特殊医疗降低大约65%，初级治疗护理降低大约36%，住院降低大约53%。

l 南中心基金会的员工流动率从2008年的37%下降到2011年的17%，阿拉斯加原住民和印第安人（占员工总数的53%）在相同时期内，从29%下降到15%。

“Nuka”意味着优异的医疗护理

南中心基金会有一个非常独特的医疗护理体系，称为“弩卡”（Nuka）系统，它有自己的组织战略和流程：医疗、行为治疗、牙科、传统医学以及支撑居民健康的基础组织机构。“弩卡”（Nuka）在阿拉斯加原住民语言中是强壮、优秀、巨人、活生生的意思，阿拉斯加的原住民拥有、管理、指导、驱动着这个“弩卡”（Nuka）系统， 可称之为“客户拥有”。

“弩卡”系统基于四大原则：1. 客户驱动一切；2. 客户要了解并信任医疗护理团队；3. 在寻求护理时不应该面对障碍；4. 员工和其支持设备是成功的关键。

在2010年的南中心基金会获得了美国质量保证全国委员会的以患者为中心医疗最高奖，以表彰南中心基金会所创造的客户主持的护理系统以及提供广泛的预防性的服务和治疗。

提升健康的卓越绩效

南中心基金会在一些关键的领域获得了长足的提高，包括当天到达治疗，这一项目减少了50%的急诊室费用和紧急出诊费用。特殊医疗降低大约65%，初级治疗护理降低大约36%，住院降低大约53%。

当天到达治疗这个项目的取得是通过一个系统来达到的，这个“客户拥有”的系统，搜索同天到达的初级治疗护理提供者，能够在下午4点打电话，4点半就能到达。这个系统保证了70-80%的预约在当天完成。

由南中心基金会创立的家庭健康项目，旨于增进对糖尿病的管控，减少发病率，而过去在阿拉斯加原住民和印第安人中其发病率是全美国的平均水平的两倍。根据医疗护理有效性数据和信息统计（Healthcare Effectiveness Data and Information Set (HEDIS)）的调查，自从2009年，糖尿病的治疗率达到了90%。HEDIS是美国健康计划中测量医护和服务水平的主要工具，HEDIS测量了糖尿病预防、诊断、治疗等各个重要方面绩效，如保障糖尿病人每年的HBA1c的筛查（三个月一次血糖水平检验），糖尿病，肾炎肾损伤。

利用最先进的数据库“信息超市”（DataMall），南中心基金会管控着组织运营的绩效、平衡计分卡、运营数据、客户之声音、诊疗信息等这些信息都被这个系统进行收集、整合、趋势化和分割，然后交给管理者、医生、客户专员及员工们随时使用。“信息超市”里的数据用于跟踪绩效、驱动提升和创新、分享最佳实践。

运用内部功能委员会的结构，南中心基金会的高层管理者创造了一个组织性学习，绩效提升及实现战略目标的环境，这个结构与质量保证委员会，外部标杆学习，及组织化的领导力发展流程紧密地结合在一起。

现代的阿拉斯加原住民传统：满意

在2010年的调查中，给予南中心基金会的整体客户满意度分值为91%。

医疗护理组织和医院客户评估调查向客户征求意见和评估他们在医院接受医疗服务是的经历和体验。利用医疗护理组织和医院客户评估的TopBox评分系统，它显示了对打分、问题及印象等几个方面的受访者反馈，南中心基金会在2011年的满意度评分是73.3%，被评为标杆学习，而超出医疗护理组织和医院客户评估调查过去的标杆学习值，46%。

南中心基金会的员工流动率从2008年的37%下降到2011年的17%。阿拉斯加原住民和印第安人（占员工总数的53%）在相同时期内，从29%下降到15%。

南中心基金会运用当地劳工委员会对所有员工做调查，调查测量一些关于工作场所环境的员工反馈，采用5分制，从2005年到2009年，南中心基金会在福利方面的分数从3.69上升到3.89，工作和个人生活、健康的平衡从3.67上升到3.87，对员工的健康和福利的重视从3.58上升到4.02，管理者对员工安全的关心从3.88上升到4.30。

削减成本，同时增加收入

南中心基金会的收入从2003年的一亿两千零二十万美元增加到2010年的两亿零二百三十万万美元，超出了医疗集团管理协会在2010年树立的90%的标杆学习值。在相同时期，三分之一的付费收入从七百四十万美元增加到一千七百九十万美元，超出了医疗集团管理协会在2010年树立的90%的标杆学习值。

南中心基金会的费用资产占有比率自2005年以来一直比医疗集团管理协会的标杆学习值低。即使是在过去十几年的显著增长时期，南中心基金会的费用资产占有比率也一直低于全美国医疗护理的增长水平和医疗集团管理协会所统计的平均值。

每个员工的费用在最近几年也逐年下降，达到了南中心基金会2010年到2011年15%的目标。

南中心基金会的愿景

享受身心健康，令人激动的，精神振奋的原住民社区

南中心基金会的使命

与原住民社区共同努力，依赖健康和医疗服务，保障居民健康。

南中心基金会的关键点

l 共享责任

l 我们尊重与我们共同工作的每一个人，每一个家庭，每一个社区的价值

l 我们特别地尊重每一个人尊严

l 我们将我们所提供医疗服务的每一个人视为走向健康之路上的伙伴，并共同承担这个旅途上的责任

对质量的承诺

l 我们努力为原住民社区提供最好的服务

l 在所有的岗位招聘完全合格的员工，我们对自己的承诺是，招聘并培训原住民员工以达到要求

l 优化组织结构以提升员工的技巧，做出更大的贡献

家庭健康

l 我们的价值观是将家庭视为原住民社区的核心

l 我们的工作是为了提升健康，远离疾病，预防疾病

l 我们努力营造每一个居民、家庭的身心健康，我们的社区和我们所生活的世界之物质及精神的幸福

唉，乱石头，脚被磕伤了

这是什么？带状疱疹。留个印象，就是疼。


这红牛应该下水前喝才起作用呢。这是这几年最瘦的一张照片了，怪不得董琳说了好几次，要练力量了。

大革的游泳线路被大家评价为最佳路线。

大革，偶像级人物，拿第一毫无悬念

采购活动中最重要的一个项目是供应商管理，其内容包括供应商开发、供应商评选、供应商联盟、供应商绩效评估及供应商的退出等。其中供应商评选和评估是供应商管理的一个最重要的环节，只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。供应链管理成为关系到企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业中心业务服务？

对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。供应商的评估和评选标准在许多公司中都作为是其核心竞争力，更有一些企业将供应商的评价准则视为组织的“圣经”。

供应商评选标准的核心要素为：质量、交期和成本，构成三大支柱。随着技术对产品的贡献的日益提升，越来越多的科技导向型公司将「技术」亦作为供应商评估的核心，组成四个基本要素。如图1。

图1。供应商管理的四大核心 

为了进一步深入细致地考核供应商的全面状况.专家们又设计了另外三或四个指标，包括：

一、 响应/灵活性；

二、 财务管理及经营

三、 可持续性。

形成了供应商管理的著名模型:TQRDCSB（T：Technology技术， Q：Quality质量，R：Responsiveness 响应，D：Delivery发送，C：Cost 成本，S：Sustainance 环境，B：Business业务），有一些企业还考量供应商的服务能力。即：

四、服务。

综合上述八项指标，如图2所示。有些公司认为服务可以涵盖在其它几个指标中，但也有组织认为，服务必须是一个独立的项目。我们称为《7+1指标体系》。

图 2 供应商七/八大考核标准

对上述标准的条款还可以进一步的细化：

可以从下面四个层面来考量供应商的质量。

第一，就从最初级的产品层次上的质量，国际标准化组织在ISO9000的质量标准中将质量的定义修改为:一组固有特性满足要求的程度。产品满足客户需要所具备的属性和特征称为质量特性，用户的要求是多种多样的，质量特性也是多种多样的，它可包括:性能、合用性、可信性（可用性、可靠性、维性性）、安全性、环境、经济性和美学。度量特性有的是能够测量的，有的是不能够测量的。采购除了要衡量来料的不合格以外，还要关心下列八个要素：

1.   性能：产品是否达到了预期的性能指标或相关标准的指标？

2.   特征：产品的特性是否满足了顾客的要求？

3.   符合性：是否符合标准（包括行业标准，环境标准，安全标准，产品认证要求）？

4.   寿命：产品是否耐用，能用多长时间？

5.   可靠性：产品是否不容易损坏？使用过程中会不会出现故障？

6.   可服务性：是否可以得到及时、可靠的服务，升级和维修？

7.   美观：是否看起来感觉美观、漂亮？

8.   感知的质量：是否物有所值，物超所值？产品品牌是否给客户带来地位、价值的提升？

第二个层面是现场的生产线质量。没有好的过程，不可能生产出高质量的产品。过程质量是对产品质量的一个重要保障，生产线的质量包含：流程、数据、客户及持续改进。

1. 流程：标准化的生产流程

2. 数据：生产线上质量的最基础工作是数据的统计，例如，SPC或控制图等

3. 客户：客户的需求转化为流程

4. 持续改进：不断提升质量的驱动力

前三项被称为质量的三要素，持续改进则是质量的核心。

第三个层面可以用管理的质量来衡量，例如ISO9000质量体系，但对供应商的质量评估中，要对供应商的质量管理的水平做一个评估和打分，除了各公司自己的评估工具外，质量成熟度模型是最可推荐的工具，ISO10014对质量管理水平做了5个分级。依据是质量管理八项原则及质量工具的使用情况。

考察供应商质量第四个层面是TQM（全面质量管理），TQM可以用“三全一方法”来表示，全员、全过程、全面及统计方法的使用。

最高一个层面为波多里奇质量奖标准，一些著名的大企业要求采用波多里奇质量奖标准来考核供应商的质量水平。我国也有相应的国家标准GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》，这是一个量化的，可以作为标杆学习的指标体系。它包含7个要素：领导，战略，资源，顾客与市场，过程管理，测量、分析与改进，经营结果。

这五个层面可以对供应商的质量实施深入、全面的评价。

对于成本的考量，可以有以下几个维度：

众所周知，价格是其中最重要的一个要素，采购希望得到的价格是最有竞争力的，或者是低于市场价格，但这并不是唯一的要求，其它要求还有：

总拥有成本最小化，除了价格，总拥有成本包括了订单、处理、物流，检验、库存、质量成本等等。

生命周期总成本最小化，它包括了产品的价值，还包括了使用效率，材料消耗，动力水电，人工及回收等等。

透明的成本分解，与采购方分享成本构成的信息及价格控制的活动。

成本削减模式的计划和实施，愿意和采购方共同努力以降低成本。

持续地评审成本降低活动，系统性的保障，不断持续改进，持续的成本降低

交期，有些企业仅仅衡量供应商的准时交货率，这是不全面的，它包括：

准时交货

及时交付

包装符合性 (标签、 文件、包装、订单、破损、短缺货等等)

按要求生产和有效的 JIT 项目

有系统 / 人员预警可能会影响客户定单发货或数量

有效的灾难应急计划。

技术的考量要复杂的多。首先考虑我们的企业是否是技术型的企业，如果不是，则不需要考核供应商的技术，并不是所有的企业都要求有很高水平的技术能力。

进一步考虑是谁提供技术，是供应商还是我们企业自己？有一个企业的口号是，“我们做得最好”，那么供应商只需要按照我们的规格要求制作即可，我们掌握技术，供应商应该是忠实的执行者。

另一家公司的口号是：“我们寻找供应商是因为供应商做得比我们好”，许多企业依赖于供应商所提供的技术，或者在市场上努力寻求新技术。因而，供应商的技术决定了企业在市场上的竞争力。

决定了我们需要供应商的技术，下面最后要回答的问题是，我们所需要的技术是否超前。超前的技术有利于公司的产品占有更多的市场份额，达到客户满意，然而超前技术的不确定性也会带来高的风险。

有一家稳健型公司的要求是：“我们希望供应商提出现金的，并已经被市场证明是可行的成熟技术。”可以看出这家公司对待风险的谨慎态度。”

作为供应商管理，采购需要明确理解公司的战略，并将公司战略延伸到供应商管理上。

响应和灵活性包括：

尽早定单确认

尽早响应正常请求

尽早提出问题的解决方案报告

尽早响应紧急请求

专用部件原材料的支持

维持适当量的库存水平

及时通知潜在的短缺

应急计划书, 以应付短缺或质量问题

单一渠道沟通以处理所有需求

足够的产能

管理和财务包括下列要素：

财务健康

利润合理

财务报表审核

采用作业成本法

采用零基预算

高层领导的承诺与参予

公司组织的稳定性和人员管理

生产计划

战略管理

等等

可持续性也是近年来不断完善的一个条款，它包含下列要素：

守法：这是对供应商的基本要求，许多企业要求绝对不同有不守法的供应商做生意

环保：要求供应商负有环境意识和环保责任，遵守环保法律法规，努力减少有害物质的排放物，进行环保评审

安全：消防，安全生产管理，有效防止安全事故，避免职业病

劳工保护：遵守劳动法，善待员工，不超时加班，保护女工，不使用童工

慈善：体现企业社会责任感，参与慈善和志愿者活动，参与社会公益事业

反歧视：企业内部防止各种性别、种族、年龄歧视

精神压力：防止员工过度精神压力。

越来越多的公司开始或者加强对供应商“可持续性”的考核和管理。过去仅仅是法律和环境保护的要求，二十世纪七十年代，耐克供应商使用童工做鞋、缝制足球给耐克造成的影响及其它的一系列类似的案例引发了对供应商的社会责任的核查及社会责任相关标准的出台，其中以沃尔玛等公司的供应商社会责任审核表最为方法的使用，而2008年以来富士康的员工“跳楼”事件使苹果及惠普等供应链后端的大公司也遭到质询，被社会指责。2011年苹果手机Iphone4S断货的一个重要原因是其供应商在生产线上产生有害物质造成工人致残，引发工厂停工，而苹果再次被指使用“血汗工厂”。还是二十世纪七十年代，美国最大的制药企业之一，普通非处方药使人致死，几乎使这个企业倒闭，而原因是因为生产线员工精神压力太大，有意的破坏行为。媒体也越来越关注“可持续性”，2008年中石化、中石油等中国企业巨头被一些西方评级机构评为最没有社会责任的企业，仅仅是因为中国的这些企业没有对自己所做的社会工作和慈善活动进行统计而已，这个事件也改变了许多中国大企业的对“可持续性”的重视度。

许多公司对供应商的考核指标中，都提出了“服务”的要求，采购又要求供应商提供什么样的服务？我们与供应商对“服务”的内容的理解是一致的吗？供应商如何诠释“服务”？

服务质量5要素广泛运用于理解目标顾客的服务需求和感知，对顾客感知进行评估，找出服务缺口，并为企业提供了一套管理和量度服务质量的方法，在服务成本得到有效控制的同时，最大程度地提高服务质量。

从采购的层面，我们可以发现，往往我们所要求的服务并不是供应商所提供的服务，但采购并没有向供应商明确提出“服务”的要求，或者说，自己不清楚要什么“服务”。服务是一种感受，采购的感受并没有逃脱以上的5个要素，聪明的供应商是这么做的，采购也是高高兴兴地接受这种“服务”的“感受”，而这种感受并不完全能给企业带来实质利益。所以有许多企业不会将服务放在供应商考核条款中，有些企业在服务条款中提出了自己特定的要求，如：解决问题的速度；技术支持的能力；备品备件的设立；安装、维护，等等具体的要求。
    各个公司对以上各项指标的内含都有不同的定义，不同的解析，对各项指标更赋予了不同的权重。有些小型的企业在建立本企业的供应商考核体系时，没有考虑企业自身的产品特点和企业状况，将其它企业的指标体系生搬硬套，照抄到本公司使用，反而会造成企业的消化不良。

问题是如何为企业量身定做一个适合自身的供应商考核的评估体系呢？除了要考虑本企业产品要求之外，最重要的是，采购部门制定的供应商评估指标要符合公司的整体战略。这也正是为什么各个企业有不同的标准，及不同的权重的最重要的原因之一。

供应商管理的核心是供应商选择、评估的标准，企业采购的物料千差万别，不同的商品所对应的质量交期，成本的要求是不一致的，显而易见，不同的商品对供应商的评价标准也应该有所差别，从供应商选择评估流程的角度出发，当采购接收到一个使用者的需求，他（她）需要根据物料的特征，分析供应市场的竞争情况，做出采购的销售力量对比的分析，是垄断产品，还是自由竞争产品，供应市场对所提供产品的吸引力，有哪些供应商会对该产品感兴趣，该产品是一次性采购还是长期采购，商品在企业中所占的金额比重，采购难易程度，重要性及风险的大小，以确定采购策略，找出潜在供应商，随后进行SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，接下来才是确定供应商选择评估的标准和方法，也就是说，一种商品就要建立一套相应的选择，评估的标准。

但是在现实中，这种方法是很难实现的，因为首先是巨大的工作量，费时费力的工作，接下来的问题是无法比较，当你给供应商做出一个评估之后，得出的分数无法与别的物料、产品进行比较，原因是标准不同，对得到的分数进行比较无从谈起，不同人制定不同标准，更无法评定不同的供应商。再者，企业流程标准规定也应趋于标准化，才有利于企业的管理。从这个意义上说，供应商的选择评估标准应该是统一的一套标准，在实践中，也有采用这种方式的企业，特别是大企业。

但显然，以一个标准来涵盖所有的商品，这种粗旷管理方式与精细化管理的原则是相背的，折中方案是，将所采购的商品进行分类，对每一类商品做出各自的标准体系，例如，有一家世界著名IT公司将其所采购物料，按电子元件、线路板、金属塑料、化工品，光学元件、软件等分为十一大类，138个品种，每一种物料，编制了相对应的供应商选择评估标准，在实践中，这两种例子都能找到应用案例。

企业还要考虑，在引进新供应商和评估目前现有供应商是否使用同一个标准的问题，也就是选择和评估是否使用同一个标准。采购在选择新供应商和评估现有供应商时所侧重点是有所不同的，对于新进入的供应商，采购组织对其资质、能力、条件，财务、信誉、客户、风险等环节极其意愿会更加关注，而对现有供应商则聚焦于供货质量、来料成本、交期、配合、服务、响应等。而有些数据在初选供货商时，因为没有供货记录，是没有办法得到的，当然其中会有许多交叉共同点，同样的观点是，精细化管理需要分开，而统一性要求一致，从供应商的角度，它被你评估85分，作为我们的合格供应商，而供货一年后，由于采用了不同的标准，被评60分，岂不很让人混淆。

企业要根据自己的采购组织的能力，公司的环境及管理水平状态，市场竞争状况，制定自己的供应商选择和评估的标准。重要的是企业要根据自己的市场的产品战略，量体裁衣，制定一套适应企业战略的供应商选择评估标准，而不是从别的企业照搬一套体系标准，强加在供应商管理上，制定供应商选择和评估标准是采购的重要任务之一。

        欧斯是世界最著名的灯具提供商，当下他们正进行着一个大项目：为市场提供一种与众不同的新型的节能灯。市场部预计前景非常看好，所以这个项目由总部领导挂帅，由好几个国家的不同部门的人员共同组成。经过协商讨论，最终决定设计在德国完成，生产完全OEM，由中国广东的几家供应商外包。经过考察，入围了几家供应商，他们都能够胜任这个节能灯项目的生产。

       项目到了采购部，采购部经过考虑，决定在这几个供应商之间进行招标。主要原因是公司的KPI指标中有一项是提高采购中招标的比率。而对这个项目的有兴趣，有能力的供应商有5家，竞争性比较充分。事实上，招标过程比较顺利，供应商反应都很积极。最终选定了一家价格最低，而且其他各项都符合条件的供应商：浩旗公司。

       浩旗公司非常配合，也表示了积极的愿意。欧斯和浩旗公司签订了合同。浩旗公司着手根据规格书开模打样品，他们对这个项目投入很多精力，加班加点，保证质量。欧斯也催的很急，很快一个月后样品就呈送到了欧斯，采购部将样品送到德国的工程部门进行认证。由于认证程序非常繁琐，认证过程历时了7个月。在这期间，欧斯没有主动联络浩旗，浩旗公司也通过各种渠道打听过几次，但是却石沉大海，音讯全无。样品通过后，又由德国总部的供应商管理部门进行了一次现场审核。审核通过后，要求供应商进行小批量试生产。欧斯又火急火燎的催，35天后试生产的首件和几个样品重新又要送到德国的工程部进行认证。这个认证过程又花费了5个月。所幸认证也顺利通过了。

       项目转到了采购操作部门，采购员再次和浩旗谈判，要求供应商VMI（供应商管理库存）和60天的付款周期。浩旗此时赫然而怒：这些条件在最初招标时并没有提出，此时提出来有些出乎意料和突兀；而欧斯的采购员认为VMI和60天付款帐期都是公司对供应商的基本要求，是约定俗成的规矩，不存在出尔反尔的托词。经过两次商谈未果，采购员正准备采取何种策略迫使供应商就犯时，欧斯收到浩旗公司的一份商务信函，主要内容是说：经过浩旗公司管理层的考虑，决定中止和欧斯公司节能灯项目的合作。

       这时市场部的准备工作已经就绪，就等待新产品面世了，却出现了这种始料未及的状况，这个项目不得不暂时搁置。公司项目组负责任对此非常不满，但也无可奈何，想不出对策。随即，采购员决定破例退让一步：答应可以货到即立刻付款，但浩旗公司态度坚决，仍然不同意。采购员被逼无奈，又退让了一步，不要求VMI了，库存也欧斯公司自己做了，浩旗公司仍执迷不悟，坚持不再同欧斯公司做任何生意。浩旗认为欧斯在与之合作中，并没有表示任何诚意，还总是犹豫不决，决策拖延，进展速度太慢。 浩旗甚至还表示：今后浩旗及其子公司都不会参与同欧斯任何的招标活动。

       采购部门只能再将中标的最低的一位供应商拉进来，重新进行一轮合同、样品、现场审核、小批量试生产及谈判过程，而整个过程使得新产品上市的时间延长了9个月。

       采购员在谈到这个项目时都愤愤不平，认为浩旗公司根本没有资格和欧斯讲条件。居然要和欧斯甩大牌。今后要找机会修理修理浩旗公司。但人家不和你做生意，你也难找到修理的机会了。

问题：

1. 在整个过程中组织内部存在哪些问题？如何可以做的更好一些？

2. 是什么导致供应商断绝和欧斯的合作？尽可能多地列出供应商内部潜在的原因。有什么措施可以避免这种结果？

施尼克心医疗中心

2011年美国波多里奇国家质量奖获奖企业介绍

（三）医疗卫生组织

The 2011 recipients of the Malcolm Baldrige National Quality Award

Schneck Medical System (Health Care)

施尼克医疗中心（Schneck Medical Center）是2011年美国波多里奇国家质量奖获的三家医疗卫生组织奖之一。施尼克医疗中心位于印第安纳州的塞缪尔市，是一家非营利的医院，服务于印第安纳州的杰克逊县及周边的居民，提供全科的基本医疗护理服务。主要的项目有妇女健康，关节置换，非介入心脏病治疗，癌症治疗，肥胖手术治疗等。施尼克医疗中心还开设了三个称为“方便护理”的诊所在临近的县，以提供本地的医疗护理服务。

施尼克医疗中心是由一位74岁的玛丽·施尼克于1910年捐赠了5000美元和一块土地，建立了一所医院，以怀念其先夫。施尼克乡村医院于1911年开张，当时只有17张床位，以及为此配备的有限人员和设备。而今，施尼克医疗中心有员工800名，还有150名附属的医生，300名志愿者，200多名学生，医院的净收入9千8百50万美元。

100年来，施尼克医疗中心在印第安纳州南部一直是医疗行业的领航者。其领域涉及到肿瘤、疼痛处理、康复、心血管、妇科、重大手术、急诊、放射治疗、临终关怀、家庭医院、流动门诊服务等等。施尼克医疗中心得到了在全美国只有6%的医院获得美国护士认证中心颁发的马格尼特（注：Magnet Recognition Program®.，是美国护士认证中心颁发，认可度最高的一项对医院护士水平的认证）资质；20%的医院获得胸科中心协会颁发的胸科中心资质认证。施尼克医疗中心还获得美国癌症委员会的学院手术奖；及癌症治疗杰出成就奖，其外科减肥中心被美国外科减肥协会授予卓越奖。多年来，施尼克医疗中心被印第安纳州商会和《现代医疗护理杂志》评为“最佳工作场所”。

闪光点：

l 患者满意度调查反应出施尼克医疗中心逐年来越来越好的绩效水平，在其中10项指标中，有9项都达到和超出了前10%或前25%的水平。在门诊流动护理的指标测量中的绩效都达到了前25%水平。

l 施尼克医疗中心在营运利润率、现金流、现金持有盈亏状况等指标上都显示了卓越的结果，其财务报告要优于标准普尔(S&P)的“A-” 和 “AA”水平。

l 施尼克医疗中心对员工、志愿者以及医生都具有强烈的认同感。多部门建立、运作各种合作项目和及进行持续改进。施尼克医疗中心的员工流动率目前保持在7%。

l 施尼克医疗中心的模拟仿真实验室，培训及检验设施经常与社区的护士之家、当地红十字会、诊疗及教育中心、学校、当地的流动医疗服务机构分享使用，满足他们的培训和操作需求。

高绩效是每一个人的角色

施尼克医疗中心在聚焦于患者相关的医疗护理的测量值中，持续表现出高的绩效水平。特别地，2011年的第二季度，在有关于医疗和护理上的22个核心测量值中的17个都达到100分。

《基于价值的购买》（value-based purchasing (VBP)）是测量医疗护理提供者关于服务质量和成本的结果比较值。鼓励有效的、适当的服务，批评不必要的服务和浪费。在周围的94所医院中，施尼克医疗中心排名第二。

患者满意度调查反应出施尼克医疗中心逐年来越来越好的绩效水平，在甘尼公司（Press Ganey：美国的一家全国范围的改进医疗护理质量的咨询公司）制定的10项指标中，有9项都达到和超出了前10%或前25%的水平。包括住院患者护理质量，住院患者家庭支持，住院患者护理合作，住院患者的客户服务。在门诊流动护理的指标测量中，包括及时性、客户服务、门诊流动护理教育等，施尼克医疗中心的绩效都达到了前25%水平。

在施尼克医疗中心承诺的“患者第一”的文化指导下，启动了许多医疗护理的项目。例如，为了限制心肌梗塞治疗中的梗死灶发生，施尼克医疗中心和位于25公里之外的其最大竞争对手联合创造了心脏导管插入急诊病人的合作项目。通过这个项目的努力，从患者进“急诊室至血管开通”时间（“door-to-balloon”：心脏病发作的发现、诊断到介入手术的生命关键时间）从120分钟缩短到60分钟。保障患者得到最好，最快的治疗。

由于低的医院内获得性感染率，施尼克医疗中心成为业界的模范。自2008年，医院内获得性感染率始终维持在1%以下。在施尼克医疗中心的一个重点环节，肥胖症治疗手术中，没有发生一例的手术后病人感染。自2009年以来，没有发生过一例医院内呼吸道感染的肺炎。自2009年以来，血液性感染一直维持在低水平线下，而2011年至今，保持为零的纪录。

财务健康产生高质量的医疗护理水平

施尼克医疗中心在营运利润率、现金流、现金持有盈亏状况等指标上都显示了卓越的结果，其财务报告要优于标准普尔(S&P)的“A-” 和 “AA”水平。自2008年至2010年，施尼克医疗中心在其战略领域，如妇科，关节置换，非介入式心脏病治疗、癌症、和肥胖症手术治疗等学科，其毛收入都呈现增长形态。

在杰克逊县，施尼克医疗中心是周围最重要的医疗机构，超过了60%的住院患者、70%的门诊患者、80%的门诊流动护理都是其市场的份额。在临近的杰宁斯县，施尼克医疗中心的市场份额也在显增长趋势。

通过《业务运营》的方法，建立财务和运营目标，并落实到日常的和月度的绩效监控以及年度的审核，施尼克医疗中心有效地控制工作系统的成本。《业务运营》的方法已经导致了评定债券等级的上调和运营利润的提升，而相对于2009年美国金融危机所产生的经济下滑，施尼克医疗中心的这两个指标都在上升。目前，施尼克医疗中心财务评级都超过了标准普尔“A-”中五个重要指标的标杆学习值。

充分授权和积极参与的员工队伍

施尼克医疗中心对员工、志愿者以及医生都具有强烈的认同感。这也从多部门合作项目的建立、运作和持续改进上可见一斑，这些项目以及政策都基于基层部门的调查反馈所形成。例如，施尼克医疗中心的《优异招聘项目》中，邀请了同岗位同事参加面试，为新员工的招聘提供建议。施尼克医疗中心的员工流动率从2007年到2011年下降了26%，目前保持在7%。

提高注册护士的满意度水平是施尼克医疗中心的一个称为《领导力发展项目》的重点，在过去三年中，满意度值超过了全美国护士质量指数（the National Database of Nursing Quality Indicators (NDNQI)）的标杆学习值。

《自我提高项目》是施尼克医疗中心用于从本地学生自初、高中起就“文化式”地培育、影响他们的医疗护理的专业素质，进而在大学间实习工作于施尼克医疗中心，这个项目已经产生出17名新的医生加入了施尼克医疗中心。《自我提高项目》还拓展了施尼克医疗中心已经有的提供在职及未来员工和医生的学费资助项目。

施尼克医疗中心不断改进其年度战略规划流程，扩大其医疗执行委员会，邀请医生参与到决策过程中。其结果是，90%的医生表示他们参与于组织，并与组织保持步调一致。

好邻居，好市民

虽然施尼克医疗中心的模拟仿真实验室，培训及检验设施主要是为医院极其自己的员工服务的，但这些设备经常与社区的护士之家、当地红十字会、诊疗及教育中心、学校、当地的流动医疗服务机构分享使用，满足他们的培训和操作需求。

施尼克医疗中心为当地的居民进行免费的身体检查和体检筛查活动；并依赖于有计划的教育项目和健康活动项目，施尼克医疗中心成为当地及周围健康信息的服务主导提供者。

根据社区调查的要求，施尼克医疗中心建立了新的癌症治疗中心。为此，通过“员工伙伴医疗投资委员会”，员工们募集了25万美元，由施尼克基金会在社会上筹集了大约4百万美元。

施尼克医疗中心的使命，远景和价值观

使命：为我们所服务的每一个人提供高质量的医疗护理

远景：成为卓越的组织…每一个人，每一时刻

价值观

l 诚实

l 同情心

l 责任心

l 远景

l 卓越

施尼克基金会

施尼克基金会建立1953年，也是一个非营利组织，使命是发展关系，为施尼克医疗中心提供财务支持。愿景是提供捐赠的机会，扩展各种项目和设备，持续评估医院对基金的使用情况。施尼克基金会管理着一百二十万美元的资产。

在西双版纳澜沧江公开水域颁奖庆功会上，偶遇安徽领队肖鸣华，她告诉我，吴承杰去年因肺癌去世了，心中非常悲伤。

1974年，15岁时，唯一的机会参加正规的游泳训练班，一共才两个月，认识了吴承杰，我们住一个房间，一个房间同住的还有，李忠宜，中国亚运会第一块游泳金5牌得主，茹军，拿过全国冠军，彦庭辉，还有一个Peter，还有一个芜湖的，他们应该都从事游泳了，我练了两个月就退回来了，
2007年在福建莲城参加全国冬泳比赛是30多年以后第一次再见到他，非常高兴，后来又在抚顺的冬泳比赛再见到，中间还去了巢湖半汤干部疗养院，他的工作单位，他家，2008年安徽要组队参加在合肥举行第4届全国体育大会的公开水域比赛，，肖鸣华委托吴承杰找人，吴承杰找到我帮忙，我为安徽组了一个超明星队，有王燕，邵文芳，庞晶，后来因为人数有限，还有河南组队等等原因，他们都去了河南和上海，而男队有孙大革，张涛，冯大伟，再加吴承杰，一共5革人，在2009年绍兴的预赛中，漂亮现身，最终拿了全国体育大会公开水域的中年组团体第一。为安徽拿到一块金牌。但比赛中我发挥不好，（为此，我写了一篇文章在《游泳》杂志2012年第二期上），但最后在分奖金上，吴说申报奖金时只报他们4人，没有我的，要我去问每一个人要一些。还不直接告诉我，我很不高兴：没有我的，和我说一声，也就拉倒了。张涛还问我要不要分我一些。我当然没有要。但为此以后他再也没有和我联系过。有一次春节，他喝醉了，神志不清的打了我一个电话。再也没有消息了，没有料到，这是我们的最后一个电话。
为了一点点小事，我们有些不愉快，真不值得，想想这个体育大会，因为当时说拿孙大革换庞晶，孙大革换来了，庞晶去了上海队，邵文芳很生我气，我和邵文芳一再道歉，也换不来过去的友情了。奖金的事又使得吴不好意思再和我打电话。到死也没有和我联系，哎，真不值得，希望吴承杰在天堂能听到我告诉他，我真的不为这点奖金破坏我们的友谊。
我把这个消息告诉王燕，王燕也很伤感：其实，冬泳换不来长寿。名次奖金也换不来快乐。心胸开阔，健康锻炼才是根本。远离烟酒。
吴承杰，一路走好！晚到的悼念。