周鸿祎很能说、很敢说。如果一直说战略、说愿景、说高大上的话题，那周鸿祎就是中国互联网的神级人物，完全可以和马云PK。
但是周鸿祎懂技术、懂产品，不甘心只做精神领袖，不愿意空谈虚无缥缈的战略。有时候技痒难耐，忍不住要秀一下自己的技术和产品功底。战略和愿景，是大道理，更多属于精神层面，成功人士怎么说都有理。而技术和产品，需要小决策，总可以对比衡量，稍不注意就会被人抓住把柄。
红衣大炮最近阴沟翻船，哑火了一次。问题不在大道理，而在小决策。
周鸿祎在自己的新书发布会上，力挺“互联网思维”。为了加深大家的印象，不惜“自曝家丑”，拿自家的路由器当做反面案例。周鸿祎列举出了360路由器的三大错误：外形小巧、内置天线、网口太少。
第一感觉，周鸿祎在说反话，也许是推销路由器的新手段。互联网和娱乐圈早就融合了，互联网自曝家丑，也许是借鉴娱乐圈散播不雅照，为了吸引眼球，无所不用其极。但是看了周鸿祎郑重其事的解释，又不太像演戏。真相究竟如何，谁知道呢。
错误之一，外
中国政府近期对奥迪、克莱斯勒、奔驰、微软、高通等多家国际知名企业进行反垄断调查，特别是7月29日、8月6日连续两次突击检查微软，包括微软多地分公司和外包公司，一时引来外界众多联想。
抛开是非对错，反垄断本身是一种强势行为，是对等条件下的一种对抗。
反垄断，是维系市场健康发展的必须手段，也是企业从乡村走向世界的必修课。被调查的几家跨国企业，早就身经百战。面对政府调查，应对措施相当成熟、合理、高效，值得大看热闹的国内“土鳖”企业观摩学习。
为什么要反垄断，是因为国家和企业的结合日益紧密，国家的实力和战略，不可避免地影响到企业的行为和发展。某个国家利用经济和法律手段，钳制其他国家的行业或者企业，就要做好被其他国家钳制的心理准备。都说打狗看主人，打别人的狗，小心自己的猫，因为两个主人势力相当。对等的实力，才会有国家与国家的对抗。
为什么要反垄断，是因为巨无霸企业的所作所为，已经威胁到了某个市场的健康。反垄断的前提，是存在某个相对成熟的行业市场。很少有哪个第三方国家针对波音、空中客
锤子科技的商业运作相当成功。
2012年5月公司成立，并确立企业的使命是：用完美主义的工匠精神，打造用户体验一流的、具有情怀的、数码消费类产品（智能手机为主），改善人们的生活质量。
2013年锤子科技A轮融资7千万元人民币，公司估值4.7亿；2014年B轮融资1亿8千万元人民币，公司估值超过10亿。2014年5月20日，锤子手机发布会成功召开，正式推出精心打磨两年的首款产品：锤子T1，同时确定了产品价格和上市时间，并接受预订。不管是罗粉，还是罗黑，都开始期盼7月8日锤子手机发货的那一天。
如果一切到此为止，将会是一个略带传奇色彩的励志故事。
相信有很多写手，已经准备好了煽情泪点：老罗，一个成功的英语老师，怀揣伟大的梦想，毅然投身疯狂的互联网。在这个疯狂的时代，专业不是问题、资本不是问题。只要深刻地了解人性、抓住了用户强需求，就能获得疯狂的成功。
事实上，考虑到老罗的个人品牌、资本的鼎力支持、Android的日益普及、手机代工的成熟稳定等因素，锤子T1在国内市场销量达到20万部，应该很
目标，特别是企业的目标，不能仅仅是一种“愿望”。描述目标，如果用的是：希望、应该、最好、大概等等模糊主观的词语，这样的目标形同废纸，根本无法变成切实可行的工作。
谈论目标的时候，基本上都会提到目标的Smart原则：具体的、可衡量的、可达到的、相关联的、有时效的等等。这五项原则，还没有完全统一，存在多种不同的说法，但是总体上，都是为了让目标变得清晰、明确、可行。尤其重要的，是有了可以评测的最终成果。
从目标、到成果、到考核，这是一条相当自然的演进之路。德鲁克提出“目标管理”的同时，提出了“自我控制”，也许就是为了避免企业从目标管理、直接滑落到绩效考核。
德鲁克用了一个非常精当的比喻：航空公司的飞行时刻表和飞行计划。
比如，中国国航CA1835航班，早上08:05从北京首都国际机场T3航站楼出发，10:15到达上海浦东国际机场T2航站楼，全程1178公里。
飞行时刻表，时间准确到分钟。没有任何含糊，明晰易懂，而且很少改变。乘客和飞行员、航空公司和机场后勤，都要根据飞行时
1954年，德鲁克在《管理实践》一书中提出了“目标管理”，目标管理作为一个管理概念，早已尽人皆知。有意思的是，德鲁克在同一本书、同一章节、同一标题、同时提出的“自我控制”，这一概念却经常被人们忽视。
目标管理和自我控制，在德鲁克那里就像孪生兄弟，总是同进同退，互不分离。为什么我们更看重“目标管理”，有意无意忽视了“自我控制”呢。
也许可以武断地说，管理，本质上是和人的“劣根性”作斗争。你我这样的凡夫俗子，往往更看重自己的利益。有了佛家所说的“我执”，不经意间就会：对他人严厉、对自己宽容；对他人严格目标管理，对自己放松自我控制。
的确，我们更容易接受对他人、对外部的目标管理。不太容易接受对自己、对内心的自我控制。
目标管理，尽可能设定量化的绩效成果，让工作不再模糊，让结果清晰可见，极大地减少了事后推诿的可能性。从这个角度，目标管理天生就带有“控制”的基因，“控制他人”的基因。
德鲁克敏锐地认识到了这个问题，在第一次提出“目标管理”的时候，立即就
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设定目标
组织实施
衡量考核
激励沟通
培养人才
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企业管理
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哪些是我们必须做的、哪些是我们不能做的，这个问题是管理的首要问题。
根据德鲁克的总结，管理者只有五项工作：设定目标、组织实施、激励沟通、衡量考核、培养人才。这五项工作，刚好构成一个闭环。
设定目标。关于目标本身，已经有太多讨论。目标的重要性、目标的Smart特征、目标的长期性和短期性等等，大家都耳熟能详。但是，在实际工作中设定自己、员工、企业的目标，始终是一项挑战性很强的工作。
前段时间Google公开了内部OKR考核机制。庞大的谷歌，采用轻量级的OKR，估计会跌破很多管理专家的眼镜。OKR，设定一个目标(Objective)，包含几个关键成果(Key
Result)。可以简单地说，OKR就是设定目标，目标分为两级。不是一级、不是三级，把目标拆分为两级，细究之下，相当符合人性。
组织实施。设定好了目标，就要投入资源去完成，这是一个动态的组织实施过程。组织实施有两个关键问题。第一个问题是人，有没有合适的员工，有没有合适的带头人。如果没有，是内部调配、外部空降、还是从老员工中培养。人员的汇报关系，必须一开始就非常明
一觉醒来，上届世界杯冠军西班牙队完败在智利队脚下。赛前的夺冠大热门，小组赛两连败。进1球，丢7球，得0分。以这样一种近乎耻辱的方式离开世界杯，实在是匪夷所思，跌破一地眼镜。
当然，赛前没想到，赛后一定想得到。铺垫盖地的专家，携带着铺天盖地的专业分析，正铺天盖地扑面而来。很难说这些分析不专业、不准确，因为比赛就在那里。从已经发生的现实中，选择一些片段，进行一些推演，得出一些结论，并不是很困难的事情。
最难的不是事后总结，而是事前预测。相信全世界资深足球人士，加在一起都赶不上一名神一样的新浪网友。该网友赛前投注200元，两场比赛不光猜对了结果，还蒙对了比分，最后赚了20万。不要看轻网友的胡乱猜测，就像不要看重专家的赛前预测。因为两者和实际的距离，几乎同样遥远。
单看本届世界杯的表现，西班牙豪门已经彻底没落。2008年强势崛起，两届欧洲杯冠军、一届世界杯冠军，再到此次惨败。六年时间，天翻地覆。无论专家还是球迷，面对神庙的轰然倒塌，谁不茫然失措呢。六年间发生了什么，让西班牙战车变得如此不堪一击。
最近一段时间，各行各业都在“叫嚣”互联网思维。似乎不引入互联网思维，家电业危在旦夕、饮食业无路可走、教育界日落西山、娱乐界暗无天日。
的确，互联网思维顺应了信息时代的大趋势，极有可能给行业带来颠覆式创新。谁在这一周忽视互联网，谁就可能在下个月被淘汰出局。在近乎恐慌的气氛中，企业家们不得不拥抱互联网，不得不用互联网思维武装自己。
光有互联网思维肯定不行，必须把思想变成行动，这一步往往会难住绝大部分思想者。思想不能变成行动，问题究竟在哪里呢。
问题不在变革的动力，企业家恨不得立即投身互联网洪流之中；问题在于放弃的决心，这才是生死成败的关键。
德鲁克《21世纪的管理挑战》第3章“变革的引导者”，在谈及“变革原则”的时候，德鲁克认为变革的第一原则是：放弃昨天。
为什么“放弃昨天”是所有原则的基础呢，道理本身不复杂。企业的资源总是有限的，无论人才、资本，还是时间，都极其有限。不放弃昨天，意味着必须为昨天继续投入资源。此时此刻，再怎么强调互联网思维、再怎
5月20日，锤子手机正式亮相。老罗团队深耕两年，产品从无到有，团队勇气惊人，成绩也很亮眼。从发布会视频和图片看，锤子手机已经很有特点了。但是，在这个智能机泛滥的时代，要推出一款让人惊艳、让人非买不可的手机，已经千难万难，需要的资源也远非一个初创企业可以承受。
iPhone每年都在升级换代，全球销量接近天文数字，不可谓不成功。可是iPhone新产品对业界的冲击，再也无法达到2007年的高度。后乔布斯时代的苹果，得利容易，求名困难。要想名利双收，不仅需要乔布斯那样的人，还需要iPhone一代、iPad一代那样划时代的产品。两美兼备，难度之大可想而知
硝烟四起的智能机市场，iPhone一骑绝尘，三星Galaxy的S和Note系列、索尼的Xperia
Z系列，特点异常鲜明，抢去不少眼球。而国内市场群机混战，数十个品牌拉拉扯扯，看不出谁有绝对优势。
锤子科技入行搅局，时机是否恰当呢。三大原因，不能否定锤子的抉择。
第一，机不可失。现在是移动互联网的天下，是“机”的天下。智能手机，是一个尚未成熟的巨大市场。现在进入
吉姆.柯林斯《再造卓越》，研究了企业衰落的五个阶段，特别关注了一些历史上从优秀到卓越的企业，为什么没有基业长青，反而无可奈何花落去，在历史长河之中零落做泥碾作尘。
和企业相关的话题，总是复杂难解，几乎得不出什么简单通用的结论。现代管理学创始人彼得.德鲁克，也不得不再三提醒管理者，企业管理是一门学科，但本身并不是科学。成功、抑或衰落，这样一个超级复杂的问题，注定了没有科学般准确的答案。
事实上，成功的企业，各有各的机缘；衰落的企业，也各有各的不幸。
无论是成功学、还是衰落学，都很容易陷入“先入为主”、“选择性失明”的误区。比如，先有结论“创新对企业的成功至关重要”，为了证明这个结论，就从历史上的成功企业身上，寻找“创新”的例证。同时从历史上的衰落企业身上，寻找“不创新”的证据。整个论证过程，有理有据，激情四溢，似乎无可辩驳。
而实际情况也许完全相反，因为真实的信息远远比选择出来的多样。成功企业身上，确实有“创新”的例证，但是稍微仔细一点，绝对可以找到“不创新”的证据，甚
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