宁高宁如何做到1+1>2

在宁高宁空降到中粮集团之前，根据国资委的要求，中土畜公司就一揽子并入中粮集团，变成中粮集团的全资子公司。这的确给中粮集团带来了一个比较大的挑战。

中土畜成立于1949年11月23日，是中华人民共和国成立最早的大型综合性国有外贸公司，以土产品、畜产品、茶叶及其深加工产品的进出口业务为主要经营范围。公司总部设在北京，在境内外拥有全资、控股和参股企业几十家，形成了横跨土、畜、茶三大类商品的全球性营销网络，并通过自己的远洋运输船队与国内外客商建立了广泛密切的业务联系。在过去的半个多世纪里，经过几代人的不懈努力，中土畜已经成为中国从事茶叶、木材、松香、饲料、羊绒、羊毛、可可豆、皮毛等商品进出口贸易的骨干企业，形成了以进出口贸易为龙头的多元化经营格局。55年来，在中国土、畜、茶产品走向世界的进程中，中土畜长期发挥着“国家队”的骨干作用，在海内外享有盛誉。拥有TUHSU、中茶、瑞龙、海堤、猴王、蝴蝶、新芽、KINROSS、凯诺、天鹅、冰川、益浪、地球等多个品牌。旗下拥有利海国际船务有限公司、木材部、中国茶叶股份有限公司、

华润啤酒为何变成了一只大老虎

“华润集团再大，在哈尔滨，哈啤就不饶你新三星，也不怕你。目前在那个区域里，新三星和哈啤竞争是没有任何竞争优势的。我们这么大的企业，怎样在哈尔滨市场上利用我们的整体实力，而不致让新三星孤军作战？通过什么样的方式让对手认为，华润不得了，肯定竞争不过华润？现在人家就不服，认为不就是改了个名吗？怎么找出核心竞争力？”

2002年1月23日，北京华润饭店，在华润集团2002年总经理工作会议上，宁高宁在纵论华润集团的核心竞争力时再次谈到了华润啤酒，他真心希望华润啤酒能尽快从“26只猫”变成“一只大老虎”，从而不惧怕与狼的竞争。

宁高宁的期望在5年之后变成了现实。2007年年初，华润雪花啤酒（中国）有限公司在北京召开新闻发布会，正式宣布华润雪花全国产销量率先突破500万千升，雪花单品销量率先突破300万千升，双双取得全国销量第一。2006年华润雪花啤酒成为中国啤酒行业产销量第一的企业，打破了中国啤酒行业多年不变的格局。

华润雪花旗下的全国品牌——雪花啤酒，继2005年产销量位居全国第一之后，2006年更以303.7万千升

宁高宁的108个挑战

“中粮自身是源自于粮食和食品，现在逐步发展到食品的深加工和粮食的深加工，再发展到生物化工、生物能源，它是一家和自然联系越来越近的公司，这个标识传达一种和中粮自身的逻辑和商业逻辑、战略定位相联系的，来自于自然的这么一种业务的组合。”

宁高宁表示：“用自然的力量来重新塑造一家企业、一个人，甚至一个社会。这并不是我们的喜好所决定的，而是必然的，这可以重塑信仰、规则、价值追求，甚至可以重塑我们的身体。”

宁高宁所期望达到的一个结果是，包括企业标识在内的整体文化系统创造出一个氛围，企业的目标、理想、原则、做法都包含在里面了，“事实上如果你真正理解了这个品牌，理解了这个标志的含义，就理解了中粮，你会由此推导出中粮在遇到一个问题的时候怎么处理，你就不需要看中粮这么厚本的管理规律了，因为它的理念的根基在这里。”

为此，宁高宁已经准备了很久的时间，一边不停地与中粮上下做着各种紧密的沟通与质询，一边进行着信息过滤与沉思。

一个事实是，“空降”中粮几个月后，宁高宁在纸上写下

宁高宁的企业文化观

埃德加·沙因认为，企业文化并不是治愈境况不佳的组织的万能灵药。但事实上，现在企业文化通常被视为组织的变化和发展中的中心因素，这在很大程度上应该归功于沙因的管理理论。

喜欢思辨的宁高宁自然不能放弃利用“企业文化”这一杠杆对于企业内部的“洗脑”和再造。

宁高宁说：“从管理思想来讲，我认为从精神到行动到结果，有一个系统在里面。精神的第一个方块是企业使命。在一个组织里面一定要有一个使命。中粮在过去有使命，只是没有把它统一罢了。组织使命应该与每位员工，特别是经理人的价值观、生活的态度紧密联系，二者是互动的。我觉得，我们的企业到底要做什么？为谁做？将来怎么样？这种理念性的东西，必须是经过我们这个队伍自己提炼出来的。我们真的是想做这个，至于我们具体用什么表述都可以。这是第一步。提炼一定是来自我们每个人的人生观，每个人的价值观，每个人的人生定位。以前我讲过，如果你自身的定位不是在企业里打工，可能你就不应该来这个企业工作，你也不会成为企业的生命，不会成为企业的生力军。”

企业文化归根到底就是一个

宁高宁：企业“止”为安

迈克尔·阿伯拉肖夫在《这是你的船》中这样描述：“无论你喜欢与否，你的做法都会成为组织其他成员的榜样。你对他们有着巨大的影响，他们事事都会从你身上寻找原型。如果他们看到你没有认真执行一项你不同意的政策，他们就会觉得自己也可以这样做；如果他们发现你没有说实话，他们就会认为自己也可以撒谎；同样，如果他们看到你挑战权威，他们也就会变得敢于打破成规。就这样，在这个过程当中，一个组织的文化就开始慢慢形成了。”

吴恩良，一个敢于说真话、有着专业精神与态度的中粮职员，被宁高宁树立成了组织的榜样。

在众多的思考笔记中，爱写小品文的宁高宁专门以一个人的名字为标题写了一篇文章（宁高宁曾在华润集团相继以《金志良》、《付洪炜》等人名为题撰写过专栏文章，以示内心之真实想法）。这个人的名字叫“吴恩良”，是原中粮集团（香港）有限公司财务总监。这篇以《吴恩良》为标题的文章发表在《企业忠良》2005年12月号上。

吴恩良是2005年11月1日因病去世的。因此，可以想象得到，宁高宁握笔写下这篇文章的

宁高宁的施政报告

要知道，6S之所以能在华润集团深入人心，并产生好的管理效果，与宁高宁的主导密不可分。事实上，宁高宁的6S理念萌芽于20世纪末，当他在华润集团刚刚开始掌舵全局的时候。

众所周知，华润集团通过连续的资本并购来达到对行业整合的目的，至少有两个重要问题需要解决：一个是资金链的问题，一个是如何有效控制的问题。对于第一个问题，无论是在华润自身还是在外界看来，显然都不是问题。所以，最重要的疑问，就是华润通过一个什么样的机制能够形成对旗下那么多资产、那么多公司的有效控制呢？

早在1999年5月19日，在华润集团的常董会上，已经出任华润集团总经理的宁高宁提出了“对集团业务管理和发展的初步设想”，被华润内部称之为“宁高宁的施政报告”。就是这个报告，首次提出了华润今后的管理控制模式是“6S”。

宁高宁在这份施政报告中，首先分析了华润集团当时的状况，并犀利地指出：华润面临的挑战并不是资产规模，而是资产质量；不是多元化，而是要下决心专业化；不是短期的资金周转，而是尽快培育现金流量强的、有盈利的业务。据此，宁高宁认为，华

宁高宁：经理人要成为行业专家

2006年9月25～27日，中粮集团在北京举办了第一期“新提拔经理人领导力”培训班。在这个培训班上，近50名新任经理人接受了领导力、KAAPP与经理人考评、团队建设和团队学习、如何做好职业经理人、中粮经理人职业操守等方面的培训。

就是在这个培训班上，宁高宁向参加培训的中粮经理人提出了“做行业专家”的要求。他指出，“这个要求不仅和领导力、团队、组织、职业经理人不矛盾，而且是职业经理人要求里面非常核心的一部分。”

宁高宁之所以选择在这个时间谈“行业专家”的问题，一是中粮经过一年半多的思想碰撞、学习和磨砺，“整体团队的提高、战略的推进以及公司整体的进步已经到了这一步”；二是作为一个历史上以外贸为基础的企业，一个多元化的企业，“万金油”型的人才比较多，这种局面也必须改变。

宁高宁在会上直言不讳地说，过去，中粮对团队成员的专业水平强调比较少，觉得人和人之间没有大的差别。只要好好干、有激情、有责任心、肯努力，搞好和大家的工作关系就成了。这种说法是很对的，但只是一个基础。实际上，从中粮企业内部的

宁高宁的学习型组织与领导力观

总部必须是学习型组织

《第五项修炼》的作者彼得·圣吉是麻省理工学院组织学习中心主任，他的这本著作在风靡全球的同时，也将“学习型组织”这一概念广泛传播。用圣吉自己的话说，所谓的学习型组织就是“一群人不断地提高自己的能力来创造他们的未来，这一切都是靠改变自身而得到他们想要的结果，实现对他们来说重要的事情”。

宁高宁无疑是充分利用了这样的“杠杆”，在逐步撬动整个中粮经理人团队的学习热情。如今，他又希望利用培训这一“杠杆”，继续撬动整个经理人团队。

宁高宁说，总部首先必须是学习型组织，因为它是整个组织的大脑。每天看书，每天做作业，那不是学习型组织。学习型组织是不断思考和不断地搜寻信息，对外界变化反应迅速的组织。只有这样，才能影响、推动业务单元也成为学习型组织。

学习型组织的一大核心就是要有专业精神和态度。提高管理人员的专业水平，是任何一个企业长久进步的动力。无论是财务、贸易、资本市场，经理人都必须在自己的专业上有进步。

宁高宁表示，职能部门

宁高宁：通用克劳顿培训启示
宁高宁曾经去过通用电气的克劳顿村培训中心，并感受颇深。

这个已经被改名为韦尔奇领导力发展中心，常被人们看做是通用电气管理思想产生的地方，在宁高宁看来只是提供了一个场所，关键还要看内容是如何发展起来的。如果你听一下通用电气的每一个人对克劳顿村的认同和熟悉，你就会感受到它的力量所在。

在宁高宁看来，通用电气是一家很有整体认同感的公司。通用电气的人共同的常用词很多，频率最高的是“增长”，几乎在所有的文件里、谈话中，“增长”这个词都以几十次的频率重复；同时，几乎每个人，不论是大的经理，还是小经理，都会说公司要从外部着眼，客户优先；公司要国际化，不仅要国际化销售，还要国际化采购，还要国际化生产；同样，像技术领先、领导力发展、无边界协作、不断变革、简化机构、公司治理、现金流、6西格玛、为投资者创造价值等，几乎在克劳顿的每堂课上都被提到。因此，宁高宁非常感慨：真正摸到通用电气这家公司的核心不容易，可仅从最表面上，从人们的谈话用语就能看出，这家公司的管理思想穿透力是很强的，人们想的一样

宁高宁的“组合论”

很多年前，宁高宁曾在上海淮海路看过Esprit一家店，是年初三，客人很多，店里给人的感觉也很温暖。隔壁是Lane Crawford，大名牌林立，客人不多,店里让人觉得很冷。这给宁高宁带来了一种启示：从战略定位来讲，Esprit的定位在当时中国市场上看来是好于一些更大的牌子。Esprit的细节做得也不错，笑容很真，让人很舒服，“大名牌的店细节都不错，但因为定位的客户群不同，生意就完全不同，战略定位和细节是否配合在这里看得很明显”。

宁高宁想说的是一个企业的管理与组合论，只不过他是拿Esprit做了一个小例子。实际上，宁高宁最早提出“组合论”的概念是在华润集团做总经理的时候。大约是在2000年这一年里，他借《华润杂志》这本华润集团的内刊，以《组合论》为题连续写了10篇文章，详细阐述了如何以不同组合的风格来达到有效管理企业的目的。

宁高宁借这一系列文章阐明了自己的看法：谈到如何管理一个企业，大家会认为有一种最好的方法，其实这种方法根本不存在。机械地套用任何别人成功的方法都会是危险的，企业的地理、社会、人文、政治等环境的不同，时间的不