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财经

分类: 财经大事

“2018年过去了,我很怀念它。”

2018是一个分裂与转折的年份:开年的是抖音、智慧零售、AI,人人争着抢滩新机遇;年中,消费升级还是降级,争论不休;下半年,凛冬来袭,减速的减速,调整的调整,裁员的裁员。

一片哀声里,智慧零售是为数不多坚挺的领域之一。在过去的一年,智慧零售真正开始生根发芽,一场影响亿万人的零售变革拉开。

其中,此前于电商冲击下刚缓过劲来的传统线下零售,终于迎来了自己的高光时刻。并购、对外合作、开店、组织变革……这些在过去的一年中屡见于线下零售。

“全年开店8000多家”的苏宁,是这场变革中的代表之一。在去年热门的便利店、渠道下沉、社交电商领域,苏宁尽有布局,分别是苏宁小店、零售云、苏宁拼购。

它们被称为“黄金三角”,是苏宁在智慧零售时代实现赶超的助推器。在1月15日的苏宁“年终大赏”年会上,“黄金三角”也多次出现在讲话、发言与奖励名单中。

如果说O2O是线下向线上靠拢,那么智慧零售则是线上走向线下,线下的主动权提升。曾在电商冲击下颇受影响的苏宁,经历O2O与科技的淬炼后,在主场回归线下时试图实现赶超。

“善争者,与天争,不与人争。与人争,胜亦有限;与天争,胜则无穷。”随行业变迁几度浮沉的苏宁,是零售行业中从“与天争”中走过来、为数不多的企业之一。

01|苏宁的理想与现实

“当前行业已经迈入场景互联网零售的新时代,互联网进入苏宁主场,节奏由我们来掌控”, 2018年1月,苏宁控股集团董事长张近东曾在一次内部沟通会上说。

当时,智慧零售正大行其道,便利店、生鲜超市等线下零售,以及社交电商、无人零售等新业态、新概念快速发展。另一方面,拼多多、抖音等高速增长,消费分级和渠道下沉成为驱动经济增长的主要推动力。

在浮世变换中,不满足只是把智慧零售挂在嘴上,或者做一个旁观者的苏宁,于2017年开始了零售变革。当年年初,它提出了智慧零售,并进行了无人店(苏宁易购Biu店)、零售云门店、苏宁小店、家居等探索。

随着探索的成熟,其门店扩张计划于2018年全面开始。2017年12月,张近东在南京宣布了大开发计划:到2020年,苏宁线下门店要突破2万家,交易规模则要冲击4万亿,其中到2018年,苏宁计划新开5000家门店。

苏宁控股集团董事长 张近东

“要用百米速度跑马拉松,哪怕丢盔弃甲,也要把(智慧零售的)红旗插向山峰,这就是胜利者。”在张近东看来,线下零售发展时机到来,而线下是苏宁的主场,对苏宁来说这是一次至为关键的机遇。

登峰,造极。2018年1月16日举办的年终大赏,苏宁将主题定位“造极”:以极客的精神和极速的方式,创造出智慧零售的极物。

事实证明,在过去的一年时间里,苏宁确实走出了“极速”——新开门店数量达到了8000多家,远高于规划的5000家,苏宁零售云甚至曾一周开出112家门店。

其中,苏宁零售云覆盖了全国20多个省份,新增门店2000家。通过这些门店,零售云覆盖到了8000万以上消费者,通过连接上游厂商、零售商和终端消费,改变了传统零售。

在四川甘孜州康定县苏宁精选店,店内产品多为零售云根据当地消费者需求向厂家定制的产品,将C2B全链条进行了打通和运用。

苏宁小店,则是苏宁门店增长的主力军,新开超过4000余家门店。在北京,2018年苏宁小店签约储备近600家,全年新开店达到500家,在便利连锁业态中门店数量第一;在便利店发达的上海,苏宁小店开出541家门店……

同时,苏宁的业态迭代也堪称“极速”。有消费者在对周围的苏宁小店进行观察后,给苏宁小店官方提出了三四条意见。大概四天后,该消费者再去小店,发现“上次反馈的苏宁小店问题,今天观察了下,基本上改进了”。

2018年,零售业可谓鲜花着锦,只是在外表的锦簇花团外,便利店退出与倒闭、生鲜超市资产被剥离、无人货架死亡或转型等负面事件不断,已如秋风扫过,虽不至一地鸡毛,却有零星凉意。

这一背景下,高速扩张的苏宁也被外界质疑:盈利如何,管理、服务能否跟上,未来是否也同它的扩张速度一样快速坍塌?

“2019年开店15000家”,“2019年预计新增超过8万个就业岗位”,苏宁近日公布的2019 年目标表明其扩张仍在继续。

只是正如年会主题从“造极”变成“极智”那样,据掌门人张近东解释,今年苏宁的智慧零售发展在速度之外还会追求质量,讲求内涵。这又是另一段故事了。

02|“黄金三角”

2018年的苏宁,有这样三个标志时刻:

当年1月26日,刘家窑桥东和西马厂,两家苏宁小店开业,这是苏宁在北京的首批苏宁小店;

当年8月8日,南京,苏宁易购零售云合作伙伴大会召开,已有1000家苏宁零售云正式走上台前;

当年8月18日,苏宁拼购上线,在苏宁APP首页有入口外,它还有了自己的独立APP。

小店、零售云、拼购,被认为是苏宁智慧零售的“黄金三角”——这稳定的三角,也是苏宁零售变革探索的急先锋。

互联网时代,流量入口是兵家必争之地,BAT之所以成为巨头,正是因为分别把着搜索、电商、社交流量入口。在重选址、一个区域可能只有一个门店存活的线下,抢占流量入口变得更为重要。

苏宁的“黄金三角”瞄准的都是离终端最近的流量入口,不过定位不同,互为补充。其中,苏宁小店,覆盖的是全国一二线的居民社区;苏宁零售云,覆盖的是全国的四五级县镇市场;苏宁拼购,面向的是乡镇等低层次市场,满足的是消费者的长尾需求。

当占据一个流量入口后,其就有无穷的可能。比如在社区流量入口,现在可能更多的是卖蔬菜、水果,之后还可以接入租房、找工作等服务。

苏宁小店的规划正是这样。未来,在零售之余,它还将成为苏宁物流、苏宁金融等产业的终端入口。

秉持着“大店更全、小店更近”的原则,今年苏宁还将大力发展苏宁小店,以北京苏宁为例,它将再开500家。

对于“黄金三角”与苏宁零售其他业态的关系,北京苏宁易购总经理郝嘉如这样说道:“它们三者就像是一个毛细血管网,与苏宁的城市核心商业圈的大动脉形成生态,这实际上也是真正的‘大零售’本质。”

在智慧零售对“人货场”关系的重构中,“人”、“场”这两个要素只是开始,比如重构了“场”的无人零售,重构了“人”、“场”的社交电商。实际上,“货”这一要素的重构将推进智慧零售向前一步,走向供应链端改造。

“未来智慧零售变革的下半场,供给侧的变革将是核心”,招商证券在研报中称,“未来的供给侧变革有望走向深入供应链上游改造和中台赋能的道路,数字化和标准化将是其中核心”。

虽然小如“毛细血管”,但“黄金三角”在流量入口外,还承担着苏宁供给侧改造的任务,零售云、苏宁拼购等莫不如此。

其中,苏宁零售云加强了与上游厂商的合作,比如美的、海尔等,按照下游零售商(即加盟商)反馈的需求,零售云可以直接向厂商定制产品,即C2B反向定制。

正式启动不久的苏宁拼购,也在走这条路。去年12月末,苏宁拼购推出了“拼品牌”计划,将孵化10000家中小品牌,运用苏宁大数据指导工厂生产,并将从中选取40家明星品牌进行重点培养。

在年会上,张近东说,今年苏宁要做的首要任务是丰富商品品类和供应链变革,包括丰富百货类目,推动智能供应链的发展,实现精准定制的规模化发展,全面提升供应链效率。

03|轻舞的大象

长久以来,传统零售与电商之间泾渭分明,虽没有“一亿元赌约”那样的针锋相对,但少不了相互较劲——一方拿着经验与利润,一方手握用户与GMV,多次交锋。

当然,线上线下融合的大趋势是明确的,所以有了传统零售向电商靠拢的O2O,有了电商攀亲传统零售的“智慧零售”。

智慧零售时代,竞争的焦点回归线下,过去一段时间传统零售被电商压着打的日子终于过去。

起家传统零售的苏宁,经历了线下称雄、电商侵蚀、O2O转型,在零售风向再次变换时,终于迎来了主场作战。“现在是进入我的优势与核心地带”,对于线下的崛起,张近东说。

2017年,苏宁小店、苏宁零售云门店、苏宁拼购这三个“金三角”的探索与雏形均在那一年开始。后来,张近东在对2017年作总结时说,它证明“大象不仅可以跳舞,而且很快”。

到了2018年,一鼓作气的苏宁,开始了“3年20000家”的线下计划。

“目前整个零售行业正处于场景互联网发展的起步期,拥有巨大线下优势的苏宁已经抢占发展先机,只有坚定推进大开发战略,才有机会将发展优势转化为新时期的竞争胜势”,历经商海沉浮的张近东明白时机的价值。

“势”,其实是苏宁早已有了的。

当3C电商以惊人的速度扑面而来的时候,已在做着电商储备的苏宁,加快了其互联网进程。将渠道、商品、服务搬到网上的“+互联网”,它于2013年完成,并当年提出了线上线下同价的O2O策略。

来源:公开资料、招商证券

从2014年开始,苏宁开始了“互联网+”,以互联网的技术与思维全面改造苏宁,快速推进大数据、云计算、金融科技、物流科技等的发展。这时的苏宁,与其说是在追赶,不如说是在弥补,弥补自己在互联网、在科技上的不足。

到了新的零售时代,终于迎来线下高光时刻的苏宁,蓄势而发,开始了“智慧零售”探索。而且,这些“势”在2018年得到了爆发——它超额实现了当年的门店任务,也找到了“黄金三角”作为智慧零售的支撑。

“今天,我们提出三年总数20000家门店,外界说苏宁是大跃进,我想,时间会证明一切。” 张近东曾在一次内部沟通会议的最后表示。

2019年,苏宁的势能还将进一步得以释放。比如它计划打造“智慧零售CPU”,将零售核心能力模块化、产品化、技术化、规则化,利用AI技术,打造采购、运营、服务、风控4个智能引擎,最终构建一个支撑智慧零售持续发展的大中台体系。

不动则已,一动千钧,这是大象轻舞的力量。

04|结语

在龟兔赛跑中,众所周知,乌龟以持之以恒的毅力获胜,兔子则因中途懈怠而落败。到了互联网时代,这个故事还可能有另一个版本——有毅力的乌龟跑得越来越快,轻便的兔子则背上了甲壳,负重前行。

在瞬息变换的中国,很多企业家和创业者却以“长跑”来比喻企业竞争。有的人因为没水没补给倒在了半路,大多数的人仍然还在路上,或许短时掉队,或许再回前几名。

如今中国的创新与企业发展,已经没有成例可循,所有的探索都有意义。对于爱总结的中国人来说,经验更为可贵,苏宁的大象起舞正可作经验一谈。

来源:一点财经(yidiancaijing)

作者:邱   韵

编辑:刘   煜

封面:陆   露

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房产

分类: 财经大事

恒大董事局主席许家印似乎对新能源汽车势在必得。

在宣布与贾跃亭的FF汽车结束合作纠纷、达成重组和解仅半个月后,恒大旗下恒大健康于北京时间1月15日傍晚公告宣布,以9.3亿美金收购NEVS的51%股权,并获得多数董事席位。

为了助力收购顺利达成,恒大还同意向恒大健康提供资金支持。双方订立贷款协议,恒大向恒大健康提供金额11亿美元无抵押贷款,为期三年,年利率8%。

在前序投资(FF)历经波折最终尘埃落定之后,恒大以迅雷不及掩耳之势迅速拿下瑞典NEVS,在新能源汽车领域再下一城。

NEVS是谁?恒大为什么青睐新能源汽车?新能源汽车将把恒大带向何处?一切的一切,都正伴随着恒大的排兵布阵,让问题的答案变得日渐清晰。

01|新能源汽车再下一城

NEVS是谁?这是许多人看到新闻后产生的第一个问题。诸多背景资料则显示,能让世界500强企业看中的标的,必然有其过人之处。

提起NEVS大众或许会感到陌生,但提起它背后的瑞典“萨博汽车”却是闻名全球。萨博汽车诞生于二战期间,脱胎于军用飞机制造企业,其将飞机制造技术和经验运用于汽车生产,并以极致的技术性能和安全性能著称。

作为一家总部位于瑞典的全球性电动汽车公司,NEVS于2012年成功收购了有75年历史的瑞典萨博汽车公司的核心资产及知识产权,继承萨博“人车合一、贴地飞行”的品牌基因及源于北欧的深厚技术底蕴。自入主后,NEVS就开始转型新能源汽车。

在技术上,NEVS自主研发的知识产权涵盖“三电”动力系统、车联网、生产和制造等领域,如电池冷却系统、车辆安全系统及车载空气净化系统等均为世界领先技术。

公司拥有完全自主知识产权的Phoenix系列纯电动汽车研发平台,具备屈指可数的纯电动汽车整车正向研发能力。其全球领先的自动驾驶技术已实现量产级应用。

NEVS焊装车间

除此之外,NEVS拥有已达到量产能力的瑞典特罗尔海坦以及中国天津生产基地,并正在筹建上海生产基地。NEVS也是目前获中国国家发改委和工信部核准的新能源汽车整车资质十家企业之一。

基于这样的优势地位和时间契机,NEVS与恒大一拍即合。继FF和广汇之后,恒大9.3亿美元收购NEVS的51%股权,在新能源汽车领域再下一城,也标志着恒大高科技转型又迈进一步,意义重大。

02|全产业链想象空间

从入股FF,到成为广汇集团二股东,再到并购NEVS。虽然中间略有波折,但恒大依然一往无前,接连三次大手笔投资新能源汽车,显示出许家印在布局新能源汽车上的信心与决心。

恒大为什么执着于布局新能源汽车?

答案或许是多方面的。

从恒大自身来说,当下房地产行业面临的天花板已清晰可见,各大房企都在积极寻找转型和突破的未来与方向。

恒大集团董事局主席 许家印

许家印在2018年初提出新战略方向,宣布要积极探索高科技产业,逐步形成以民生地产为基础,文化旅游、健康养生为两翼,高科技为龙头的产业格局。而新能源汽车正是恒大在高科技领域选择的突破口。

从新能源汽车行业来说,当前中国汽车工业正面临转型升级的关键时期,新能源汽车是新一轮科技革命和产业变革的重点领域,拥有广阔的发展前景和无限的未来商机。

公安部数据显示,2018年,全国新能源汽车保有量达261万辆,占汽车总量的1.09%,与2017年相比,增加107万辆,增长70.00%。其中,纯电动汽车保有量211万辆,占新能源汽车总量的81.06%。从统计情况看,近五年新能源汽车保有量年均增加50万辆,呈加快增长趋势。

与此同时,以新能源汽车为主的共享汽车行业也正在进入市场发力期。有统计称,2017年中国互联网共享汽车市场规模是18亿元,2018年市场规模预计将达36亿元,到2020年突破117亿元。

去年底,滴滴CEO程维甚至预言:“到2020年,将有一半汽车专为共享出行设计。”

目前,NEVS已与国家电网、滴滴、微软等国内外优秀合作伙伴达成深度战略合作,共同推动共享汽车、充电运维网络、租赁、金融等发展,提供智慧出行解决方案,打造绿色移动共享出行生态,不断提升用户体验。

从这个意义上来说,恒大坚持布局新能源汽车,正是希望赶在新能源汽车“机会窗口期”之前率先进入到这一领域,参与到推动全球汽车产业转型和基于新能源汽车的共享经济发展中去。既抢占先机和商机,又助力环保经济的发展。

03|新恒大的新未来

最好的关系是互相成就,恒大与NEVS之间正是如此。

而比照恒大在地产领域的发展路径和取得的成就,我们或许也可以为恒大新能源汽车的未来发展增添更多的期待。

恒大最新发布的数据则显示,2018年,恒大超额完成全年5500亿的年度销售目标,实现销售额5513亿,销售面积5244万平方米,继续稳居房地产行业销售排行榜前三。公告还表示,恒大2019年销售目标为6000亿,继续保持稳健增长。

截至目前,恒大总资产已达1.77万亿,年销售规模超5500亿,累计纳税超2000亿,慈善公益捐款超115亿,员工14万人,每年解决就业260多万人,在世界500强排名第230位。

而在把“衣食住行”中的“住”做到极致以后,许家印正在大民生领域为新恒大铆定新的未来。

一点财经(yidiancaijing)了解到,恒大在2018年初提出新战略方向,宣布要积极探索高科技产业,逐步形成以民生地产为基础,文化旅游、健康养生为两翼,高科技为龙头的产业格局。

其中,恒大高科技被恒大定义为打造百年老店的重大战略决策。

据此,恒大与中科院达成全面合作,计划未来10年投入1000亿,在智能汽车、生命科学、人工智能、先进制造、新材料、新能源、信息技术、现代科技农业等重点领域,与中科院共同创建引领前沿科技的“三大基地”。

而恒大对新能源汽车的入局,正是恒大高科技战略的重要组成部分,同时也是恒大在地产业务之外多元化发展的重要方向。

从一个更加宏达的视角来看恒大的谋篇布局,在并购NEVS后,恒大将正式打通产业链,具备他人没有的突出优势。

具体来说,未来,NEVS将通过与国家电网合作,并结合恒大遍布全国的智慧社区与城市充电网络布局,以及广汇集团的渠道资源,建设无忧的充电网络。

恒大是中国最大的地产开发商之一,在中国280多个城市拥有项目超过800个。恒大同时又是广汇集团第二大股东,旗下广汇汽车是世界最大的汽车经销商。

这也就意味着,在对接NEVS最先进电动车技术之后,恒大将打通新能源汽车领域的产业链,构建起完善的渠道、销售、服务等体系,也为恒大新能源汽车的战略布局打开更加广阔的想象空间。

04|结语

孔子登东山而小鲁,登泰山而小天下。当下的恒大,正从一座高峰,向另一座高峰攀登。唯有望得更高,才能走得更远。

从地产到新能源,从“住”到“行”,5000亿恒大正在迈向一个全新的未来。

来源:一点财经(http://www.yidiancaijing.xin/)

作者: 王    鑫

编辑: 崔登攀

封面: 陆    露

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财经

分类: 财经大事

2018年,盒马成为新零售模板,实现快速复制。同样,2018年,旅游行业中新零售也愈演愈烈,其中OTA是先锋,早在2015年就有OTA开始了门店。

曾经,有传统旅游行业人士对OTA发展线下门店发表意见,认为“凡是在旅游服务领域看起来发展得特别快的事情,也会特别快地消失”。

这句话出现于2017年年中。而2018年,无论是声势还是发展上,可以说OTA的全面门店探索才刚刚开始。

伴随着行业内外不同的声音,旅游新零售一路发展。有消息显示,去年携程门店达到了1700家,门店数量远超大多数线下旅行社;途牛直营门店同样在快速增长,当前门店数量已有近500家……

而在发展上,其基于互联网自带的技术与思维,才刚刚走向线下,将智能、数据、标签等与线下结合,让传统的线下旅游有了一点新面貌,而OTA门店或者说旅游新零售也才刚开始。

01|线下旅游新势力

在北京市东城区的地下一层,在地下超市入口旁边,有一个携程线下门店——这是携程在北京最早的一批线下门店之一。有一个老人正停留在门店前的商品信息展示面板前,寻找适合出游的线路,留心每条线路相对应的价格。

这是2019年1月,距离这家线下店开业已有一年半的时间。在2017年6月刚开始营业时,类似的画面已多次发生——白发苍苍的老人,三两门店工作人员,在蓝白相间的背景下交流、互动。

近年来,在多样、多变的商业流变中,线下门店和渠道下沉成为确切的发展方向之一。在旅游市场,多年不沐风雨的线下旅游迎来了资本、互联网,OTA成为旅游线下门店布局的重头戏。

比如如今稳坐OTA头把交椅的携程。

它于2017年3月正式宣布门店拓展计划,当时离携程宣布战略投资旅游百事通已有一定时间,投资基本完成。旅游百事通当时已覆盖全国的20多个省市,其以加盟为主的连锁经营模式已经经过验证。

此后,一直尝试走向线下的携程,以旅游百事通的加盟模式为模板,开始了携程旅游门店、去哪儿门店落地的探索之路。2018年,携程旅游门店已有1700家,今年计划拓展至3000家。

携程之外,同程、途牛、驴妈妈等OTA也早已经开始布局线下门店。

其中,同程在2015年下半年开始直营门店探索,门店数量有126家,途牛同样采取直营模式,从2017年开始,到2018年门店数量已有近500家;

同携程一样采用加盟模式的驴妈妈,去年门店有近800家,且大多分布在华东地区……

在OTA之外,在资本的影响与带动下,其他势力也在大力布局线下。比如想建立旅游全产业链服务的腾邦国际,通过投资并购的方式从2017年开始全国门店加盟,当前已有超过3000家门店,主要分布在华南及华东地区;

比如背靠资本市场的众信,同样通过收购的方式,在华东等市场进行了门店扩张,截至去年年中,众信旅游直营门店152 家,准直营门店253 家(江西、河北和内蒙古)。

此外,还有背靠律所、金融等板块的盈科旅游,号称已有上万家加盟店;其他新兴线下门店品牌,大的门店数量也有超过2000家。

与国旅、中旅、青旅等传统势力相比,这些新兴门店力量的发展可谓相当迅速:这些势力的门店数量均不足2000家,而门店数量看起来很多的康辉,没有统一运营,基本上相当于同一品牌下的门店集合体;更不用说在各地小有实力的当地旅行社,整体来看品牌众多,布局分散。

“传统旅行社行业非常零散,比如国旅,基本上各地都有当地的分公司,管理混乱,甚至品牌等完全不同”,有业内人士分析道,“一开始国内旅游行业需求很大,而供给不足,入门门槛低,使得很多人冲了进来”。

而在新的时代,新的供需导向、新的行业格局,注定了那些新闯入线下的势力们有着不同的思考和谋划。其中尤以手握互联网和资本的OTA为甚。

02|新增长?

携程对旅游百事通的收购宣布于2016年10月。那个月,在云栖大会上,马云提出了“新零售”,自此,新零售迅速席卷资本和各行各业,成为所有的零售相关行业都在思考、探索的命题。

当然,也正是在2016年,美团王兴提出了“互联网下半场”的概念。刚踏入移动互联网没几年,整个互联网形势再次发生变化,线上流量红利期结束,流量成本日益攀升。

有数据显示,2015年一季度,天猫、京东的获客成本在171元/人、97.8元/人,到了2017年两者获客成本均已超过200元,其中阿里在412.5元,京东在284.82元。

在线旅游行业同样如此。

曾有旅游行业门店工作人员透露,实体门店获得一名下单客人的成本在600元-700元。同时,在线旅游方面的业内人士曾透露,出境游交易用户的获客成本在2000元。

“线上知道流量非常贵,我们获取客户是很难的”,中青旅遨游网总裁助理、首席销售官韩杰补充道,这两年互联网红利过去之后,线下门店都在增长,无论在业绩上还是从交易来看。

同时,2016年,在线旅游的市场格局基本奠定,但是经过20年的发展,在线旅游渗透率仅为15%。虽然旅游行业的互联网渗透率仍在持续攀升,但是寻求快速发展的在线旅游将目光投向了更广阔的的线下市场。

携程CEO孙洁就曾在2017年 Q3的财报电话会议上表示,中国旅游度假行业的在线渗透率仍然很低,所以线下门店对携程来说是一个很好的补充。通过线下店,携程不仅能提供更为多样的服务,还可以拓展一些难以通过线上渠道获取的客户,比如中老年人群。

携程方面曾公布的数据显示,其线下门店线下和线上客人重叠度非常低,只有10%至20%,门店客人80%都不是以前线上的客人。

此前,携程方面表示,携程门店在2019年会逐步将渠道下沉至三四线城市,甚至是县级城市。

“去年携程门店开始运营的时候90%以上的用户是老年人,而现在这个比例正在逐渐降低,青年、中年人群的比重正在上升”,携程渠道事业部运营中心负责人黄剑峰表示。

而且,正如黄剑峰所说,不管是OTA向线下走,还是传统社向线上走,其背后都是由顾客的消费习惯决定的。

中国当前互联网化程度较高的几个领域包括服装、日化、3C等,都属于标准化的产品。

而在旅游行业,同样也是酒店、机票等标品的互联网渗透程度高,而旅游度假则是明显的非标品,碎片化、个性化因素强,互联网渗透程度低,而且需要大量的线下咨询服务。

同样,随着支付、手机等的发展与成熟,线上与线下的界限已经不那么泾渭分明。“真正区别一个客户是线上还是线下的,很难,” 韩杰表示,“有可能他上午开车的时候拿手机看产品,中午到电脑上看一看,然后看周边有一个门店,晚上到店里去逛逛”。

一点财经(yidiancaijing)在到一个OTA线下店体验时发现,根据消费者的时间、偏好等诉求,店员为他们提供了目的地和产品推荐,并着重介绍了不同产品之间的差别,这些差别有可能是线上咨询时不会注意到的,比如某个行程中酒店靠海、下午茶好吃等等。

同时,店员在向用户推荐产品时,经常选择的是添加微信好友,把一个旅行产品的行程、图片等通过线上发送给消费者。

03|新门店

经过20多年的发展,传统旅游门店的衰弱有目共睹。

有入行较早的旅行社从业者回忆道,之前旅行社利润率可以达到15%左右,而随着价格战的加剧,线下旅行社的利润出现了大幅下滑,降到10%、5%乃至最后没什么利润。

而且,随着地租、人工等成本的上涨,线下门店的成本也在攀升。在众信旅游、凯撒旅游的2018年半年报中,一点财经(yidiancaijing)发现,其营业成本增速基本与营业收入增速持平,且销售费用增速远高于营收增速。

“门店其实一直在衰败”,上述业内人士表示。而OTA等新力量、新模式的进入,可以说一定程度上在给传统线下旅游注入了新的元素。

线下旅游门店在整个旅游行业中相当于是旅游资源与消费者沟通的枢纽,一侧是产品,一侧是服务,这两者也正是其核心竞争力。

在产品上,传统线下旅行社通常的上游供应商有限,或者是地方性的,这决定了其产品是有限的,且有一定的局限性。当前行业中,除了众信、凯撒等门店,这是大多数线下门店的现实。

与之相比,OTA等在产品端具有丰富的储备,OTA门店背靠的是其整个产品库,体量远远高于线下门店。比如黄剑峰介绍称,一个旅行社的数据里可能只有1万个产品,而携程的产品库起步是200万。

这些产品中囊括的不仅仅是传统的跟团游,还有众多的自由行产品。此前线下客群的偏好以跟团游为主,愿意跟着旅行社设计好的全产品流程走,而近年来其需求已经发生变化,更注重体验和享受,更偏好自由行、小包团产品。

而在传统的旅行社中,其产品供应仍然主要以跟团游为主,其占比可以达到90%,而OTA丰富的产品库存则可以满足用户更多样、个性化的需求。

途牛旅游网笛风平台事业部总经理高建曾表示,自由行主要是在线上售卖,而线下用户其实也有自由行需求,但传统旅行社没有能力卖,因为没有系统支撑,这可以说是线下旅行社的痛点所在。

与之相比,OTA可以提供酒店、机票、门票、当地玩乐、火车票、体育赛事等产品。

黄剑峰也表示,携程门店的自由行产品占比应达到20%,而两年前这个比例只有2%,如果从单价来看,这部分已经占到70%。甚至有些产品专供门店,比如周边一日游、专项团产品等。

在产品上,OTA门店的另一特性在于智能。凭借其技术能力和数据分析能力,它们可以对线下门店进行数据分析,通过门店标签化、用户标签化,为每个门店的运营提供指导。

比如,携程门店正在进行千店千面探索,黄剑峰介绍称,可以根据每一个门店的销售团队(教育程度、年龄层次、从业习惯)、门店位置以及周围的商圈分布、人群分布等特征,决定这个门店适合售卖什么产品,让每个门店都有不同的销售和推广活动。

当前,其已有至少10个以上的门店标签,涉及传统型门店、自由行门店、高端游门店等,顾客群也有众多标签,以做到门店标签和客户群的匹配。

对于线上OTA来说,这样的标签与分析显然已驾轻就熟,当前其线下的重点在于重新收集、构建此前不被线上覆盖的数据与分析。

对于区域特征明显的传统线下旅行社来说,这无疑是新奇的,也是影响深远的。

04|两种路径

“OTA开线下门店肯定会与传统线下旅行社展开正面的竞争,尤其会成为广大中小型旅行社的直接竞争对手”,有地方旅行社管理者将OTA的进入看做是对传统旅行社的威胁,而且与其看法类似的不在少数。

真的如此吗?OTA等新力量的进入,给线下旅游这个传统的领域以及传统门店带来了什么?

一方面,OTA新模式的进入,进一步激活了线下门店市场。在OTA等新势力迅速进军线下的同时,传统的线下力量也在反扑。

传统线下旅游社最大的优势在于服务,有的线下门店也许体量小,但是其在一定区域内形成了稳定的影响力,拥有了相对固定的消费群。

在上述业内人士看来,线下旅游服务的根基在于区域性,在于人,“与产品、品牌相比,中老年群体其实更信任的是人,而在一定区域内,传统旅行社具有明显优势”。

线下旅行社同样熟知自身优势,比如有的地方旅行社加强对社区的维护和服务,以就近原则为每家门市划片维护,使旅游服务与社区服务更好融合。

另一方面,当前OTA的门店运营主要分为两种方式,一种是直营,同程、途牛采用的正是这样的模式;一种是加盟,携程系、驴妈妈采取的是这样的方式,只是其中也有区别,驴妈妈只是把品牌授权给当地社,与线上资源无关。

直营,易于管理,也易于创新与迭代,只是需要自负盈亏,运营成本高,不易铺开。因此,同程、途牛在门店数量上远远小于携程,甚至曾在2016年有300多家门店的同程,其门店收缩至不到150家。

加盟,扩张速度快,店员已有从业经验,能更迅速地开展服务,只是其管理和服务标准化是难点。如同电商同传统零售从对抗到合作那样,在线下门店上,OTA与传统门店也有着合作一路,加盟即为路径之一,或者可以说是当前OTA门店的唯一路径。

“携程提供了完整的客户订单管理系统,以前需要自己花钱买流量,现在携程可以统一营销,给门店导流”,黄剑峰介绍了携程门店的合作方式之一。

05|结语

从当前来看,借助旅游百事通的管理与标准化流程,携程的门店扩张迅速,且仍在快速扩张。

只是不管是直营还是加盟,都是OTA的门店新探索。与新零售相比,注重体验的旅游行业,似乎有着更为浓重的线上线下一体化基因,这注定了OTA门店发展的必然。

只是在线下成本同样攀升、互联网渗透率仍在提升的情况下,门店的作用与定位需要重新被审视,它的大小、分布乃至与线上的融合同样需要有新的定义。

当前的OTA门店仍然较为初级,功能上更多的是线上的延伸,随着各方探索,未来的OTA门店将走向何方,OTA门店或者旅游新零售的未来在哪里?

在2018的全面探索后,OTA们才开始进入新零售深水区。

来源:一点财经(yidiancaijing)

作者:邱   韵

编辑:刘   煜

封面:陆   露

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凡是过往,皆为序章。

从1946年世界第一台计算机被发明出来开始,第三次科技革命正式启幕。与由蒸汽机、电力所驱动的前两次科技革命不同,这一次由更无法感知的数据驱动,一切在涌起波涛的河面下进行。

有的时候,它能够被看到,被认识到,比如计算机的大规模推广,互联网的普及,以及近年来大数据、云计算、AI等技术的大规模应用与普及。

而有的时候,它被掩藏在河水之下,谁也无法看清它的全貌。不过,早早地就有人给了它一个模糊的定义,数字化。

在“数字化”框架下,戴尔、微软实现了基础工具的数字化,无数的网站与应用实现了以人为核心的数字化,人与人、人与物的连接发生巨大的变化。当然,近年来物联网的兴起,让物与物间的数字化也成为主流。

以上这些就是这一次的科技革命吗?不,还远远不是,它们的出现都是在为了推起更高的浪潮,即全面的数字化。

“过去十年,我们走上了互联网,拥抱了互联网。但是到今天,仅仅拥抱是不够了,拥抱是物理接触,而我们今天必须全面融合到互联网中,全面融合到整个数字世界当中,只有这样,我们才能够有共同的未来”,1月11日,阿里巴巴CEO张勇如此表示。

与数字“11”结缘的阿里,选择在这一天发布“A100计划”,从品牌、制造、服务、组织等11个商业要素中帮助企业实现数字化转型。

去年年末,阿里把自己的使命前加上了一个时间状语,改为了“在数字经济时代,让天下没有难做的生意”。如今“A100计划”的公布,标志着它正式开始了更为深入的数字化征途,也让全面数字化有了较为清晰的雏形。

在电商时代所向披靡的阿里,在数字经济时代的倚仗是什么?当传统商业与阿里巴巴商业操作系统相遇,它们会有什么样的改变?

01|数字化外援

继云栖大会、网商大会之后,阿里又有了一个大会IP,即ONE大会,参会的是它的2000多家商家。

这是一个颇有时代意味的命名:大会的主要内容是在“ONE”主题下,展示一个阿里巴巴,在一个数字经济时代,怎样与客户形成共同的“ONE Business”,走向一个共同的未来。

这样的阿里,对很多人来说熟悉又陌生。

与电商时代相比,它的重点仍然是和那些与自己携手走过电商时代、跨入新零售阶段的商户合作,不过这一次,它的目标是数字经济。

阿里巴巴集团CEO 张勇

“今天,淘宝、天猫在原来电商的基础上,正在与商家一起走向新零售,但是在新零售之上,我们又看到一个更广大的世界”,张勇说,“这就是数字经济时代所带来的崭新世界,和所有企业共同要求的崭新经营方式和工作方式”。

自计算机与互联网诞生,传统商业便开始发生不可逆的进化,淘宝、天猫以及它们所代表的渠道线上化正是这种进化的初级阶段。

当时,在以淘宝、天猫为代表的电商平台的作用下,传统商业被带入到电商世界:一开始,众多的传统商业从业者与生产者被带动起来,加入到这场电商浪潮中;2012年,淘宝商城改名天猫,众多的传统商业品牌同样被带入进来,开启了全新的全球品牌电商时代。

电商为传统商业开辟了一条到达消费者的新通路,实现了消费者、渠道、营销的线上化和数字化。

而随着互联网与技术的发展,数字经济时代来临,传统商业与数字化的结合也走向了更广泛的领域,即商业要素的全覆盖,以实现全领域、全流程、企业全方位的数字化——它是一个阶段性概念,生长于传统商业与互联网、大数据、云计算等先进技术之间的缝隙。

对于传统商业来说,早期它与互联网的结合聚焦在渠道层面。而随着电商体系的成熟,线上流量红利减少,线下以及全渠道的融合与效率提升成为零售企业的发展重点。

阿里于2016年底提出“新零售”,以及此后“新零售”在全国上下迅速铺开,其他互联网公司迅速跟进,正是基于此。

“过去十年中,绝大多数互联网和数字技术的应用,都发生在销售端、营销端和消费者端。怎么通过消费者端更好地推动供给侧改革,这是在数字经济时代,真正完成供给侧改革最重要的。”张勇说。

只是很多企业,自身技术基础、数据存储与分析能力弱,同样也没有时间、精力与资金单独完成这样的全数字化。

曾有互联网技术公司试图独自开发一套内部沟通系统,但两年下来成果并不理想,“不要想着所有的事情都自己做,像我们这样的技术公司都不行,更不用提很多传统企业”,该企业负责人感慨道。

对这些企业来说,阿里这样的数字化“外援”必不可少。

02|阿里商业操作系统

活动当天,阿里发布了与众多合作伙伴协作的“A100计划”,试图实现“商业要素的全覆盖”,即“品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术”等11大商业要素的在线化和数字化。

这些要素囊括了商业流程全过程,其中众多要素在电商时代并没有被涉及到,或者说涉及较少,比如供应链端的数字化。

对所有的零售企业来说,库存都是大问题,尤其是周转较快的服装企业。

波司登在库存问题上与阿里进行了合作,将原本分散在各地的仓库、门店的库存数据,以及线上库存数据整合到一起,并将这些数据与销量、订单数据相结合。

数据显示,借助阿里云,波司登库存中心的智能补货系统有效减少缺货损失21%,售罄率同比增长10%,有的商品甚至可以线上5分钟卖完。

波司登正是“A100计划”的成员之一。借此,阿里开启了全球范围内最大规模的品牌数字化转型——通过阿里商业操作系统,它将实现传统商业的全商业要素在线化,进而实现全面数字化。

“今天很多城市都在建设智慧城市,开始出现城市大脑。对所有企业来讲,今天要走向数字化经营,都需要一个全数字化的企业大脑。”据张勇介绍,可以为企业数字化提供脑力支撑的是阿里商业操作系统。

1999年创立至今二十年的时间内,阿里沉淀下来了一整套商业操作系统,包括淘宝、天猫等电商平台,金融、物流、云计算等基础设施,涵盖了从数据到技术的全能力,以及从零售、营销、产品研发到制造的全链条。

在张勇看来,“商业操作系统的关键不是单一模块,而是加起来输出一套系统能力。这个能力让软硬件结合得更好,让用户体验变得更好,让商业有新的可能。”

近一年来,D&G杜嘉班纳等不少国际品牌由于诡异的广告纷纷折戟中国市场。而与之相比的是,故宫口红、波司登羽绒服、李宁等国货纷纷崛起,其原因在于全域的精准营销,以及更贴近消费者的产品研发与设计。

2017年2月,李宁与天猫合作,亮相纽约时装周,将融入中国传统文化的“悟道”系列带到纽约时装周。自此,李宁由传统的运动品牌向“潮”牌转型。

而李宁的产品创新,有赖于天猫的用户画像与天猫带来的全新互动方式——在阿里商业操作系统中,天猫已不仅仅是分销、营销渠道,还是数据驱动的产品创新平台。

当然,不仅仅是天猫,阿里的操作系统横跨了多个部门,包括阿里云、蚂蚁金服、菜鸟、高德、钉钉等基础设施,淘宝、阿里妈妈等商业与数字服务平台,以及健康、娱乐等服务。

这些相对独立的生态,在操作系统内相互作用,在化学反应和共振下,产生了巨大的能量。

03|打破数据孤岛与效率提升

在第一次、第二次工业革命中,蒸汽机、电力能源的出现至为关键。而在这一次的科技革命中,能源是千千万万的数据。

随着互联网、物联网多年的发展,人与人、人与商品、商品与商品间的互联互通得以实现,并在此基础上积累了大量的数据。这是“全面数字化”这一浪潮能够掀起的基础。

从这个角度看,阿里商业操作系统积淀了丰富的场景,具有自身的数字化优势。

创立至今,从B2B外贸平台,到C2C、B2C电商平台,阿里一端连接着消费者,一端连接着商家,形成了世界上最大的消费者平台,与全世界商品最多、最丰富的平台之一。

一方面,在淘宝、天猫平台上,阿里积累了超过6亿的活跃购买用户。这些用户覆盖范围极广,其中有的是淘宝天猫的重度用户,每年花费几十万、上百万元。

另一方面,阿里的业务涵盖了实物商品、文娱产品、本地生活服务等内容。这些商品和服务基本可以囊括一个人日常生活所需,可以较为全面地提供用户画像。

“阿里给我们提供的东西更实用,技术能力更强。” 对于为何与阿里合作,据TATA木门副总经理孟祥雷透露,TATA木门的的CRM平台跟阿里后台实现了连接,彼此之间不再是孤岛。

当阿里生态的场景以及阿里云、钉钉等基础设施,与品牌、商品、销售等11个商业要素相关联,各环节的效率都将得到提升,并最终汇合起来,实现整体的数字化,以及整个商业效率的最大化。

雅戈尔是与阿里合作较为紧密的企业之一。据雅戈尔董事长李如成介绍,雅戈尔有500万个VIP,阿里有几个亿的活跃用户,双方打通后,可以通过大数据对消费者的身材体型进行数据分析、归并。

“可以把胖的人归并起来,有一万个人比较胖,就按照一万个人的规格来做,但是不做一万件,而是一千件,以1对10去销售。通过阿里大数据的赋能,库存几乎可以到零。” 李如成举例称。

在信息化上,借助阿里的技术以及钉钉、智慧零售等工具,雅戈尔建立了中台,打破了信息孤岛。

目前,它在组织上实现了重新整合,原来是层级管理,现在变成了条线管理。与原来相比,这就像“传统的绿皮车跟高铁的关系”,李如成说。

如张勇所说,阿里商业操作系统是一种赋能,而不只是提供工具,工具只能解决局部问题,而系统解决系统问题。

利用阿里商业操作系统,从上游源头到下游消费者,企业运营中所有端到端的数据都在技术作用下变成石油,再以计算能力作为引擎,其数字化后的运行速度将再上一个台阶。

04|反向输出

曾有AI专家表示,数据是新时代的生产资本,就像农业时代的土地是主要生产资料一样。而中国人口众多,消费能力增强,存在大量细分需求。在广袤的国土以及众多消费者的支持下,中国成为孕育大数据的天然土壤。

同时,由于互联网发展水平较高,行业竞争激烈,商品与商业创新迭代快,中国存在大量的数字化转型需求。其中,有赖于电商、快递、移动支付等的快速发展,中国零售行业的数字化进程居于全球领先。

阿里商业操作系统以及它所推动的企业数字化变革,在改变中国消费业态的同时,也给全球零售行业带来了变革与启示。

诞生于上世纪70年代,一直在数字化上并不积极的星巴克,如今在中国市场上却动作连连。

2018年8月初,星巴克与阿里达成战略合作,此后它通过饿了么第一次推出外卖,盒马的“外送星厨”让星巴克第一次将咖啡从“隐形”厨房递到周边三公里,双方的权益和会员体系打通……

同时,有消息称,未来星巴克将把在中国市场的经验大力应用到美国市场,并在美国很快通过UberEats展开外送业务。

零售行业中,国外巨头的占比很高。由于起步较晚,在中国市场,它们往往沿用了在总部或者其他地方的经验,将模式和经验输送到中国。

而随着中国消费习惯的迅速改变,以及商业形态的更迭,类似星巴克这样“中国反向输出到其他国家”的情形并不少见。

宝洁正是一例。活动当天,据宝洁集团副总裁许敏介绍,此前一贯在新品上采取审慎态度的宝洁,通过与阿里这样的平台合作,以数据预测消费者需求,加快了新品研发进程。

许敏进一步表示,十几年前,很多时候是国外研发进口到中国,但是现在很多时候是中国的需求被满足之后,反向输出到其他国家,成为他们那个国家最好、最先进的产品。2018年,借力天猫这个新品发布平台,宝洁的新品成功率在95%以上。

同时,许敏透露称,过去两个月,宝洁几乎全球的业务单元都来中国区学习了一遍,从拉美的、欧洲的到美国的,“我觉得学的不光是手段,学的更加是业务和组织理念”。

05|结语

二十年间成长为中国互联网与科技巨头的阿里巴巴,今年将正式迎来掌舵人的更迭。

“我们不仅要拥抱变化,更要创造变化,成为新时代的‘造风者’”,将接替马云的张勇曾在公开信中表示。

他是毫无疑问的“造风者”,曾先后创造了天猫和双11,如今两者都已成为影响全球的商业平台和商业现象。

从新零售到阿里商业操作系统,这是张勇的又一次创造,也是他为巨头阿里找到的又一条前景广阔的道路——它的未来是千万商家的数字化,是整个中国乃至世界的零售变革。

阿里巴巴商业操作系统和A100计划的出现意味着,阿里的数字化进程全面开始。

它的前方没有别人,只有自己。

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作者:邱   韵

编辑:刘   煜

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3轮融资,超2000家门店,1254万用户,8968万杯咖啡.......

2018年,当瑞幸扛起互联网大旗,决意向传统咖啡发起进攻的时候,很少有人会预料到,它居然会如此强烈的搅动了传统咖啡江湖。

惊人的融资速度,较高密度的门店和一定程度上左右咖啡市场的能量,形成了独特的“瑞幸现象”。

进入2019年,一场“扒粪运动”从瑞幸的今天向创始团队成员的历史发酵,形成了另一种奇特的“反瑞幸现象”。

两种现象,两股力量,纷争与对决背后,会给中国企业带来什么样的启示与警示?

01

“我会把互联网的竞争带进咖啡市场的,星巴克们很快就要感受到了!”

瑞幸咖啡创立之初,钱治亚试图将咖啡市场带入到一个全新的竞争维度。

2018年,当汤唯和张震手持小蓝杯出现在我们身边,为品质代言的时候,我们真真切切的开始感受到——瑞幸来了。

这一年,它打着“品质、效率、用户”的旗号,以超2000家门店、1254万用户、8968万杯走完2018。

同样在这一年,它分别在4月,7月,12月完成天使轮,2亿美元A轮,2亿美元B轮的速度快速融资迭代。投后估值22亿美元。成为不折不扣的独角兽企业。

数字的背后是什么呢?

是技术至上,是资本助攻,是以高性价比和高便利体验提供价格补贴,培养活跃消费人群。

而瑞幸”的逆袭靠的又是什么?

单靠营销和渠道能力是远远不够的。其互联网式的产品与技术迭代,以及用户思维,让它在传统的消费领域中自成一派——这种建立在实力基础上的创新,才是它突围的根本原因。所以它很快便聚拢了千万用户。

拥趸者称,“提神醒脑绝对一流。感觉比星巴克好喝,又多了一种选择。”

“消费者天然追求多样化的口味、价位乃至气质,任何单一品牌都不可能通吃全部市场。”

“大部分人对咖啡的消费是浅层的,咖啡的口味只是众多消费决策因素的一个,0.1%的消费者的喜好不能影响99.9%的选择,让更多人进入咖啡消费群体,用一个平台链接更多人的关系,未来售卖的不仅仅是咖啡,是体验、便捷、社交和情感。”

“先占领用户心智,将产品、供应链、补贴和快速铺店等环节打磨的刀刀见血。”

“我觉得瑞幸和星巴克做的不是一件事情,虽然都是咖啡,但瑞幸的野心不止咖啡,也不会止步于咖啡。它是一张高筑墙,广积粮,缓称王的船票。”

“让我感受到在今天这个时代,没有什么是一定确定的,所有的经验和教条都可能被打破。我们唯一能做的是去相信,相信这个世界有很多可能。”

令人吃惊的业绩和意料之外的逆袭,为它冠上荣誉的同时,也带来了诸多争议——并非所有的人都对“瑞幸现象”拍手叫好。

“没有补贴喝咖啡,消费者百分百跑光。”

“不是抬举星巴克,作为消费者而言,星巴克的味道和文化底蕴,比瑞幸强太多。”

“一切急功近利的把所谓咖啡作为切入点,以实现自身商业帝国生态布局的思路基本是一厢情愿的幻觉,更是骗局。”

尤其2019年以来,铺天盖地的批评性报道蜂拥而至。其中,1月5日,从系列文章“亏损8亿元,瑞幸是不是下一个ofo”揭示瑞幸咖啡亏损开始,到“巨亏8亿后,瑞幸还能走多远”,渲染其补贴不可持续。

再到1月10日,又一波文章扒出高管曾因卷入“有偿删贴案”被以“非法经营罪被判处有期徒刑一年零六个月.......批评之声一时成潮,并逐渐上升到人身攻击,直指“烧钱策略的营销模式就是一个笑话”,愈演愈烈。

白与黑、新与旧、未来与过往、变化与僵化,环绕着“瑞幸现象”,发生着冲突、碰撞。

02

追求短期效益,还是看重长远目标,这是一个让企业界很纠结的管理问题。

2018年冲顶万亿美元市值的亚马逊,自从成立以来,对它的质疑就一直存在。

创始人贝索斯交出的短期成绩单总是不尽如人意:尽管销售持续增长,但亚马逊财报屡屡亏损。但贝索斯给出的答案很明确:着眼于长远目标,做一个长期主义的领导者。

1999年进驻中国市场的星巴克起初也并不被投资人看好。“(在中国市场)多年的亏损在公司内部和外界都形成了离开和放弃中国市场的巨大压力,”霍华德在自传《一路向前》中说。“这是一个能够获得长期回报的策略,关键在于等待”。

这一等就是20年时间,星巴克用一种温和恰当的方式在中国站稳、起跑与加速。要知道,它从在北京开出第一家店起,整整亏损了九年。

最终的结果是,星巴克让喝茶的中国人接受喝咖啡,并且愿意承担一种让它获利颇丰的商业溢价——用30元左右的价格购买,一杯带有被人们认为有“逼格”的咖啡文化或者体验,哪怕大部分人至今都不太理解其内涵——这是西方外来者们曾经不敢期待的局面。

用短期利益换取长期优势,对于当下的瑞幸咖啡而言,莫不如是。

如果按亏损静态成本计算,确实出现了数亿“亏损”,不过,亏损背后的诉求和真正意图是什么?可能大多数人并不怎么关注。

根据瑞幸咖啡董事长陆正耀的说法,“对一直在飞速扩张的创业企业,要看‘动态成本’:即烧钱后能否带来更多的留存、复购与裂变。”

瑞幸咖啡1月3日披露的官方数字是:截止2018年底,已在全国22个城市开店2073家,100%为直营店,积累消费客户数量1254万、出售8968万杯,自提比例提高到61%,外送订单平均配送时间为16分43秒。

对瑞幸来说,战略性预亏是规划之中的事情。

高品质、高性价比、高便利性是瑞幸要打造的核心壁垒,通过降低门店成本、获客成本,反哺产品品质,降低到手价格,实际上是一整套系统性的成本结构创新。

用瑞幸投资人刘二海的话说,“这不属于消耗而是投资,可以让用户触及和普及咖啡,这不是一个恶性竞争、单纯烧钱的生意。”

通过系统性的壁垒,不断降低成本,更好的体验,更高性价比,保持活跃客户,这与亚马逊一直推崇的“飞轮效应”不谋而合:一个公司的各个业务模块之间有机相互推动,就像是咬合的齿轮一样。尽管这个齿轮组从静止到转动起来需要花费比较大的力气,但是每一圈的努力都不会白费。一旦有一个齿轮转动起来,整个的齿轮组就会跟着转动,随着各个齿轮的不断优化,越转越快。

所以,当外界关心是不是巨额亏损,瑞幸关注的却是怎么黏住客户,让这个业务飞轮迅速转起来。技术+资本的双翼,越发灵活的价格补贴,密集的门店,更便利更好的咖啡……让传统咖啡界看不懂,也让互联网小玩家进不来。

纵览不同历史阶段的中国知名企业,从靠“成本领先”参与竞争,到开始建立起“效率领先”的优势;再后来,由于互联网发展、海量用户规模的驱动、竞争的倒逼,中国企业又开始建立起“体验领先”的优势,如今我们看到这种优势正经由中国企业的践行、延伸。

作为一个初创企业,瑞幸可能还面临着产品和体系创新能否继续;快速扩张的同时,管理能力能否跟上等等这样那样的问题,但最怕的是我们在正视问题的时候带着“有色眼镜”,如果看不到总体的创新和发展,就会“色盲”,就会“心盲”。

毕竟,在未来的市场,以瑞幸为代表的案例还会陆续在多个领域出现。

03

市场经济从来都是清水、浑水、浊水的混合物。企业在向上生长的过程中,有无数奇迹,也会偶有失衡、扭曲和阵痛。

“反瑞幸现象”又给了我们怎样的警醒?

最近不少企业家和媒体人不约而同提到了一个担心,在媒体社交化、自传播、资本介入等背景下,对那些拥有雄厚互联网资源和动员能力的大公司来说,怼与黑,变得异常方便。

于是,大众才会隔三差五的看到系列性、有针对性的、指向性的报道,也一次次被迫窥到那不断下探的底线。

当后续“揭蛊瑞幸”等系列文章发布以后,舆论圈很快有人反击称——质疑商业模式可以,但不宜攻击个人;“快”,不是倍受争议的理由;不要被有心人带节奏:ofo、权健都不应该是瑞幸对标的企业。

“中国市场长期存在激烈竞争,‘公关战’很普遍。自媒体、社交分享平台,客观上带来了低成本打击对手的机会。害人,互黑,都遭罪。”

商业文明推动者、知名媒体人秦朔说,坦白说,我看到一次这样的怼与黑,对这些公司的尊重就降低一分,不管他们在全世界排第几。他们创造了巨大的商业价值与社会价值,有什么必要在这么low的地方频频出没?他们的初心被什么东西遮蔽了?

“若批评无自由,则赞美无意义”,纵然我们不能回避和阻止“扒粪”,但“扒粪者”也必须问自己一个问题——这样“扒”能不能推动社会进步?为扒而扒,甚至把碎片事实都拿来扒,拿来炒,最后结果是什么?

是“污名化”的普遍化!商业生态不是进步而是退步!

“商务乃国家之元气”,“古之灭国以兵,人皆知之;今之灭国以商,人皆忽之”,“习兵战不若习商战”。

站在商业是“国家之元气”的角度,企业能不能对自身提出更高要求?能否秉持纯正之气、良善之风,而不是流里流气、乌烟瘴气?

参考资料:

1、《和瑞幸咖啡董事长聊过后,我看懂了小蓝杯超越星巴克的算盘》,零售氪星球;

2、《失去初心,我们可能什么都不是》,秦朔朋友圈。

来源:一点财经(yidiancaijing)

作者:刘   煜

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首发 /   ©  腾讯深网,本文系腾讯“cover计划”独家合作稿件

作者 /   ©  一点财经 刘亚杰  刘煜

编辑 /   ©  康晓

“在没有谁不绝望的时刻,有个人吊在悬崖上,下面是深谷,周围是狂风呼啸。他却就是不松手,而且面目表情和常人没什么两样。”

在贾跃亭身前债务压身、背后千夫所指的时候,曾有媒体如此感叹。如今,相似的命运轮转到罗永浩身上。不过在他的身上,这样的执着体现得更加深刻与直接。

与贾跃亭襟怀囊括宇宙的闭环生态不同,罗永浩改变世界的工具,只有一张工作台,一盏节能灯,一个工具箱,以及自诩无人可及的天赋;锤子科技在科技圈首次提出了“工匠精神”,体现的也只是罗永浩的个人意志。

中国是制造业大国,智能手机更是其中代表产业。成熟的角色分工、完善的产业链协同、健全的社会化分销渠道,让罗永浩“小作坊式”的开发与生产模式少有生存之地。锤子的独树一帜,如同在繁花似锦的都市中低矮破落的棚户,与整个时代潮流脱节。

不过罗永浩对此颇不屑一顾。他曾经借着坚韧与执着,用最少的成本与资源,创办英语学校,写《我的奋斗》与《生命不息,折腾不止》传递“罗氏”价值观与方法论,创办牛博网以网络社交达人的身份在互联网圈驷马风尘,对待手机也不在话下。

如今千帆已过,锤子却走到破产边缘。先有东盛泰和向法院申请保全锤子科技近1578万元的财产,近日湖南省浏阳市人民法院又冻结锤子科技股权,涉及金额1个亿元,冻结期限延伸到遥远的2021年,锤子似乎已资不抵债,产品也已断货。

不过罗永浩仍然在挣扎:先在微博发起转发微博赠送手机活动,后在中国移动南方基地徘徊,寻找似有似无的机会,继续“生命不息,折腾不止”的奔跑。

罗永浩

罗永浩为何还要继续这样的奔跑?某种意义上,让自己羁绊窘迫的正是自己创立的锤子。如果放弃,卖掉落魄的锤子,解脱的是自己,以及身后所有的锤子员工。他早点停步承认失败也能造就财富自由的故事。

然而他还是倔强地坚持着,吊在悬崖上不松手。或许这家公司已气若游丝,危在旦夕,很难再有资本与白衣骑士的下马垂青。不过只要罗永浩还坚持着,锤子仍然活着,就证明故事没有结束,千疮百孔的理想还在呼吸。

无论锤子还是罗永浩都已注定无法改变世界,但这名手机圈的脱口秀天才依然不愿停止折腾,放弃最后一丝希望。

执拗的罗永浩,究竟在抗争着什么?

01|偶像

2011年,全球手机市场进入混沌纷争的时代,厂商们的情绪充满焦虑,又杂糅着技痒难耐的迫切。

10月5日,苹果公司的精神领袖史蒂夫·乔布斯病逝,引领行业发展的偶像被葬入回忆中。

乔布斯

厂商们已经习惯追随苹果的脚步行走,行业领袖突然失位让一切无所适从。厂商们不知道如何驾驭智能手机的升级与更新换代,却很清楚成为行业领袖的潇洒自在——iPhone系列产品以29%的占有率,汲取整个市场超过60%的利润,这就是偶像的价值。

蒂姆·库克是乔布斯钦点的继任者,继承乔布斯的全部衣钵。不过库克更擅长运营与供应链管控,却缺少对产品的热情,两个人完全找不到交集。

乔布斯离世后,iPhone系列产品失去了光环:2011年推出了iPhone4的升级版iPhone4S,2012年推出了iPhone4的加长版iPhone5,2013年推出了iPhone4的彩色加长版iPhone5c。“从没在蒂姆身上看到对科技的热情。”这几年,苹果员工离职都会怀有这样的遗憾,库克只是将才而非帅才,可以让苹果起飞却无法点亮整个行业。

雷军或许是新的希望。他扶携着“为发烧而生”的小米成长,确有点石成金的魔法。不过小米手机追求性价比的准则,与乔布斯力求精品的价值观不断暌离,自居为互联网公司,也让小米与苹果找不到任何相同点。

彼时,出货量巨人三星只有团队没有个体,诺基亚与MOTO垂垂老矣;国内厂商正在崛起,不过大量制造因缺少创新而千篇一律的驱壳,甚至找不到一款代表性产品。智能手机的演进只能依靠性能升级,属于“微创新”的时代。

“王侯将相宁有种乎?”面对手机市场万马齐喑,这一回拍案而起的是手机圈籍籍无名的罗永浩。当时,这个被网友亲切成为“老罗”的人还没有成立锤子科技,被人广泛熟知的只有他的自传《我的奋斗》,以及一场名为《一个理想主义者的创业故事》的演讲。

罗永浩身上有很多的标签:英语培训教师、牛博网创始人、畅销书作者,哪一样都与智能手机无关。或许是丰富的人生经验和自认为足够成功的创业履历,让他储备了足够的自信心。决定开发智能手机,只是罗永浩兑现天赋的一个手段而已。换作电视、空调、洗衣机,他仍然可以成功。

“把锤子做好,将来收购不可避免走向衰落的苹果并复兴,它是我余生义不容辞的责任。”故事尚未开始,罗永浩已经开始考量结果。

02|天赋>专注

教师、维权者、段子手、创业导师……在罗永浩身上,不同角色闪烁夺目的光芒,这既让他的形象熠熠生辉,也让他的创业之路非常独特,异常喜剧。

罗永浩是个不甘寂寞的人。明明是他一个人的创业,却有众多人被他唤醒,最先是雷军。

2011年8月,小米刚刚发布第一代产品小米1,开放网络预订后半天的预定量就超过30万部。让小米手机裹挟自己的理想,是获得商业成功的捷径。于是当年11月,罗永浩找到雷军。

雷军&罗永浩

罗永浩如愿见到了雷军,不过只有一张招牌式的笑脸:雷军坚持认为,用户需要高性价比的产品,罗永浩的观点停泊在雕琢用户体验不肯让步。其实“性价比”与“用户体验”都是用户需求不可或缺的组成部分,却被二人争论出泾渭分明的隔离墙,最终悻悻然不欢而散。或许为平复胸中之怨,罗永浩到西门子北京总部门口,砸碎了三台有质量问题的冰箱。

眼看捷径走不成,只得自己动手,不过前提是要让朋友帮忙铺路。离开小米后,罗永浩将“造手机”的想法告知好友陌陌科技CEO唐岩。虽然如此选择会比将理想寄生在小米身上成功概率极低,但出于兄弟情唐岩必定出手相助,何况说服在手机圈毫无积累的有钱人,远比攻坚一位浸淫行业多年技术专家容易太多。

“和大家相处朋友的模式一模一样。好比你有一个好姐妹,需要开个时装店,跟你借了20万,就是这么个事儿。”事实证明兄弟情很管用,唐岩把钱给了罗永浩,而且是900万元。得到资助的罗永浩凑齐了1000万元的项目启动资金,准备大干一场。

“就是看中这个人做事比较踏实,有比较强的营销能力,做事很认真。”罗永浩很快让唐岩见识了自己的认真,不过并非开发手机而是吵架。

2012年3月,本应忙于成立新公司的罗永浩向税务机关提交了精心准备的举报信,表示方舟子的打假基金涉嫌骗钱、偷税以及暗箱操作,未正当、合法使用捐款——一直准备要专注开发手机的罗永浩却副业不断,最先见到的成果与智能手机没有任何关系,计划与实际偏离很多。

当时,罗永浩的公司还没有成立,落脚地还是新中关大厦12层——罗永浩英语培训机构的驻地。新公司是否继续在此停泊?是否继续扩张核心团队?是否接受天府软件园的政策优惠,西下迁居成都?众多的问题都在等待罗永浩定夺,不过他总是超然物外,随性创业。

在罗永浩看来,一切均不足为惧。中国成熟且强大制造业基础,以及分工明确的产业链布局,已经让智能手机成为简单的拼图游戏。

明确自己的核心竞争力隶属哪个环节,同时找到其他供应商填补空缺,就能让用户得到带有罗永浩标签的产品。

更何况在开发智能手机的道路上,罗永浩只凭借一句“我想做手机”,轻易打动所有支持他的人。这与创业型企业先有产品,至少是创业计划书,再去打动天使投资,后续寻找A轮、B轮、C轮等投资的轨迹截然相反。

外界给他足够的信任,帮他绕过了传统的商业流程,修改企业发展的逻辑,给了他足够的自信;内在罗永浩能够一心多用,心想事成,成就了他凌驾一切的优越感。内外合力,让罗永浩愈发不可一世。

“我懂UI设计和ID设计,在人机交互和营销方面是天才,凑巧又会运作企业,这行业唯一的聪明人死了。”罗永浩的表态极尽倨傲与自负。

03|为荣誉而战

另类的成长轨迹,让罗永浩看待问题时有了不同的角度,也造就了他独特的价值观。

2012年5月15日,锤子科技成立,公司估值5000万元;1个月后,罗永浩公布了锤子的产品路线,先推出手机ROM,之后再推出产品。小米曾经通过相同的轨迹成功蜕变,这也给了罗永浩足够的信心,各方也在期待新品尽快亮相。

罗永浩终于兑现承诺,将传言中的天赋与超人的敬业精神全部施展。根据媒体报道,为了得到最好的设计方案,锤子的设计团队重绘的界面图标超过1000个,不断为每个图标设计阴影和纹理,摸索最理想的质感。

为开发第一代产品,罗永浩将自己囚困在办公室,每天工作时长接近20个小时,最终推出第一代产品锤子T1——别人已做好了新衣,锤子无论如何都要自己穿上。这是为锤子的荣誉,也是为自己的荣誉,这比其他的一切都珍贵。“罗永浩是一个对产品体验很有感觉的人。”小米科技副总裁黎万强对罗永浩不吝溢美之词。

不过罗永浩没有想到,当产品落地时,圈内最先出现的不是礼赞,而是质疑。

在锤子T1发布后,自称开启手机评测2.0时代的王自如制作了一期评测视频,对锤子T1的物料、结构设计提出了众多质疑,最终给了差评。

这是对锤子多年辛苦的否定,罗永浩无法接受这样的指控,认为王自如的“黑”是包裹在“专业、客观、技术流、用数据和事实说话”的伪装之下,不可饶恕,最终在优酷平台约定了一场世纪骂战。

为了赢下这场战斗,罗永浩召开了公司中高层会议商讨应对策略,时任锤子科技设计总监的方迟搜集了全部的评测盲点与逻辑漏洞,让原以为将会势均力敌的辩论,最终出现了一边倒的滑坡。

王自如&罗永浩

这是一场虐杀,罗永浩完胜,王自如溃败。

事后总结这场战斗,“技术宅”方迟攻破了王自如的全部技术防线,罗永浩只在一个问题上向王自如发起攻击,就是王自如的“血统”是否“纯正”。在他看来,王自如已经接受了小米、OPPO、vivo等公司的投资,根本不具备“客观、独立、第三方”的资质,对锤子T1的指控无法建立在客观公平的基础上——他自信在“客观、独立、第三方”的基础上,锤子本就无敌。

T1正面保留物理按键,完全重画的UI界面,以及新颖的交互逻辑……罗永浩相信这些差异化的设计都让锤子成为前所未有的物种;发布新品时,274万网民在线观看视频,当晚的新品预定量即达到3万部。如果没有资本倾轧王自如说出假话,既有创新又有销量预期的T1没理由获得差评。

“虽然不具备乔布斯的‘现实扭曲力场’,但用户体验、审美、营销推广、恋物、完美主义倾向这五项指标均不输乔布斯,且‘人格力量远胜’,锤子根本没有理由不胜。”正如创业之初所言,乔布斯均已不是对手,谁能战胜不可一世的罗永浩呢?

这一次的成功,帮助罗永浩部分平息了舆论对其产品层面的质疑,同时助长了他对产品的自信,这一切都是产品兑现天赋的结果。

04|内战

与王自如的骂战,最终以后者发布道歉声明,并表示摘下“客观、独立、第三方”的标签终止,不过锤子并未渡过危险期,真正的麻烦正在公司内部扩散蔓延。

或许是对制造业过于自信,罗永浩坚信任何产品设想,都能完整地呈现到产品中。经过其天才般的营销包装,必然能够最大化商业回报。这样的认知一方面超越了制造业的实际能力,另一方面枉顾行业发展的客观规律。不过对于自信已经井喷的罗永浩,这些都不重要。

现实很快给罗永浩沉重一击。为了让机身更加透亮澄澈,锤子T1采用了玻璃纤维增强树脂与不锈钢骨架一体成型的特殊材质。不过在实际生产中,脆弱的物料非常容易在打孔时碎裂。在富士康C08车间三楼的8台CNC机器上,员工不断清理生产线上的断壁残垣。

锤子T1

低得可怕的良率拖住了T1的上市节奏。

经过车间的紧急调整与适配,更换生产设备后T1的制造良率开始提升,不过配色又成了“拦路虎”。按照罗永浩的执念,必须生产一批T1白色版。由于白色非常容易出现杂点,而且白色图层的厚度极难控制。强如苹果,其产品也曾出现过偏黄的色差,因此生产深色手机是厂商的主流选择。

面对客观现实,罗永浩仍坚持己见,最终导致T1白色版迟迟未能上市销售。当白色版完成足额备货后,T1的热度已经悄然退去。“他对产品外观有一种变态的标准。”锤子供应链副总裁关健表示。

由于罗永浩过于重视自己的标准,疏于供应链接管控,锤子T1量产前未安排公测,最终出现诸如屏幕漏光,实体键做工不佳,电池不耐用发热严重,拍照对焦慢等诸多问题。

推出T2时,这些问题仍然部分存在。不同点在于,囿困于经营问题的代工厂中天信倒闭,领导直接跑路。此刻罗永浩才意识到,开发手机不止做好UI与ID这么简单。

残酷的现实让罗永浩难以接受,火爆的脾气倾泻而出,不断向身边的人施压。在开发T3时,罗永浩的执拗再次发作,准备推倒已定型的设计方案。公司元老钱晨试图阻止,只得到炮火隆隆,以及横飞而来的半瓶矿泉水。当天晚上十点钟,钱晨离开办公室就此远去。

钱晨主导开发了锤子的前两代产品,不过他无法喊停极速飞驰的锤子,也无法左右罗永浩的执念,只能选择离开。“当你想跟他确认一个东西时,他不给你机会切入。”面对现实,钱晨非常无奈。

同样的无奈也出现在软件设计部门。为了坚持产品在逻辑层级和前后设计的一致性,方迟与罗永浩开启了另一场战争。面对罗永浩的一意孤行,方迟已经习惯,按部就班于既定工作,不过锤子科技工业设计副总裁李剑叶厌倦了争吵,最终选择离开并加入阿里巴巴人工智能实验室。

一个是全面统筹产品开发的带头人,一个是软件部门的设计骨干;一个为前两代产品前进方向掌舵,一个通过T1为锤子捧回iF设计大奖。因为罗永浩的坚持,两个人被迫选择离开。随后,锤子坚固的堡垒内部开始松动,一度传出公司20名高管集体离职的消息。

对此,罗永浩回复,锤子是个小公司,怎么也凑不出20位高层,这的确是事实。不过为数不多的高层逐渐萌生去意时,证明锤子危机之深已非一日之寒。

05|妥协

2016年以前,罗永浩不相信自己会被现实击倒。不过历经变故之后,他也开始反思,逐渐开始改变自己。

T1与T2的出现让锤子收获众多粉丝的欢呼,不过对罗永浩而言,欢呼不能用来发工资。两款产品的总销量合计不足50万部,无论对投资人的诉求还是企业的发展,无异于一瓢冷水。本以为能够帮助自己走上人生巅峰的两代产品,很快成为库存中无人问津的包袱。

“如果T1低于2500,我是你孙子。”罗永浩的誓言果断决绝且不留后路,不过库存的压力扼住了锤子继续发展的咽喉,这个顽疾必须砍掉,这个恶名也只能顶在头上。上市半年后,T1最终降价到2480元;起初定价更温和(2499元)的T2幅度略缓,半年降价700元。

已经经历过2代产品的折磨,如果第三代产品还不能成功,锤子将很难翻身。

为渡过难关,罗永浩选择让步,将产品决定权交给公司CTO吴德周。吴德周否定了罗永浩之前的硬件设计思路,用全新的设计语言为第三代产品定位。过去这样的妥协断不可能发生,不过当时已经被挤到墙角的锤子与罗永浩已经没有选择。

“我就跟他说,要么你保留‘乌纱帽’,不像iPhone但大家会骂你丑,而且不买;要么你改掉乌纱帽’,虽然像iPhone被人骂,但是你能卖得动。”吴德周逼迫罗永浩在设计与市场之间做出选择。面对已经千疮百孔的成绩单,罗永浩最终选择了后者。

最终第三代产品M1系列获得了复杂的反响,不过一切都被吴德周料定。媒体评价锤子M1系列集约成熟工业设计和时尚简约美学的作品,不再有浓烈的符号特征,直观感受与iPhone5、魅族MX3极为类似。不过正是这款骑墙的产品,用户很快扫光了初期备货的50万部库存。作为一个商业产品,不过分挑战主流审美比像不像iPhone更重要,这是吴德周的产品信条。

为了让业绩更好些,锤子还在2015年8月开辟面向年轻用户的坚果产品线。年轻化的外观设计,配合中性的配置标准,以及接地气的价位,罗永浩寄望在中低端市场分羹,新品发布后也获得了部分用户的关注,一度遮挡了T1、T2两款产品销量不佳的尴尬。

对罗永浩而言,现实是冷酷的:为了延续自己的设想,他动用了全部的资源,释放了所有的动能,却逼得锤子步步后退,步履维艰;在放过自己,些许松开自己的权杖,为产品团队输入更多自由空气后,公司竟然焕发了鲜有的活力。罗永浩当然希望继续坚持自我,不过眼前的一切迫使自己妥协。他已经很清楚,没有商业成功加持,一切仍然是无源之水,天赋无法兑换足够的口粮,纵有千般怨,也只能让步。

06|续梦

按照罗永浩的统计,2016年锤子凶险到已两次拖欠工资,6次被传倒闭,5次被传收购,不过锤子很快迎来转机。

2017年8月,得益于锤子发布M1系列的销量稳步提升,面向青年用户的坚果Pro销量突破100万部,锤子启动了新一轮10亿元的融资。成都市政府以“股权投资+债券投资”的形式,向锤子注入6亿元活水,让锤子再次驶离危险区。

活水灌溉了干涸已久的锤子,同样唤醒了罗永浩继续改变世界的企望。只要条件成熟,他将再次释放如同天马行空的设想,不安分的心永远不会被驯服。

历经6年的发展,手机行业早已不是曾经的模样。

金立倒在了塞班的赌桌上,“小而美”的魅族被内斗折腾得奄奄一息,360手机逐步被边缘化……手机市场的机会日益向头部企业集中。5大手机厂商占据市场超过90%以上的份额,留给锤子的时间窗口缓缓关闭。10亿元刚就位,可以做的事情已经不多。

不过在罗永浩看来,一切刚刚相反。2017年11月,在锤子举行秋季新品发布会时,智能手机已无法充满罗永浩的想象空间。锤子除了展示坚果Pro2,还破天荒地发布了空气净化器。

一个乔布斯的接班人,准备顺手改变世界的天才,已经开始在全新领域继续释放自己的天赋。

到了2018年在此举行秋季新品发布会,手机已经不再是主角,只留下畅呼吸加湿器、声盼科技大卫和希瑞智能音箱D1、地平线8号旅行箱。按罗永浩所说,锤子品牌的手机将被坚果品牌接替,此后再无锤子手机,罗永浩开始用新的视角去看这个时代。

不过罗永浩重新掌舵锤子,让公司再次回到困境。TNT工作站一经推出,舆论呈现一边倒唱衰的走势,认为工作站语音交互操作过于理想化,当前国内与之相匹配的使用场景少之又少。锤子本打算营造“语音改变世界”的舆论场,很快被负面的口碑彻底粉碎,让罗永浩非常狼狈。

这样的狼狈,很快在销售环节得到反馈。在预定发货日期(8月31日)前15天(7月15日),TNT“全款预定”的页面被修改为“到货通知”,随后有媒体报道指出由于预定量不足,代工厂惠科拒绝了锤子的订单——在罗永浩再次准备展现天赋的时候,供应链倾倒了一盆凉水。

随后,各类流言蜂拥而至。先是围绕公司的境遇,表示锤子遇到了财务危机,成都、上海都开始裁员;因欠款过多,酷派将锤子数码告上法庭;冷落了京东,最终被合作伙伴疏远,逼迫锤子走进死胡同中。

为尽快纾难,流言认为锤子只能“卖身”,潜在买家的名单就有一长串:三星供应链会议的现场照片,成了雷军与罗永浩企业“鹊桥会”的鉴证;锤子所持的部分专利,成为今日头条拓展教育市场的铺路石;就连已经沉睡一年半之久的“360将收购锤子”,也被多方翻阅出来。事后证明,这些流言蜚语有些是无稽之谈,有些无从查实,却将风雨飘摇的锤子吹得飒飒作响。

“流氓媒体实在太不要脸了,弄错不道歉也就算了,公然继续耍流氓吗?”面对流言,罗永浩敏感而易怒,愈发偏激的回复仍然像个斗士,寸土不让,不过反馈外强中干。

某种意义上,锤子的不确定性造就了本次舆论危机,最有力的反击就是找到资金支持,推出一款足够说服力的产品。然而罗永浩“ID+UI”的能力依然没有兑现,锤子仍然没有爆款产品,两手空空的现实正无情地将锤子推向市场边缘。

07|后记

作为后来者,罗永浩选择智能手机行业创业并不是理想的选择。

冗长且复杂的供应链,跨越硬件、软件、设计、电子商务等多个领域的协同,庞大的人力与物力投入,都不是创业依靠勇气和天赋能够轻易跨越的鸿沟;偏偏在这个行业,用户更加的挑剔且不易被讨好。外部环境本已相当恶劣。

在内部作为企业的领袖,罗永浩也没有成功扮演好自己的角色。在他身上,有太多傲慢与自负的印记。这些印记让锤子成功脱离行业发展的客观规律,以及产品生产中的实际需要。当资本的外力给锤子带来改变命运的曙光时,罗永浩对自己的坚持和笃信,让锤子重新回到下沉轨道。

然而,也许有很多人希望这个故事不要就此收场。当我们以创业者的身份,审视悬崖上挣扎的罗永浩,苛责已经没有意义。

只要还有一丝可能,罗永浩就不可能放弃,因为那意味着其信仰的崩塌;而只要罗永浩还坚持着,锤子就不会死,一个飞蛾扑火似的创业故事就还有继续存活下去的希望。

*  本文系腾讯“cover计划”独家合作稿件,首发腾讯深网。作者:一点财经 刘亚杰 刘煜;编辑:康晓

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财经

分类: 财经大事

中国人自己的咖啡来了!

2017年10月,蓝底白鹿的logo悄然出现在银河soho一个不起眼的位置。那时,很少会有人预料到,它接下来将剧烈地搅动看似起平静的咖啡江湖,每一步都来势汹汹,颇有以互联网之矛刺穿传统咖啡市场之势。

关于瑞幸咖啡的(luckincoffee)出现,有人用“从天而降”来形容。2018年1月1日,它以283杯的销量进场,以1254万用户、8968万杯走完2018。

同样在这一年,它从零开始,以2073家门店(1897家实体门店)破局,并在2019年计划再加速,开店2500家,“成为中国最大的连锁咖啡品牌”。

规模扩张之余,融资持续加持。

2018年4月,天使轮融资;7月,2亿美元A轮融资,投后估值10亿美元,正式跻身“独角兽”之列;12月,完成2亿美元B轮融资,投后估值22亿美元。

半年不到,瑞幸咖啡的估值增长了一倍有余。

在资本寒冬里,其融资实力着实令人惊叹;但也有人以ofo作为它的前车之鉴,非议其补贴力度。

继2018年12月的2亿美元B轮融资后,因为前三季度8.75亿的亏损数据曝光、与美团达成战略合作、在全球咖啡行业首创开放API平台等,瑞幸咖啡再度引发热议。

对于外界亏损8.57亿的质疑,瑞幸方面则屡称资金充裕,账面上还有4亿多美元现金,并表示将“持续补贴,三年五年长期坚持”,占领市场。

充裕的资金储备固然给了瑞幸持续补贴的底气,但究其根本,在于瑞幸咖啡不同于其他互联网企业、不同于传统咖啡的发展模式。

通过这样迅猛的打法,它如一条鲶鱼,迅速搅动起原本看似平静的咖啡市场,让商业咖啡回归咖啡本质,也让称霸全球咖啡市场的对手匆忙应战。

传统与新势力的斗争,对于“获胜的是谁”这个问题,也许有人会有不同的判断。

不过毫无争议的是,在这样变革的浪潮里,获益的永远是大众:在这一年,咖啡与他们的距离拉近,整个中国经受了一场关于“咖啡”与“消费”的再启蒙。

01|突围

苹果重新定义了智能手机,使得市场重新洗牌;小米改变了销售渠道,突出性价比,最终在红海市场中迅速成长……

每个成功案例的背后,都是由创新来支撑,因为创新它们重新定义了行业,将行业竞争带到一个全新的维度。

瑞幸咖啡CEO 钱治亚

“我会把互联网的竞争带进咖啡市场的,星巴克们很快就要感受到了!”2017年11月,刚从神州优车离职创业的钱治亚说。

星巴克、Costa等传统咖啡品牌,生于传统的零售环境下,它们关注更多的是每一笔咖啡交易。而来自互联网的瑞幸,用户思维根深蒂固,考虑的是用户,当然首先要做的是抢占用户心智。

瑞幸的一系列动作与战略抉择瞄准的都是用户,其率先打出的是补贴与营销牌。

通过朋友圈和电梯广告——汤唯+张震,两张高级脸,搭配独特的“瑞幸蓝”,以及回头张望的白鹿——瑞幸以白领为突破口,以补贴加24元、27元一杯的价格开始了用户与品牌积累。

随后,通过微信营销与裂变,以新用户首杯免费、介绍新客得免费咖啡、买二送一等补贴与优惠,瑞幸在过去一年间积累了大量、精准的用户数据。

2019年1月3日,在瑞幸咖啡举办的2019年战略发布会上,钱治亚透露称,2018年其消费用户达到1254万,售出总杯量达到8968万杯。

瑞幸咖啡CMO 杨飞

“我们的门店大多都在商圈写字楼,用户画像都是办公白领为主”,据瑞幸咖啡CMO杨飞介绍,“他们拥有较高的消费能力,但同时新一代年轻商务人群也越来越理性、务实、聪明,引领了今天的消费升级”。

消费升级或是降级,成为前段时间中国一直在关注、讨论的问题。但无论是升级还是降级,消费趋势的变化毋庸置疑。

在中国市场,咖啡是舶来品,无论是消费还是行业都主要受国外影响乃至驱动。

2000年前后,在第三次咖啡浪潮影响下,喝咖啡成为一种体验而非消费行为,咖啡被赋予文化含义而非商品,受此影响,商业咖啡也逐渐脱离咖啡本身,而被赋予了更多附加含义。

而近年来,在中国自发的消费新趋势下,咖啡市场与消费也再次迎来变化。“这是一次消费平权”,杨飞对于瑞幸对行业带来的影响如此表示,“咖啡不是奢侈品,必须打回合理价格”。

正如杨飞所说,如果说传统的咖啡卖的是咖啡馆,卖的是一种线下体验、线下空间,那瑞幸卖的就是一杯咖啡,回到咖啡本身。降低门店和获客成本,提高原料成本,降低产品到手价格,这是瑞幸的成本与价格逻辑。

2018年8月初,瑞幸咖啡宣布正式进军轻食市场,在轻食产品上,瑞幸遵循的也是类似逻辑。

“瑞幸咖啡本身不生产任何食品类产品,更多是与优质品牌和供应商进行平台专销合作”,瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一介绍称,“通过规模化生产、规模化的销售,从而提高品质、降低成本,将优质美味、性价比高的产品提供给顾客”。

曾经,小米以互联网手机开启了国内市场关于手机产品与性价比的思考;而现在,在多年平静无波的商业咖啡市场上,一场关于性比价与产品的全新升级同样来临。

02|品质

互联网的本质在于用户,内核在于价值回归。

以互联网手机的先行者小米为例,其核心在于为消费者提供更高性价比的产品与服务,实现手机产业的价值回归。瑞幸的“互联网咖啡”同样如此。

2014年,在咖啡界含金量最高的WBC世界咖啡师大赛中,24岁的井崎英典获得冠军,成为“日本初人”,也是“亚洲初人”。

2018年,他出现在了瑞幸咖啡的电梯广告中,同他一起的还有意大利赛区冠军Andrea Lattuada、中国赛区冠军潘志敏。

在三位冠军的“护航”下,瑞幸一开始的产品研发选用的是埃塞俄比亚、巴西、危地马拉、哥伦比亚等全球四大咖啡产地的当季生豆。

而近来,结合对近一年来数百万用户在APP上的反馈意见和口味偏好,瑞幸对原有的咖啡配方进行了优化,将原料范围收窄,首选埃塞俄比亚日晒西达摩当季生豆。

要知道,咖啡豆的好坏决定了一杯咖啡的成败,而日晒西达摩向来是精品咖啡市场上的高级品,以风味丰富、酸度适中、甜度较高一直受到全球咖啡爱好者的追捧。

瑞幸经过反复测试并设定了针对埃塞俄比亚日晒西达摩咖啡豆的最优烘焙度。目前升级后的咖啡香气更加香醇,入口醇厚度明显提升,余韵回甘更加持久,既充分保留了原有配方的良好风味,又突出了焦糖香味,质感醇厚,口感香浓。

就在最近于意大利米兰举办的IIAC 2018国际咖啡品鉴大赛——国际咖啡豆比赛奥斯卡奖上,瑞幸咖啡最新升级的咖啡豆从300多个同类产品中脱颖而出,斩获金奖。

在2019年战略发布会上,郭谨一强调,“我可以明确告诉大家,瑞幸咖啡全部门店的在用咖啡豆,都是2018年米兰国际咖啡品鉴大赛(IIAC)的金奖咖啡豆配方”。

当然,对咖啡或者任意一个餐饮品牌来说,好的配方是远远不够的,原料品质更是关键。星巴克纵横咖啡行业数十年、很多后起品牌无法对其形成冲击的原因之一,正在于它全球领先、稳定的供应链。

从互联网而来的瑞幸似乎同样明白供应链的重要性。

2018年年中,它公布了自己的“蓝色伙伴计划”,其中包括百年咖啡机制造商瑞士雪莱与弗兰卡、世界百年糖浆品牌法布芮、全球最大的乳制品企业恒天然集团、全球前三的咖啡生豆贸易商三井物产、亚洲规模最大的专业咖啡烘焙厂之一台湾源友等。

在此后推出的轻食产品上,据郭谨一介绍,其供应商为英国最大的生鲜食品公司百卡弗、拥有80年历史的美国食品公司百麦和世界五百强中粮集团。其中,百卡弗是星巴克沙拉、三明治最大的供应商,中粮丰通是星巴克麦芬、月饼的主要供应商。

在星巴克一直自豪的供应链上,瑞幸撕开了一道口子,“我们好多供应商都与星巴克一样”,郭谨一笑着说。

在咖啡、轻食上,以相似甚至更胜一筹的原料,正如有第三方咖啡师评价的那样,瑞幸的咖啡品质上限要更高一些。

“吃过他们家的蓝莓芝士蛋糕,和星巴克相比口感无差到让我怀疑是不是同一个配方”,有用户反馈,“因为吃的,我被他们家成功种草,如果出新品也会毫无犹豫地下单”。

瑞幸咖啡投资人、愉悦资本创始及执行合伙人刘二海曾在接受采访时透露,瑞幸的品类未来一定会拓展,从咖啡、果汁到轻食,甚至更多。“生意就是要不断地颠覆别人,颠覆自己,达到一个不错的状态想停下来,那是不太现实的。”

03|迭变

有的人疑惑,“互联网+”在中国尤其是在日常消费行业的空间已大幅缩小。但是一年时间从星巴克等传统势力包围下突围而出的瑞幸,给现今的互联网和创业者展现了可能性。

“瑞幸”的逆袭,单靠营销和渠道能力是远远不够的。其互联网式的产品与技术迭代,以及用户思维,让它在传统的消费领域中自成一派——这种建立在实力基础上的创新,才是它突围的根本原因。

在传统的咖啡行业乃至餐饮行业中,品牌的发展与产品提升主要依靠的是传统的经验与咖啡师的个人判断。与传统的经验派相比,瑞幸可以说是“技术派”、“数据流”,它依靠的是大数据。

据钱治亚介绍,前期瑞幸在研发产品、组建团队、选择供应商之余,已经开始了大量的底层技术研发,并将这些技术用于其整套信息系统,实现瑞幸从前端到后端的数据与信息化打通。

这些信息系统在保证前期瑞幸提供足够的平台支撑和订单派送的同时,随着大量的用户数据汇入,这些数据被用于进一步提高产品质量,提高用户体验、线下配送优化和门店运营效率提升上。

试营业期间,瑞幸平均的外送订单完成时间是26分44秒;去年9月,其配送速度已优化到平均约18分钟;到12月,其外送订单平均时间缩短至16分钟43秒……同时,其外卖超时率从26%下降至0.4%。

在技术加持下,瑞幸的迭代正在加速,包括产品迭代、体验迭代。这样的迭代,在给用户带来更好的用户体验的同时,也让多年岿然不动的对手加紧动作,与阿里、饿了么合作,上线新的APP和会员制度。

而曾与腾讯达成合作的瑞幸,也在此前宣布与更大的外卖平台美团合作。有用户透露,12月初,瑞幸咖啡已在21个城市上线美团外卖。

当然,正如钱治亚所强调的那样,快速迭代的瑞幸或许在初期是以外送订单为主,但是当前这一情形已经发生变化。据介绍,到去年12月,瑞幸的自提订单比例已从四月份的35%上升到61%。

这有赖于瑞幸快速扩张,并仍将继续扩张的门店数量。据钱治亚透露,去年其门店数量达到2073家,其中包括1897家实体门店,2019年还将开店2500家。

与星巴克不同,瑞幸选择的是多场景渗透,线下布局囊括旗舰店、悠享店、快取店等方式,其中包括冯唐主题店、故宫主题店等有特色的咖啡店,也有在腾讯、今日头条、奔驰等公司以及在北工大等大学开设的门店,离用户群更近,更能保障咖啡品质。

白领与企业用户,相辅相成,有一就有二。去年12月,瑞幸全球首创地宣布向企业用户开放其API借口,打通会员、赠礼等功能。

快速扩张往往与“管理崩塌”、“品质崩坏”联系在一起,尤其是在餐饮产业中,倒在快速拓张上的品牌不胜枚举。而作为“技术派”,瑞幸似乎有自己的解决之道。

郭谨一介绍称,瑞幸正在构建智能物联网品控系统,通过传感器可以连接每一台设备,实时了解它们的运行参数,比如萃取时间、温度、仓压、设备健康度等。“也许门店店员还没有发现问题,后台的工程师就先发现,并及时过去进行设备调试,保证每一杯咖啡的品质稳定”。

“我们的原则是任何时候都不能降低咖啡品质,只能通过提高运营效率降低成本。”郭谨一曾公开表示,利用大数据,瑞幸可以优化门店,提高门店产能,“从而降低一杯咖啡的成本,让用户以实惠的价格就能获得一杯专业的大师咖啡”。

新零售正在席卷整个社会,其核心正是效率提升。从这个角度来看,瑞幸正在探索咖啡领域的新零售模式。在线下商业咖啡已普遍盈利,自身效率高于传统模式的情况下,瑞幸有了在营销等方面的更多操作余地。

瑞幸对自己的商业模式也有着自己的理解,杨飞曾表示其在 “盈利模式(每单赚钱),补贴模式(先博后约),营销模式(自有流量池)上想得很明白”。

开辟新竞争赛道的瑞幸,正在将咖啡行业的竞争拉到一个全新的水平,传统咖啡们不得不迎战。

而在互联网的渗透之后,不管结果如何,留下的都将是一个全新的咖啡市场——更多的用户因补贴而享受到咖啡产品,更多的用户被拉入咖啡行业,整个市场培育进入新的阶段,中国大众咖啡市场更为茁壮。

04|后记

瑞幸,2073家门店,诞生一年时间。

与之形成对比的是,其一直在“死磕”的星巴克在中国有3300多家门店,而它于1999年进入中国,至今已有近20年的时间。

1对20,2000对3300,是什么在支撑小蓝杯如此快速的成长?

是资本么?

显然不止于此。

瑞幸不是共享单车,烧钱是烧不出来的,在它的这套战术里,钱是让策略得以实施的工具之一,这是教育市场的必要成本,也是品牌建立的前期投资,但它始终不是核心驱动力。

被称为“互联网咖啡”的瑞幸,其驱动力基于互联网和对用户的理解,基于数据分析和线上线下融合能力。

当年小米用鲶鱼效应激活了互联网手机市场,如今瑞幸咖啡在咖啡行业扮演着“鲶鱼”的角色。在整个行业被变革一新后,也许有的企业死了,但是更多的将会强大起来。

同时,在为消费者提供更多选择这件事情上,瑞幸的问世及其带来的鲶鱼效应,都将有助于时下的零售业加速变革,现代人类对于复合空间的利用率,对互联网与用户的理解,理应得到商品经济的取悦。

不过,商业事关生死,每一个咖啡品牌犹如竞技场里的斗士,为生存而战。只是这个战场上并非只能剩者唯一,赢家通吃。

老牌咖啡品牌也需要随时准备抛弃“舒适区”,进入“学习区”,愿意接受未知挑战,把消费升级当信仰,把消费者当朋友,永远学习永不满足。

毕竟,相比看商业大戏,对每一位涉身其中的消费者而言,大家显然更期待一个品质巨头的诞生,期许更低价优质的产品与服务。

来源:一点财经(yidiancaijing)

作者:刘   煜

编辑:邱   韵

封面:陆   露

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财经

分类: p2p

19世纪中叶,加州金矿被偶然发现,美国沸腾了。

近在咫尺的旧金山,海员把船只抛弃在了港湾,士兵离开了营房,农民典押田宅,甚至连传教士离开了布道所。

这股热潮一直席卷至南部的墨西哥,史称“淘金热”(Gold Rush)。

在这场大疯狂里,有两个人做了不一样的事情。犹太人Levi Strauss处理积压的帆布,做了一批结实耐磨的裤子,卖给旧金山的淘金矿工。Levi's的神话就此开始,牛仔裤风靡全球。

另外一个老掉牙的故事,是罐头大王亚默尔在西部淘金区卖水,掘到第一桶金。

在过去一年半的新金融上市潮中,品钛(PINTEC)在其中显得“另类”。

并非像微贷网、小赢科技等对接C端,品钛定位于金融科技解决方案提供商,只做B端。

“ToB解决方案第一股”的品钛,就是一个“你们淘金我卖水”的故事。

01|场景 

1月7日,品钛又签新单,与中国最大的母婴电商贝贝集团合作。

贝贝网是基于妈妈人群的购物平台,有特卖性质。电商购物,是消费金融最直接的落地场景,有天然的分期、账龄需求,蚂蚁花呗、京东白条都是如此。

养娃是碎钞机,妈妈人群的特点是家庭采购,较普通女性的消费频次和金额更高。

贝贝集团创始人张良伦,25岁离开阿里巴巴开始创业。贝贝网在2014年诞生,又相继孵化出育儿宝App、社交电商平台“贝店”、消费金融平台“贝贷”等。

品钛与贝贝集团打造线上消费分期产品“贝分期”,已在贝贝网、贝店与贝贷等平台上线,让用户体验“零首付、先消费、后付款”的信用购物。

产品上线后,消费用户在平台下单后,选择收银台,即可享受分期付款,也可在个人中心申请信用额度,直接跳转申请额度界面。

贝贝集团本身已有“贝贷”,为什么还需要品钛的第三方解决方案呢?

B端和C端生意的本质差别,就是最大的竞争对手,从来不是同行,而是客户自己。

品钛创始人兼首席执行官 魏伟

品钛CEO魏伟在敲钟时说过:“做to B业务无外乎这几种可能:当客户专的时候,要比客户更广泛。当客户还没想好的时候,动作要比客户快。当客户已经消化了一种产品创新后,持续创新执行的比客户更坚决。”

术业有专攻。

近一两年,几乎所有的金融机构和互联网公司都察觉到向金融科技转型的需求,但是对于大多数非巨头而言,单独养一个金融科技团队,并不经济。

而品钛提供的“SaaS+”服务体系,其中的“SaaS”是指品钛与金融机构一起开发系统,金融机构可以根据自己的需求部署和调整系统,做到对核心风控和每笔业务的自主可控。而“+”则是在系统之外,品钛所能提供的一系列增值服务,如流量运营、数据产品、决策辅助等。

尤其是监管愈发趋紧的情况下,场景方、技术服务、资金方相互独立、通力合作,是大趋势,在各自的领域里走向专业化。

02|方案 

品钛一端对接的是互联网长尾的场景和流量,一端是金融机构。

以往,消费金融平台想要抵达场景,需要广撒网式的铺设地推网络,不菲的驻场佣金费率,大型平台线下销售团队高达四五万人。

而像品钛直接赋能线下商业机构,输出技术解决方案和风控引擎,场景方直接切入消费金融,不失为一个更直接的选择。

举个例子,品钛与中国电信翼支付合作,下沉至三四线城市和村镇,通过翼支付App申请,实现0元购手机、灵活分期还款。这些地区,以往很少有消费金融公司千里迢迢设置网点。

品钛总裁周静

“品钛的消费分期解决方案,能够为平台以及平台内用户提供秒级的智能化消费体验。”品钛总裁周静说。

此外,在一些小众场景中,购买频次低而单价又很高,一般的消费分期解决方案很难触达。

例如,10月份,品钛向高端康复辅具Permobil输出定制版方案。一台数万元的量身定做的高级手动轮椅,从此可以直接在Permobil官方微信公众号实现3/6/12期分期付款。

截至2018年6月30日,品钛的商业机构客户达183家,金融机构客户83家,包括去哪儿、携程、中国电信翼支付、唯品会、小米、民生证券等等。近期,品钛又新增中投保、富登等战略合作伙伴。

像贝贝网从接洽、部署到上线的流程,两周完成。其中的奥秘就在于将用户界面、商户后台、风控引擎等核心功能模块化。

03|B端 

仔细想想,“to B”这事,其实挺难做的。

品钛输出金融科技的难点在于,解决方案模块化,再嵌入不同的应用场景,中间有一个技术上的平衡。标准化的产品研发效率高,但通用性差,不一定能适用多个场景。而过于适用于某一个客户,非标准化又会造成成本上升。

“这就是产品化的挑战,既能够同时满足标准化的开发和迭代,在场景之间的适配性又足够的灵活。”  魏伟称。

而产品化的好处是,一处投入,可以输出几百个机构。

科技赋能B端,起步较晚,近几年形成爆发态势。

这是因为线上流量的红利期结束,每一个细分领域都站满了人。从互联网巨头到细分龙头,都琢磨着转型B端。

在消费金融领域,非持牌机构在C端的野蛮扩张,监管的紧箍咒也越来越紧,随时面临被叫停的风险。

普华永道称,中国互联网下一个风口将出现在B端。科技企业赋能B端、服务C端,即T2B2C,将成为主流模式。

04|卖水 

2018年4月在博鳌论坛上,京东金融CEO陈生强提出“去资产化”,称:“逐渐把原有的金融业务不断地转给金融机构”,转型为科技输出。

5月,京东金融开启组织架构大调整,To C业务和To B业务明确划分。

品钛先行一步,两年前拆分时就定位于只做B端,于2018年10月25日登陆纳斯达克。

2016年,品钛营收5490万元,净利润亏损2.005亿元;2017年营收5.687亿元,净利润亏损8490万元;2018年上半年营收5.777亿元,调整后的净利润3246万元,扭亏为盈。

B端很难获得像C端那样的指数级别增长。卖水的生意,虽然慢,但风险相对较小。

招股说明书披露,品钛的收入主要来自三部分:1)提供个人与小微企业信贷的技术服务费,在2017年的总收入中占比为74.7%;2)提供场景分期系统获取的服务费,这部分的收入占2017年总收入的24.5%;3)财富管理系统服务费,目前占比较低。

品钛的两个核心引擎,是“读秒”智能信贷引擎、“璇玑”智能投顾引擎。

金融科技赋能的B端生意刚刚起步,市场空间还在,目前还看不到“赢家通吃”的可能性,尽管竞争会愈演愈烈。

“互联网三字诀,叫糙、快、猛。但金融是一个太平洋的生意,从监管、风险的考虑,这个领域不可能出现一家独大。”  魏伟说。

来源:金融圈女神经(quji7788)

作者:曲艳丽

编辑:邓   攀

封面:陆   露

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房产

分类: 财经大事

万科到底怎么了?

这是万科工地事故发生后,萦绕在所有人心头的疑问。

12月29日,元旦假期前的最后一个工作日,上海市闵行区政府微博“上海闵行”发布官方消息,29日上午9时10分许,七宝镇新龙路号文路口,发生上海建工七建公司工地泥土滑坡,塌方200平方,导致3名工人被压。

中午,“上海闵行”确认,事故中被压的3人系该工地建筑工人,全部死亡,相关调查及善后工作正进一步开展中。

 

发生事故的工地为万科企业和金地集团联合开发的七宝生态园项目,万科为操盘方。

这已经是近两个月来,万科发生的第三起重大安全事故。11月12日,中山万科的“昇海豪庭”项目发生坍塌事故;12月1日,位于贵州贵阳观山湖区的万科理想城发生事故,造成一人死亡。

“凡现象所表现的,没有不在本质内的。凡在本质内没有的,也就不会表现于外。”多起安全事故现象的背后,万科依然是那个万科,但什么东西变了?

01|“活下去”?

自今年9月份爆出“活下去”事件后,万科一直处于舆论中心。

万科董事会主席 郁亮

无论是转折时代的聚焦收敛,还是强调回款带头降价,亦或是嘴上喊着“活下去”,行动上却兼并收购、大肆拿地、疑似“抄底”……每一个万科的市场行为,每一场郁亮的公开发言,都在行业内引发广泛的争议和讨论,昭示着这一家曾经的行业第一企业依然不可小觑的影响力。

而万科“活下去”事件之所以在行业内被反复拿出来咀嚼和讨论,除了跟万科本身在行业内所处的地位以及事件本身给行业带来的巨大影响有关外,也与万科前后堪称矛盾的“言行不一”有关。

今年9月份,一张万科南方区域月度例会上的现场照片刷屏朋友圈,鲜红色背景中,“活下去”的三字大标语异常夺目。与此同时,有关郁亮在例会上的内部讲话开始在业内流传。

在讲话中,郁亮提到,(房地产行业的)转折点实实在在到来了,万科必须对战略进行检讨。“集团要做的第一件事情,就是进行战略检讨,落实到事业部是三年事业计划书的检讨,落实到我们具体的业务操作是’收敛’和‘聚焦’,以‘活下去’为最终目标。”

当连行业龙头万科都只求“活下去”,人们开始担心,房地产行业是不是真的已经到了生死关头?

万科“活下去”事件之所以影响重大,至今余波未平,正是在于万科以行业举足轻重之尊,在这样一个行业的敏感时刻,发出这样悲观的呐喊。在动摇行业信心的同时,也让不少中小房企的境况更加雪上加霜。

而事实上,万科“活不下去”了吗?

不,万科活得很好。

克而瑞最新发布的数据显示,2018年1-12月,万科累计实现合同销售金额6069.2亿元,位列房地产销售排行榜的第二名。销售金额成功突破6000亿的同时,还于2018年最后两个月份成功反超恒大近560亿。

2018年中国房地产企业销售TOP200排行榜前10。数据来源:克而瑞地产研究。

销售金额高歌猛进的同时,万科在土地市场上的扩张同样令人侧目。

据不完全统计,2018年1月以来,万科至少发起14次并购,累计耗资超过230亿元。除却通过并购间接拿地之外,兴业证券发布的一份研报显示,1-11月份万科新增建筑面积为4585万平方米,累计耗资1497亿元。

证券时报统计数据则显示,2018年第三季度,万科合计拿地金额达到458.7亿元,相当于恒大、碧桂园、保利、融创四大房企拿地金额总和(477.5亿元)。

一面高呼转折时代万科只求“活下去”,一面又大肆拿地、借机收购便宜资产,疑似抄底,在2018纷繁复杂的市场行情下,万科堪称矛盾的行为让其呈现出了一种言行不一的割裂状态。

02|言行割裂下的转型质疑

事实上,这并不是万科第一次背负言行不一的质疑。

2008年,金融危机风波下,王石率先喊出“楼市拐点论”,各种变革手段和促销手段频出,第二年,万科成为国内首家销售破千亿的房企。

王石&郁亮

2012年,郁亮提出“人人弯腰就可以捡到黄金的时代结束了,房地产行业进入了白银时代”,顺着这个论断,万科开始向城市配套服务商转型,顺带着连其他房企也都处于“不是在转型,就是在转型的路上”。

但与此同时,万科的市场占有率却逐年提升,在房地产整体市场规模快速跃进的几年里,万科的市占率从2012年的2.19%,一路上升至2017年的3.96%。

一位龙头房企在接受媒体采访时就曾指出,“每到形势严峻,万科总会打响行业的第一枪,不仅带头喊行业不行了的口号,还会率先降价出货,”他强调,不要被万科的口号蒙蔽,它非常擅长“在别人恐惧时贪婪”,“毕竟它的负债是最低的、现金流是最健康的,在这个行业低迷期一定会抓紧时间壮大规模。”

当然,这并不意味着万科就意在空喊口号、虚晃一枪。事实上,许多看似自相矛盾的决定,或许只是想要一个双赢的结局。

作为曾经的行业第一,万科在中国房地产市场的发展史上,一直是“符号”一般的存在。万科自身,也一直是以行业的开创者和引领者自居。

因此,无论是2008年的“楼市拐点论”,还是2012年的“白银时代”,亦或是2018年的“转折时代”、“活下去”,本质上都是万科作为一家龙头企业所作出的行业思考和判断。

从这个角度上来说,无论是行业低迷期趁机做大,还是在行业转型上所做的种种探索和尝试,实际上都是万科希冀维护自身行业地位,维持企业长盛不衰、可持续发展所做出的思考和努力。

事实上,虽然一直宣称,万科不不再追求做老大、做老大没有意义,但无论是意识形态还是行动路径,万科一直仍是以行业领头人自居。对于行业第一,万科依然在乎,且从未放弃。

万科总部大楼

众所周知,万科在2014年便宣布围绕“城市配套服务商”定位,大力投资拓展、探索发展包括商业、物流地产、滑雪度假、长租公寓、教育、养老等新业务布局。

但是,虽然在同行中转型最早,但万科新业务历经四年多的发展,发展成效却并不尽如人意。

其中,备受争议的城中村改造计划——万村计划宣布暂停,长租公寓甚至背负着推高城市租金的骂名。养老业务,郁亮更是坦承,到目前为止没有看到任何盈利的模式。

而在这个转型的过程当中,行业继续一路高歌猛进,诸多同行快速做大规模,而万科经历了“万宝之争”,错步行业高峰时刻,最终憾失行业第一。

也因此,当万科再度转舵,宣布要“收敛”、“聚焦”,而“收敛”主要针对新业务,“聚焦”主要针对开发业务时,外界开始发起质疑,万科是否转型过早?

在郁亮的讲话当中,开发业务的重要性被凸显到了近年来前所未有的高度。他强调:“未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务;未来集团有序增长的任务相当一段时间内都将依赖于核心业务;万科500强地位的维持,也主要靠开发业务。”

一点财经(yidiancaijing)了解到,目前,万科超过95%的营业收入,仍然主要来自开发业务。

03|留给万科的时间与空间

现在,万科开始“聚焦”房地产主业,“收敛”多元业务。

但当房地产的整个环境和逻辑都已经发生转变的情况下,留给万科的时间和空间并不多。

一点财经(yidiancaijing)了解到,2018年以来,万科安全事故频发、质量问题频现。

1月4日,刚刚交付的合肥万科森林公园锦庭30平米左右的入户钢结构雨棚因承载不起一场大雪突然倒塌;8月18日,武汉万科高尔夫城市花园小区一住户家中阳台突然垮塌;11月12日,中山万科的“昇海豪庭”项目发生坍塌事故;12月1日,位于贵州贵阳观山湖区的万科理想城发生事故,造成一人死亡。12月19日,万科上海七宝生态园项目发生塌方,造成3人死亡。

而在这些问题的背后,是万科对于销售回款前所未有的重视和强调。

在9月份的秋季例会中,郁亮强调,“6300亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障,如果6300亿回款目标没有达成,我们所有的业务都可以停。”

万科为什么这么强调销售回款?

因为这已经万科在行业低迷期补充土储最重要的资金来源。

一点财经(yidiancaijing)查阅万科三季度报告显示,在积极实施并购、公开市场持续积极拿地之后,万科的负债水平已经水涨船高。

截至2018年9月30日,万科资产负债率已经达到84.93%。而在发改委新近出台的企业债新政当中,地产公司发行企业债划定的资产负债率红线要求是在85%以下,万科距离超越红线仅一步之遥。

资产负债率接近发改委要求的红线要求,意味着万科不能再通过举债的形式获取融资去拓展业务,否则就将丧失相应资格。

在此情况下,销售回款就成为了万科最重要的资金来源,但在当前的市场环境下,房企的回款情况也不容乐观。

据万科投资者关系总监赵旭翔在9月7日的万科经营情况电话会议上披露,7月份万科的去化率为 51%,而8月份仅为47%。与上半年55%~65%的去化率水平相比,这样的销售情况无疑下滑严重。

赵旭翔称,低去化率的主要原因是万科在一二线城市的600多个项目都面临着较大的调控压力。受限购限贷等因素的影响,即使开工推盘都顺利进行,最终销售情况可能也不理想。如果调控政策未放松,那么销售难度可能还会逐渐加大,去化的难度也会不断提高。

而根据易居克而瑞的统计,今年11月,32家房企销售规模比去年同期上涨了17%。但与10月相比,销售规模基本持平。

该机构指出,11月以来,虽然房地产项目积极入市,推案量大幅增加,但去化率表现普遍不及预期,原本房企期望依靠加大供应迎来年末反弹,但实现难度很大。

在市场行情不如人意,销售去化情况不及预期,但房企又亟待销售回款来回笼资金,以进一步补充弹药、实施扩张的情形下,强化高周转、实施降价促销就成为了必然的选择。

但所谓欲速则不达,万科安全事故频发、降价维权隐现便是此间结果和例证。

而在诸多因素的挤压之下,留给万科“趁低吸纳”的时间和空间已然有限。

04|结语

对于伟大的企业,巴菲特曾经做出如下定义:在25年或30年仍然能够保持其伟大企业地位的企业。

毫无疑问,万科曾经是也一直希冀是这样一家伟大的企业。

但在经历转型过早、错步行业高峰、憾失行业第一、安全事故频现之后,号称“不赚最后一个铜板”的万科如何稳扎稳打地赚下接下来的每一个铜板,或许仍需费些思量。

来源:一点财经(yidiancaijing)

作者: 王    鑫

编辑: 刘    煜

封面: 陆    露

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财经

分类: 财经大事

2018年的文娱市场,IP依然是主题。

2014年到2017年期间,以IP磨合淬炼的“爆款”层出不穷,有IP就意味着有流量,有商业上的成功。今年,行业似乎依旧如此,根据艺恩公布的统计数据,2018年TOP50剧集中,有32部IP改编剧,其中17部根据网文改编,总播放量接近1054亿,高质量IP内容仍然焕发着耀眼的光芒。

然而这些耀眼的数字背后,谋变才是未来真正的方向:有了好IP还远远不够,还需要有更好的运营,需要有IP全产业链的运营整合能力,以贯穿不同的内容形式与平台,激发同一IP下不同形式产品的共同繁荣。

互联网文化带来的一系列IP革命,提高IP跨界衍生能力,联动营销为IP保驾护航,成为文娱行业从业者抢滩登陆的好机遇。

当然,最先看到浪头的永远是在海上的人。背靠腾讯,手握新丽的阅文是这场变革的先觉者之一。

01|风向之变

投资大、回报期长的影视产业,往往是“一锤子”买卖,一部大热的影视作品可以救其于水火,一部被寄予厚望的作品也可能将其拖入泥沼。

阅文集团高级副总裁罗立

“文化行业是特殊的行业,是没有办法复制的。即使你上一步成功了,也无法保证下一步成功。”阅文集团高级副总裁罗立曾表示。

因此,在过去的几年间,IP(IntellectualProperty,知识产权),这个诞生于中国的词汇,成为整个产业穿越不确定性的不二法宝。

IP本身所自带的粉丝基础,让IP改编作品有了成绩基本盘。由此,整个影视行业兴起了对IP的追捧,过去几年间大爆的影视作品多数均属于IP改编作品,尤其是网文IP,比如《步步惊心》、《甄嬛传》、《花千骨》、《琅琊榜》。

“资本市场的人,特别在意网络小说的关注度,比如点击率。这个网络小说的点击率高,说明观众爱看。于是,点击率就成为购买的基本条件。” 热播剧《甄嬛传》、《芈月传》的导演郑晓龙曾一语道破影视行业对IP的追捧。

今年,网文IP改编作品仍然是整个影视产业的 “中流砥柱”。影视方面,来自艺恩方面的数据显示,2018年艺恩播映指数TOP50剧集中,有32部IP改编剧,占比64%;其中有17部网文改编,总播放量近1054亿。

动画领域,艺恩数据显示,在播放量TOP50的作品中,IP改编作品占30部,其中有17部网文改编,占比57%。

在具体的作品方面,《扶摇》、《如懿传》、《天盛长歌》、《将夜》、《你和我的倾城时光》、《萌妻食神》等网文改编作品,接连引爆话题热度。

部分2018年阅文IP改编影视剧海报

在延续往年IP改编发展势头的同时,今年的IP改编市场也迎来了一点新面貌。此前几年IP的成功让整个行业为之疯狂,IP改编作品数量不断增长,而今年,IP已不再是市场的万灵药。

正如中信证券在研报中所说,“网文IP仍是影视剧创作重要生产资料,但已经不是救命稻草”。

用户正在对低质量内容丧失耐性。“很多大家预期很高的项目播得差强人意,但同时,一些大家刚开始并不看好或甚至不太被熟知的内容,却一夜之间成为了爆款黑马”,有影视行业从业者曾如此感叹。比如,《琅琊榜》虽然是电视爆款,但以网文IP来看,其此前只是属于中流的作品。

是网文IP失效了吗?不是,只是IP改编的风向发生了改变。

在疯狂生长的上半场之后,IP改编进入了下半场。与上半场将超级IP、头部IP作为核心追求不同,下半场更看重故事本身的质量,更讲求IP运营能力。

02|驭势而为

下半场,酒香也怕巷子深,正在成为IP的真实写照。

精细化运作与内容高质量重耕,成为当垆卖酒的必备武器。其背后,要考验的正是网文IP联合运营与营销能力。

“我们认为新文创生态下,IP共营是最佳的态势”,阅文集团高级副总裁罗立曾这样宣告。当时是2016年6月,阅文举办了首届IP生态大会,这次会议上阅文提出了“IP共营合伙人制度”。

由盛大文学、腾讯文学合并而来的阅文,是中国的网文IP大户。阅文集团联席CEO梁晓东此前曾透露的一组数据显示,其拥有网文市场上80%的作品、70%的作者。

同样,在影视网文改编上,它也占据了相当的份额。艺恩报告显示,在TOP50剧集中,阅文网文改编剧有8部,占网文改编总量的60%;在TOP50动画中,阅文网文改编动画有6部,占网文改编动画的35%。

同时,这些IP改编有着较高的质量和影响力。比如《天盛长歌》评分8.3,《扶摇》累计播放量超过144亿。

只是对于有超过1000万部作品的阅文来说,这些IP改编还仅仅是它储备中的很少一部分。“一年可能只能开发100部”,“还存在大量的潜在待开发作品”,梁晓东表示。

同时,如果只是售卖IP版权,阅文在整个影视产业链中将一直处于价值链的底端,而且几年前的天价IP已经越来越少,阅文还需要在文娱全产业链中为自己谋求更多、更重要的位置。

“IP共营合伙人制度”的出现正是出于以上这些考量。“我们想通过商业利益的让渡来获得更多的权利,当这个新的系统成立的时候或许才能够用全新的模式去获取新的内容”,罗立这样讲述阅文设置这一制度的初衷。

在他看来,传统的影视产业链中,企业会以资本为纽带进行强行整合,效率并不高,合伙人制度则希望通过项目把利益相关方捆绑在一起,各自做自己擅长的部分。

IP的运营是一项系统的工程,整个行业仍然在寻找一个科学高效的开发体系,阅文新进提出的“IP全链服务”,就希望从IP甄选、IP增值、IP赋等方面进行探索,在IP甄选上,面对影漫游的不同需求,阅文与行业TOP40的影视编剧企业合作,每月对有价值IP进行审阅评估;在IP增值上,通过行业内200多家影视发声,以及出版、有声书、漫画等形式,可以充分为影视提前预热;在IP赋能上,阅文可以联合造势、粉丝导流、全域推广等。

而在将作家、版权方(阅文)、影视、动漫、游戏等开发商、投资方整合到统一的利益链中,各方可以围绕IP进行不同阶段的衍生与开发,让一个IP焕发出几倍的价值,同时,也降低了产业投资风险。

数据显示,《全职高手》动画第一季播出后,原著阅读量增长3054%,今年5月收官的《全职高手》动画特别篇,播放量也突破3亿。同时,与上海邮政、福特汽车、麦当劳、美年达、梦间集战队等的合作,将这一IP的价值得到了最大化地展现。

阅文的合伙人制度,与产业链上下游寻求合作,对IP进行更精细化地运营,其实质可以看做是在将IP改编与运营标准化、流程化。

如果把IP改编看做是应对文娱产业不确定性的途径之一,那么IP的联合运营与营销,无疑进一步降低了这种不确定性。正如阅文曾在发布会上所说的那样,将由“个体式偶然”步入创立“整体式必然”。

03|生态之力

近年来,漫威在电影等商业领域取得的成绩有目共睹。

经历版权出售与生存困难的漫威,几年前以破釜沉舟的勇气将一切赌到了《钢铁侠》上,并一举取得成功。在被迪士尼收购后,更有底气的漫威更是获得了快速发展,近年来在周边、电视等领域进行探索。

漫威的成功带来了怎样的启示?其一,是IP的全产业链运营;其二,是资本与生态的价值。

在外部的IP联合运营外,阅文的IP全生态体系也已经初步形成。背靠腾讯、手握新丽、扎根网文的阅文,凭借这一生态布局,正在探索中国化的IP运营路径。

整个生态的根基在于阅文的网文IP资源。数据显示,截至今年6月,阅文平台上有730万作家,作品总数达到1070万部,其中包括自有平台1020万部,第三方平台34万部,以及17万电子书。

在上游有了IP土壤之后,背靠腾讯的阅文,还有腾讯游戏、腾讯/企鹅影业、腾讯视频等生态互补平台,有了下游的IP出口,比如《全职高手》动画在腾讯视频播出,其游戏也由腾讯操刀。

这样的生态连接,能够形成环路,实现会员与流量间的转换。

截至上半年,阅文的月活用户达到2.1亿人。数据显示,腾讯视频全景流量总用户规模近5.7亿,会员8200万。其中,有用户为了几部网文IP改编动画,买了腾讯视频的年度会员。

10月31日,阅文宣布完成对新丽传媒的收购。新丽传媒曾制作了《我的前半生》、《如懿传》等,它的加入,进一步完善了阅文的IP生态圈。

财报显示,阅文上半年的版权运营收入为3.2亿元,同比增长103.6%,营收占比由去年同期的8.1%增加至13.9%。

同时,阅文未来的增量将主要来自于IP运营,而新丽传媒的加入,补足了阅文自身在下游产业链上的弱势,两者将在IP运营上实现协同。

申万宏源在研报中分析称,对于新丽传媒来说,未来它将享受到阅文旗下更多的顶级IP资源,为公司IP项目投资带来更安全的回报和更好的风险控制。

对于阅文来说,优质IP+顶级制作能力&资源打造系列顶级剧集,将加强其IP运营能力,有助于阅文有针对性地聚焦可改编性强的网文IP,加强IP授权业务,申万宏源在研报中表示。

同漫威一样,阅文当前已组建起了完整的IP产业生态闭环,其核心是IP,往上把握IP源头,往下以用户需求进行分发与运营,并横向拓展IP价值。

04|结语

文娱产业投资是一项高风险却也很可能出现高收益的项目,有的视频平台因一部剧集大火,有的电影制作公司因一部电影而股价大幅上涨。当然,负面的案例也有许多。

所有产业的计划方向,必定是向着标准化、系统化,如此才能更大程度上降低风险,促使整个行业的平稳发展。好莱坞乃至香港的影视制作工业正是在其基础上发展而来。

如今,阅文一系列IP探索也正在朝这一方向前行。在其前方,没有同类,没有并行者,一切都是全新的。

来源:一点财经(yidiancaijing)

作者: 邱     韵

编辑: 刘     煜

封面: 陆     露

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