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财经

分类: 财经大事

资本的嗅觉往往是最灵敏的。

互联网行业是国内近年来变化最快的行业之一,电商、游戏、人工智能等风光的企业也往往是投资的热门。在风口变换的当下,资本也要寻找新赛道来抢占先机,对于ToB企业的投资已成为新风向。

观察资本动向,AIOps(智能运维)不失为一个好选择。虽然整个互联网投资环境下,智能运维目前还是一个小赛道,却呈现出无限潜力。全球智能运维的市场规模年复合成长率预计为30.6%,2027年达到400亿美元的规模。

应接不暇的融资信息,显示出智能运维企业已成为当红的投资标的。7月22日,云智慧宣布完成E轮1.5亿美元融资,再度创下国内智能运维领域的最高融资记录;同时,此轮融资后,云智慧也正式成为AIOps领域估值超十亿美元的独角兽企业。

本轮融资红杉资本中国基金领投,波士顿投资、天际资本、ASG等知名机构跟投。此外,这也是红杉对云智慧的第7轮融资,充分显示出投资机构对于云智慧及智能运维行业的信心。

直击传统运维痛点

数字化浪潮之下,运维能力也是现代企业的一种竞争力。

近10年,各种技术浪潮爆发,运维的价值逐渐显现出来,而企业底层IT基础架构愈加复杂化,软件规模量级提高,原来的传统运维方式已经越来越跟不上时代,AIOps应运而生。

早期缺乏运维工具和操作指南,只能采取手工运维,之后业务量增长超过了人力所能,传统运维越来越捉襟见肘,监控的项目繁多,告警难以精准,发生事故后,如何定位问题成为首要的拦路虎。

此外,在动辄上万台服务器、几千个软件模块、大量的访问数据之中,人力以及低水平的运维系统难以做到细致分析,时效性和准确性都难以保障,遑论解决方法。

AIOps的落地大幅缓解了上述问题,在多方面直击传统运维的痛点。AI算法承担起分析海量运维数据的重任,能够自动、准确地发现和定位问题,从决策层面提高运营效率,为企业运营和运维工作在成本、质量和效率方面的优化提供了重要支持。

经过多年的信息化发展,各个行业的企业不得不面对数字化转型的全新命题。

以金融行业为例,银行系统的用户量、交易量、业务种类庞大而繁杂,迫切需要快速地发现问题并定位原因,如能实现提前预测问题,就可对潜在的故障进行预防。

全栈智能运维解决方案服务商云智慧就擅长解决上述问题,通过引入前期的咨询规划与落地的运维平台系统,为企业构建一整套涉及组织、流程、技术、文化等多方面的保障体系,解决运维难题。

目前,云智慧能够为20多个行业提供满足客户需求的178个真实应用场景。在与大型企业展开的深度合作中,云智慧为企业提供了数字化运维体系建设和全生命周期运维管理解决方案,深受用户信赖。

云智慧构建了贯穿数字化系统、从IT咨询、运维建设、工具和服务的产品矩阵,形成了面向运维全生命周期的解决方案。目前,云智慧也是国内唯一可以提供全栈智能运维服务的公司,实力不言而喻。

显然,云智慧智能运维解决方案正是应对行业需求的良方,契合了行业发展脉络,这也是其受资本青睐的重要原因。

快速迭代

工具类应用在市场上从来不讨好,逃不脱被替代的命运,运维也是如此。仅仅是发现问题、解决问题,并不能完全彰显智能运维的价值,应寻求更多可能性。

云智慧在运维领域深耕十余年,一步步的发展是摆脱“工具人”的进化之路,其经历了从提供最基础的运维监控工具到应用体验,再到当前与业务融合的智能运维管理平台的发展历程。

具体而言,在10年前,云智慧的主要产品“监控宝”,功能较为简单和基础,服务对象为中小企业。自2016年起,云智慧推出智能业务运维平台,提供全栈智能运维管理和数据分析解决方案,面向的领域也拓展到了金融、物流、航空、地产、快消、智能制造等传统行业。

一方面,这说明数字化转型的浪潮延展到了全行业,智能运维成为共性的需求,为云智慧这样的方案提供商搭好了舞台;另一方面,云智慧拥有了跨行业服务的能力,面对以私有化部署为主的平台级别解决方案的需求,凭借卓越的交付能力为全国各行业客户提供了快速响应和支持。

市场实践是最好的历练,云智慧在一步步满足行业个性化需求的同时深耕技术,形成了对智能运维的深刻理解,提出了核心理念,即以数据为基础,以场景为导向,以算法为支持。

这三个方面展示了智能运维的本质:

智能运维一定来源于坚实的数据基础,否则智能化就成了空中楼阁;
如果不具备明确的业务场景,则服务和功能会失去落脚点,AI就无意义;
工程化算法需要拟合数据、适应场景,选择合适的算法。

三者同时具备,才是一个健康完整的智能运维系统。

从基础设施的监控进化到与业务结合的运维,云智慧认识到智能运维并非简单的工具,而是企业战略层面的能力,解决问题以外,保证业务的可持续性发展是更高维的理念。

云智慧早已不再是简单的做网站监控、APM(应用性能管理)的公司,其能够提供全栈式运维产品和服务,这对于行业积累和创新实力有着更高更复杂的要求。

经过市场的长久历练,云智慧正在迅速成长为智能运维行业领先品牌,以创新性产品助力各行各业在数字化转型的过程中实现更好、更快的发展。在此过程中,云智慧不可或缺的价值得以凸显,也就不难理解其受到资本追捧的原因了。

数字社会的召唤

作为企业实现信息化建设和数字化转型的重要一环,智能运维的大规模应用是新基建与数字经济的召唤。

国家“十四五”规划多次强调加快数字化转型和数字经济发展,5G基站建设、大数据中心、人工智能、工业互联网等领域作为未来的发展方向,正在加速与通信、科技、电力、工业、交通等多个社会重点行业相互渗透。

此外,疫情黑天鹅也在一定程度上起到了催化作用。2020年以来,越来越多的企业开始拥抱互联网,开展线上办公,业务全天候在线处理,提高了众多企业对数字化、智能化的接纳程度。

AIOps应用落地的场景也越来越多样化、精细化,智能运维将拥有无与伦比的适用性,对于营销活动、业务运营、税务业务、日志管理、固定资产管理等各方面,智能运维都给予了更可靠的支持。

不过,就目前情况而言,我国智能运维还处于早期发展阶段。依据信通院的相关调查,其受访企业中只有不足20%的企业具有智能化监控和运维决策能力,超过70%的企业在应用系统出现故障的10分钟内一筹莫展。

各行业的数字化转型正在改变这一现状,不仅互联网企业,更多传统企业的数字化转型为智能运维开拓了更广阔的市场,智能运维有着巨大的发展空间,这也是云智慧等行业领先企业发力的大好时机。

提升创新能力,推广智能运维不仅是相关服务商自身发展的要求,也是提升我国企业应用管理和运维水平的使命。

中国企业数字化转型加速,无论是前端的应用服务迭代更新,还是后端IT运维架构的复杂度提升,都在加速培育智能运维的成长。这就是资本遍地开花AIOps的本质原因,如云智慧等企业,将在资本的加持之下,迈上更高的台阶。

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财经

分类: 财经大事

 

近些年许多名噪一时的民营资本系财团,如德隆系、明天系、万向系、安邦系、宝能系、海航系等,因这样那样的原因爆煲,最后或烟消云散,或被打散重组,安全上岸的也是谨言慎行,公司前景充满不确定性。


如今,大名鼎鼎的泛海系,也因债台高垒,面临着公司有史以来最大的财务危机。泛海的流动性危机,实际上早在两年前就已显现征兆,迫使公司大举抛售资产自救。


有媒体统计,最近2年泛海系通过出售资产,累计套现超过230亿元,大部分用于偿债,包括两次转让旗下最赚钱的民生证券的股权给上海国资背景的股东,获得66.5亿元资金。可即便这样,公司的债务压力也未有明显缓解。


最新年报显示,截至2020年底,泛海控股的负债高达1460亿,其中短期借款和一年内到期非流动负债合计接近500亿元,而公司手持的货币资金仅有194亿,完全无法覆盖债务。而此时,卢志强持有的泛海控股股权,已经有超过95%被质押。


 

甩卖泛海?!


从未见过泛海如此密集的抛售资产,但它真实的发生了。


——2019年初,泛海控股以近149亿元的价格,把最核心的物业资产北京泛海国际项目、上海董家渡项目的部分地块,转让给了融创,其中现金支付125.53亿元,冲抵债务23.34亿元。


——2020年初,泛海控股宣称以12亿美元价格卖掉美国旧金山的相关资产,另外还宣布对旗下控股子公司民生证券拟增资扩股,以非公开发行股份的方式募资不超25亿元。


——2021年1月,泛海控股将其持有的民生证券40%的股份转让他人,回血66亿元;同月,泛海以30.6亿元抛售了其核心的武汉CBD项目,又在3月以5.45亿元转让武汉万怡酒店用于抵债。


——2021年4月,因债务纠纷,泛海控股控股股东中国泛海所持的8.03亿股公司股份,被北京市第二中级人民法院司法冻结,其中的2.94亿股随后在阿里巴巴司法拍卖网平台上被公开拍卖。


——2021年6月3日,泛海控股宣布,以13亿美元的价格将旗下的美国国际数据集团IDG卖给美国黑石。IDG是全球知名的市场研究、科技媒体、数据和营销公司,2017年泛海将其收购,卢志强曾亲自站台出任董事长,并宣称IDG将“为集团多元化布局提供助力”。持有不到四年,这一“重要资产”就被泛海转卖脱手。


此外,在2021年6月-8月间,泛海控股到期兑付境内债券本金余额达37亿元,其核心子公司武汉中央商务区公司因未清偿山东高速融资租赁款20亿元,名下两个地块被查封,持有的沈阳泛海建设100%股权被冻结;要出售的美国旧金山项目,也因为工程款纠纷被当地分包商起诉,被迫终止出售,并面临数亿美元的诉讼。


东方金诚、联合资信等评级机构,也先后在今年5月下调了泛海控股的长期信用等级,评级展望维持负面,导致泛海的发债成本直线上升。


引人注目的是,被称为中国“最神秘商会”之一的泰山会,今年1月传出因内部分歧较大矛盾较深,已经自行解散的消息,而卢志强作为泰山会的重要成员,在会中威望颇高。

 

 

在一些人看来,如同泰山会,传奇如卢志强和他的泛海系,在当下似乎也逃不过没落败的宿命。


 

大佬的帝国版图


泛海的掌舵人卢志强,无疑是中国商界极具传奇色彩的人物。


卢原本只是山东潍坊技术开发区一名处级官员,因升迁无望,36岁开始下海经商。在教育和培训行业赚得第一桶金后,对政策走向十分敏感的卢志强,看到国家有迹象启动住房改革,意识到房地产市场将大有前景,于是果断调整业务方向,创立了山东泛海集团公司,开始社区房地产,1988年又在北京创立了中国泛海控股集团。


此后,中国房地产市场步入上升周期,泛海的地产生意也随之越做越大,开发了武汉CBD项目、北京“泛海国际居住区”、杭州“民生金融中心”、深圳“泛海拉菲花园”等一系列知名项目,甚至到洛杉矶、旧金山、纽约、夏威夷等海外地区收购大量商业地产。房地产业务不仅给泛海带来滚滚财源,更成为泛海商业帝国的最强有力的根基。


房地产以外,卢志强还瞄准了金融业,很早就开始筹划他的金融版图。


上世纪90年代末,中国金融业向民营资本开了一个口子,卢志强在“泰山会”(即泰山产业研究院,是中国最知名的商会之一)和全国工商联的加持下,参与了国内首家民营银行——民生银行的发起设立。


2000年民生银行上市,泛海控股持股9.42%,成为第二大股东;2002年《证券公司管理办法》出台后,民营企业被准许进入证券业,泛海控股随即主导了民生证券(原黄河证券)的增资扩容,拿下了民生证券,并投资了海通证券。


同年,卢志强还参与发起设立了国内首家民营制寿险公司“民生人寿”。至此,泛海在银行、证券、保险三大关键金融领域初步完成布局。

 

| 图:卢志强


2009年,泛海通过一系列资本运作成为了健特生物(000416.SZ)第一大股东,随即将之更名为民生控股。依托民生控股,泛海系加快了金融扩张的步伐,相继把民生期货、民生保险经纪收入囊中,并通过旗下民生电商控股投资了金联金服、兴民保险经纪等互联网金融企业。


2012年,泛海获批重组中国旅游国际信托(即后来的民生信托),2014年3月又投资10亿元参与设立了中国民生投资股份有限公司(中民投)。


2014年8月,“新国十条”发布,国家态度鲜明要大力发展保险行业。刚刚宣布要从地产业向“地产+金融+战略投资”转型的泛海集团,旋即大举进军保险业,一年之内先后发起成立亚太再保险公司、亚太互联网人寿保险公司两家公司,收购了民安财险51%股权,一连串动作让人目不暇接。


有统计显示,在2014年提出转型后的三年时间里,泛海集团耗资近400亿元在金融领域布局(其中证券业120亿、信托100亿、保险90亿),拿下了全部金融行业最为值钱的牌照,旗下拥有民生证券、民生信托、民生期货、亚太财险、民生保险经纪、泛海基金、民生基金、民生典当、民生财富、民生融资担保、泛海资管、民金所、兴民保险经纪等十余家控股金融机构,并先后入股了郑州银行、广西北部湾银行、大连银行、中国银行、中信银行,构建起一个涵盖银行、保险、信托、证券、基金、期货、互联网金融在内的庞大金融王国。

 

| 图:泛海控股的大金融布局 图片来源:国际金融观察


除了兼并收金融机构,泛海系还通过入参股等方式,对联想控股、九芝堂、陕西煤业、汇源果汁、银泰商业、红星美凯龙、西凤酒等国内40余家知名上市公司进行了投资,涉及生物医疗、能源化工、食品消费等诸多领域,而且大部分是业内龙头。


在海外,泛海则收购了美国国际数据集团(IDG)、香港全牌照券商华富国际等重量级国际金融公司,并试图用27亿美元收购美国最大的长期护理保险公司Genworth集团,跨入美国保险市场,与民安保险形成保险行业国内外布局(今年4月收购Genworth的计划被终止)。


凭借对住房改革、证券市场改革等重要历史节点和国家政策走向的精准把握,凭借上袖善舞的商业手腕以及在政商两界的丰富人脉,卢志强只用了不到40年时间,就将他的泛海系,从山东本地的地产公司,扩展为横跨地产、金融、能源、上市公司、境外投资的庞大商业帝国,泛海系的资产规模一度高达3300亿,是国内最大的民营金控之一。


卢志强本人,也因为全国政协委员、全国工商联常委、山东省工商联副会长的身份,而被称为中国当代的“红顶商人”、“大佬背后的大佬”。


 

杠杆酿造的苦果


和其他民营金控财团一样,泛海也是通过发行债券、股票循环质押、定增配股、关联贷款等融资手段,利用各种杠杆撬动资产运营,支撑它的商业版图不断扩大。


随着近几年国内不断加码调控房地产和金融去杠杆,收紧企业的海外投资,以地产、金融为核心主业的泛海系,债务危机日益显现,公司开始为过去那些年的急速扩张和疏于风控付出代价。


一方面,不断飙升的负债让泛海承受着巨大的财务压力,光支付利息每年就要掏出20亿;另一方面,公司的经营业绩连续滑坡,2017-2019年营收分别为168.76亿元、124.04亿元、125.02亿元,同比变动-31.59%、-26.50%、0.79%,净利润为28.91亿元、9.31亿元、10.95亿元,同比变动-7%、-67.81%、17.62%,前后波动很大。


而在2020年,泛海控股虽然实现营收140.57亿元,同比增长了12.17%,但净利润却是亏损46.21亿元,同比下降了522%,如此大的降幅,在公司历史上从未有过。


2021年一季度,泛海控股再度亏损,预计亏损金额为1.2亿元至2.2亿元。公司解释称,财务费用上升、金融资产公允价值变动收益和投资收益大幅下降,是公司整体亏损的主因。


用业内人士的话说,商业地产盈利造血能力下降、高杠杆扩张带来的财务压力、以及子公司投资踩雷(比如民生信托有多个信托项目发生延期,并牵扯到金凰珠宝80亿“假黄金”大案之中),都与泛海当前的财务危机有直接关系。


千亿债务压顶,泰山会解散,聚集在泛海系和卢志强头顶的神话色彩,如今正慢慢褪去。人们也不禁好奇,“红顶商人”卢志强除了加速卖房、质押股权、引入战投,还能出什么大招,扶大厦将倾于即倒。

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财经

 

起了个大早,赶了个晚集。


7月第一天,高端民营口腔医疗服务提供商瑞尔集团(以下简称“瑞尔”)向港交所递交招股书,拟在香港主板挂牌上市。


1999年,在北京最繁华的长安街边,海归学子邹其芳创立了瑞尔齿科,将种植牙系统引入中国。当时,由于国民口腔护理意识匮乏,一口健康大白牙儿式的“美学”认知较为薄弱,国内口腔医疗市场存在很大的缺口。


邹其芳瞄准这个缺口,树立起以“客户”为主的高端服务理念,做起了富人生意——客户定位为海归人士和国内中产阶级群体。


“走到前台就有人倒水,递水的时候还能喊出你名字,除了贵没别的毛病。”开在一二线城市的黄金地段,瑞尔口腔医疗服务的挂牌价格比行业平均水平高25%。它将发展重点落在“人”而非“牙”上面,并不断优化私密舒适的诊疗环境和个性化服务。


成立22年,瑞尔一早坐上了口腔医疗连锁机构的火车,见证了“银牙科”市场的千亿市值进化,自身也受到了资本的青睐。


瑞尔先后完成了八轮融资,不乏有高瓴、高盛、启明创投等添火助力。其资金用于落实它的双品牌战略(瑞尔齿科和瑞泰口腔)。截至2021年3月31日,两大品牌的门店数量算是五五开。


走高端路线的瑞尔齿科在一线城市运营有50家口腔诊所,中高端品牌瑞泰口腔在主要一线城市和核心二线城市运营有7家口腔医院和50家诊所。


企查查显示,截至今年6月,在口腔牙科项目融资排名榜上,瑞尔位列第二,仅次于拜博口腔。


二十年来都没申请上市的“豪门”瑞尔,显然跟早早上市的通策医疗走的不是一个路子。那瑞尔为什么会在这个时候递交招股书?可观的营收成绩和门店规模背后,又是什么在推波助澜呢?


 

被“赌”上市的齿科豪门


背负投资者的“套现”压力,瑞尔再不上市,“血”都快流干了。


根据其招股书数据,瑞尔集团最近三个财年(2019-2021财年,截至每年3月31日为一个年度财年)是增收不增利:营收分别为10.8亿元、11亿元、15.15亿元,但同期净亏损却分别为3.04亿元、3.26亿元和5.98亿元,三年亏损额高达12.28亿元。

 

| 图片来源:招股书


在很多连锁经营业态的企业中,通常情况是连锁机构数量与营收规模、净利润呈正比关系,甚至在拥有足够的机构规模优势后,通过集约化管理、采购和运营,企业可以明显提升净利润水平。


怎么瑞尔反倒是营收越高,净亏损越大?至于为何亏损,瑞尔在招股书中解释称主要受员工福利开支(主要包括牙医及其他员工的工资、薪金及花红)增长的影响。从这一解释不难看出,对于齿科连锁机构而言,人工成本是最难控制的成本项。


实际上,这也是医疗行业连锁机构与其他行业连锁机构很显著的一个区别。毕竟,医疗机构更多是依赖于医生的技术能力而非靠机器,况且医生的技术能力也非均质化,甚至差异很大。


根据招股书数据显示,2019-2021财年瑞尔总资产规模虽然由18.76亿元增至23.51亿元,但同期总流动负债却由 7.4 亿增加到了 42.57 亿,负债规模连续两年都超过了总资产规模。也就是说,仅从账面来看瑞尔集团早已“资不抵债”了。

 

| 图片来源:招股书


为何负债规模呈跳跃式激增?瑞尔称与早期融资中签署的投资者协议有关。


2010年起,瑞尔已通过发行优先股完成多轮融资,并将优先股指定为按公允价值计入损益的金融负债,优先股持有人可要求自各日期起一年内赎回该等优先股。


集团与投资人约定,截至2020年3月31日,若公司在2020年12月31日前没有首次公开发售,且上市前市值少于10亿美元(约77.7亿港元),任何优先股持有人可在发出书面通知的情况下要求瑞尔集团赎回。


结果就是瑞尔集团“赌输了”,公司从A轮至E轮的优先股均在2021年3月31日成为流动负债。今年 1 月,瑞尔和投资人又将上市截止日顺延至今年 12 月 31 日。


虽然年中时段,瑞尔还是向港交所递交了招股书,但后续还有聆讯、招股等环节,若在哪里卡住,没准投资人还得考虑一下是否给瑞尔再做延期。


流着血、迫于对赌压力冲刺上市,留给瑞尔的时间不多了。不过,即便上了市,瑞尔又能否解决能挣钱但更能亏钱的“怪病”?


 

“欲速不达”的千店计划


在这儿不得不提瑞尔创始人邹其芳的千店扩张计划。


2017年D轮融资发布会上,瑞尔宣布启动千店计划,预计用5-8年时间,在全国范围开设超过1000家诊所医院。但四年过去了,瑞尔诊所和医院数量仅增加了30家,年均增长数量保持在10家左右,目前总共运营着107家诊所及口腔医院,仅完成计划的十分之一。

 

| 瑞尔创始人邹其芳


而同期同样宣称要大力扩建门店的拜博口腔,定下要在年底新增200家门店的目标,实际最终扩建门店212家,超额完成。拜博仅花了一年时间就建立了其7倍的门店数量,扩张速度上瑞尔甘拜下风。


疯狂扩店的拜博口腔因有联想和泰康先后撑腰,很会打广告、做宣传,在2019年中国连锁民营口腔机构品牌排行榜前二十名中,拜博口腔稳居榜首,瑞尔齿科紧随其后。


不过,儒雅沉稳的邹其芳总在强调“切忌浮躁,欲速不达”,他提倡要稳妥把控质量,从而提升瑞尔品牌认知度。


控制扩店节奏也并非邹其芳保守。十几年前,佳美口腔在短时间内携国外资本狂拉扩张节奏,最终却因经营不善大规模关店,成了“旋风式”门店扩张的惨痛教训。


如果不是那句“门店要在几年内突破千家大关”的豪言壮语,作为国内唯三的机构数量破百的齿科连锁(另外两个是拜博和美维口腔),瑞尔早已将“厉害”二字打在了公屏上。但上市是否能让瑞尔的千店计划加速落地呢?


难!至少是短期内恐难实现。


如前述提到的,走中端路线的佳美口腔疯狂扩店,最后却狼狈收场,面向中高端消费群体的瑞尔恐怕更难在短期内快速在全国部署连锁网络。


扩店有自建和收购两种选择,可这两种选择都很尴尬。


前一条路,短期内大规模扩张会产生一系列问题。新开设的口腔医院和诊所在运营初期的收入一般比较低,运营成本相对较高,尤其要进入渗透率相对较低的新城市新区域,不太亲民的瑞尔很难在短时间内建立起良好的口碑。高端化的服务,医生人才库上的补充和巩固,这些也都需要时间和精力去落实。


如果走收购的路将会更难。无论是区域还是全国性的民营连锁品牌,它们的门店数量大多都未破百,口腔诊所呈碎片式存在,短时间内选择收购道路很难达到一个量级。


 

IPO后才是真大考


不上市,亏得是投资人的钱;这一上市,亏的可就是万千股民的钱了。


国内口腔医疗市场如今有千亿规模,但已经上市的口腔医疗机构却是寥寥无几。这一市场存在渗透率低、比较分散的特点,且由于行业壁垒低,专业又有经验牙科医生只需获取经营许可便可自立门户。因此,口腔医疗也是一个典型的长尾行业。


瑞尔在招股书中表示,上市募集资金65% 将用于业务扩张和巩固双品牌战略,继续在一二线城市开新的诊所,迎入更加多样化的患者。可问题是,就目前的财务表现来看,瑞尔似乎没有改善规模越大亏损越高的“魔咒”。


口腔医疗市场重视口碑, “老带新”式的客户积累成为民营机构一大生存法则。在新的地方开一家店,意味着要花一定的时间进行客户积累和口碑营造。


口碑看什么?服务要好,医生得靠谱。


口腔医疗这个细分市场跟“卷”性十足的教育行业有相似之处。现在家长看的不是教育机构有多牛,而是哪位老师教的好,谁又最上心。看牙的时候,客户首挑的,还是牙医。


2020年,全国口腔医疗机构有87,700家,另外还不说占市场大头的公立口腔医院及含口腔科的综合医院。那竞争重头戏在哪?当然是牙医这个核心资源。


与国外相比,中国牙医资源实属匮乏。2020年,欧洲发达国家或中等发达国家每百万人中约有810名牙医,相同情况下美国的牙医人数为608人,而中国每百万人中的牙医人数只有175人。


全国有近十万家口腔诊所,但只有三十几所大学能够培养正畸专科医生,且大多数都在公立医院,市场上提供的专业正畸医生都是全科医生。


瑞尔要开新的医院和诊所,一定避免不了争取和挽留牙医人才的问题。牙医看重机构的声誉、经济报酬和工作满意度,机构对应地会拔高人力成本,在员工福利开支这一块砸钱,这使新开机构很难快速盈利。


此外,成为上市公司过后,瑞尔与行业龙头通策医疗的竞争将会更加明显。


目前多家民营口腔连锁品牌仍处于 C 轮、D 轮融资阶段,拥有的牙科椅和执业医师等资源并不充分。可以说,它们要与上市二十五年的通策相竞争,尚且还不够格。


瑞尔不一样。


瑞尔完成了E轮融资,领投者还是高瓴等知名机构;2020年,瑞尔牙科椅数量在连锁品牌中排名第四;截至2021年3月31日,瑞尔拥有856名牙医,其中超51%的全职牙医拥有硕士或以上学位,牙医团队平均拥有12.6年的行业经验。

 

那么通策医疗呢?同期,通策拥有超1380名的的医生数量,医生质量也比较高。通策2020年的牙科椅数量在同一排行榜里位居第二。2020年,瑞尔营收为10.99亿元,而通策医疗全年营收为20.88亿元,几乎是瑞尔的两倍。


从毛利率角度来看,近三年财政年度,瑞尔仅为9%-23.7%,远低于年均毛利率40%以上的通策医疗。

 

| 图片来源:招股书


民营口腔医疗机构虽能弥补公立口腔医疗的不足(如挂号难,流程复杂,服务不到位等),但从患者的就诊意向来看,百姓更愿走进公立医院,两者的就医人数占比比例接近1:8。


有趣的是,通策只做大型口腔医院,比如旗下的杭州口腔医院和宁波口腔医院,鲜有小诊所。此举反而更容易获得消费者的信任。


此外,通策医疗的地域性很强,机构大多都集中在大本营浙江,也因此其医生等资源相对集中。瑞尔作为全国性口腔连锁品牌,全国各地它都想跑,中高端机构的标签又明明白白摆在那,要想成为下一个通策医疗,真很难!


 

结语


瑞尔在未来的上市不仅是从“对赌”压力中解脱,还是一个全新的开始。作为全国领先的高端口腔医疗连锁品牌,瑞尔不光要思索如何在“店开得越多,亏损可能越多”的行业难题中扭转局面,更要思考如何将高端口腔品牌渗透至更多地方和区域,让更多在那看过牙的客户出门对着身边朋友说:这钱花的得真值!

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分类: 财经大事

“零售是一场没有终点的马拉松,未来很远。”今晚,社交平台上泄露了张近东的一封《致全体员工公开信》,他在信中如此写道。


就在之前,苏宁易购发布公告称,张近东辞任苏宁易购董事长,担任名誉董事长。将苏宁从南京宁海路一家200平米小店做到全国线下零售巨头的张近东,即将离开自己“养育”了30多年的苏宁。

苏宁这家在中国零售历史上留下浓墨重彩一笔的线下零售巨头,正在进入新的发展纪元。7月12日晚,其实苏宁易购一齐发布了六则公告,其中五则涉及董事会与高管任免,除张近东外,孙为民也辞去了副董事长、董事任职,在新董事长任命前,由任峻履行董事长职务。

七天前的7月5日晚,苏宁易购发布公告称,公司大股东拟转让16.96%股份于江苏新新零售创新基金二期(有限合伙)。7月12日上午公告显示,“新新零售基金二期”已全部完成公司16.96%的股份受让手续。

近三四十年来,中国经济快速发展,历史洪流淹没了一个又一个企业,尤其是在互联网浪潮下——就连生长于互联网的企业们,也会在PC互联网到移动互联网的转型之际被时代抛弃。

苏宁以及张近东,可以说是中国第一代零售企业和企业家,代表了线下连锁零售发展的高峰。当互联网带来时,他也曾攀上新浪潮的高峰,进行O2O、智慧零售尝试。但面对更激烈的零售变革,更迅疾的行业变化,他也曾显得有些力不从心。

“随着更多的产业资本、行业智库的进驻,苏宁易购一定会乘风破浪、扬帆远航。”对于近期的战投入驻,张近东十分看好。那支入股苏宁的基金,背后是江苏省、南京市国资,以及阿里巴巴、海尔、美的、TCL、小米等产业投资人。

此次高管变革背后,就有着这些势力的声音:基金方面熟悉资本的冼汉迪、曹群,产业方面代表阿里的黄明端,张近东方面有张康阳出任非独立董事。

与原来有着强烈张近东色彩的苏宁易购相比,这样的股权结构注定了新苏宁会有更完善的治理体系,更现代化、更社会化的管理架构。如张近东所说,完成实现管理更迭的苏宁,正在“从开放走向更加开放”。

更开放的股东、董事结构,更多样的背景,让苏宁有了更大的发展空间。新的非独立董事中,黄明端是大润发母公司高鑫零售的董事长。在笔者看来,由此,苏宁有了与大润发以及阿里系进一步整合的畅想,甚至就连董事长的最终人选,大概率也将来自阿里。

张近东一直以来都是苏宁的灵魂人物,没有张近东就没有如今的苏宁,而现在,枭雄张近东要阔别苏宁易购了。他的退出固然有着一定的悲情色彩,但创业的终极目的从来不是“我有”,而是企业的长远发展。放手,有时候的确是另一种勇气与担当。

离开不代表永别。“未来的日子里,作为苏宁易购的名誉董事长,我将一如既往、心系大家,关心和支持苏宁易购的发展”,张近东的这句话是安抚也是承诺。

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近期的中概股可谓哀鸿遍野。但市场从来不缺少“另类”,这次是微博,年初至今,它的股价已上涨了46.45%,2月底股价更是到达了52周以来的最高位。



回顾过去几个月,由于2020年底美国国会通过《外国公司问责法案》,面临被退市风险的中概股危机不断,只要一有相关政策的消息股价就应声下跌。其中,阿里巴巴、百度和京东等几家热门公司年初至今跌幅已超过14%。虽因“二次上市”和“私有化”股价有两次冲高,但在传言之前,微博的表现就已超过了大多数中概股。

从产品形态来看,微博最相似的莫过于推特。眼下,1.66亿日活跃用户的推特市值已近550亿美元,然而拥有2.41亿日活的微博市值却只有136亿美元。对比之下,微博的价值是否被低估了?

基本盘与护城河

要分析微博的未来,先看微博的基本盘有多大,这构建了微博的护城河。

财报显示,微博一季度广告和营销营收达3.9亿美元,同比增长42%。多家券商报告都将后疫情时代的整体经济复苏作为了其业绩增长的核心因素,尤其是来自非阿里巴巴广告主的快速恢复。

外因是行业在恢复。财报发布后的电话会议上,微博高层对增长做出解释,包括电商、快速消费品、汽车和奢侈品等行业都恢复得比较快,即使一些竞争性比较强的行业,如游戏、教育,虽然受到一定的政策影响,但也实现了同比增长。

从内因来看,微博自身的优化也在对其业绩做出贡献。包括打通品牌和效果团队,针对重点客户开展直客方式等微博在广告方面的努力也成为推动营收增长的因素。

针对用户侧,早在2013年,微博就开始向下沉市场倾斜,进入低线城市。到2021年,在国内市场,无论是短视频还是其他赛道,明显感受到了增长天花板的存在。怎么解决问题?要么出海,要么促活。微博选择的是第二种,将策略则调整为增强用户活跃度,核心的方法就是激活低频用户。

第一季度,微博在核心场景加强了整个社交产品的分发和普通用户关系构建和分析,尤其是兴趣社交。这带动了部分用户群体40%以上的增长,而这些用户活跃度通常更高。在微博高管看来,加大视频内容的投入有助于将上述两个数据再度拉升。

当然,不能忽略微博、推特这类社交媒体的核心价值,那就是热点发布、传播和讨论。根据QuestMobile的监测数据,第一季度热点事件持续上演,微博单日DAU刷新了历史峰值达到 2.47亿,超过去年疫情的峰值2.39亿。

热点传播价值的沉淀放大,以及社交属性的加强,是微博巩固用户基本盘的关键所在。

打破外界想象

社交领域赛道虽然细分,但从整体来看仍是用户时长的竞争。对微博而言,眼下所的局势应是防守反击,提升用户粘性。

破圈成为微博的关键词,后者的想法是,这将不仅可以鼓励原生博主持续输出更多新的内容,也在帮助内容制作者获得更多的关注,以及将其线下的专业属性引入线上;对普通用户而言,则可以在满足自身兴趣内容的丰富度的同时,通过打破次元壁的模式,进入新的兴趣群组,形成新的聚合。基于兴趣的聚合会让用户产生更高的活跃度。

推动这场破圈运动,微博急需要一条“鲇鱼”搅动全局。2021年初,微博开始强调直播连麦产品,微博上从来不缺少热点事件,借助这个优势,垂直领域大V已开始利用这一新功能获取新用户的关注,这被视为一种与现有消磨时间娱乐直播不同的尝试。微博数据显示,使用连麦功能的直播场均观看量达到了普通直播的3倍,人均观看时长也达到了普通直播的2.5倍。

5月底,外界传出推特计划推出对标Clubhouse的产品,而微博已经抢先一步。总的来看,虽然形态相近,但微博的产品组合早已突破了类推特的模式,包括视频号和超话社区等,微博不再只是一个图文内容的输出平台,而是一个具备多种社交功能的综合性平台。

与此同时,凭借平台的优势,微博开始参与游戏分发。

2021年6月初,上线几乎零买量的手游《摩尔庄园》成为社交平台的流量新规,上线首日用户即破百万,随后在微博平台上产生了50个热搜,相关话题阅读总量超过47亿。这是手游时长许久未见的好成绩。该游戏并未选择了当下普遍的短视频平台推广,而是选择了微博,后者为其制定了有节奏地传播计划,提升品牌声量的同时促成破圈传播。

微博与游戏产业的新关联也由此开始吸引外部注意。业界才发现,微博平台上也聚集了超过9900万的游戏核心用户,而且这些用户中七成是Z世代,而且微博有意在游戏领域开拓新的版图。就在《摩尔庄园》霸占热搜的同时,有消息称微博牵头的财团正在就收购游族网络的股份进行谈判。

除了游戏分发,微博还亲自下场游戏电竞业务。业内人士认为,电竞是一个重要入口,其背后的年轻用户被看好,微博此举更被认为是期望通过粉丝效应在自有平台传播,从而平台和内容通吃。收购TS战队当天微博股价涨幅接近3%,这意味着资本的认可。

从微博对游戏的布局尝试,可以看出微博多元化发展的决心,而这为微博估值方法提供了新的维度。

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在物管行业,彩生活(01778.HK)是个特别的存在。

早在2014年6月就挂牌港交所,顶着“物业第一股”的帽子发展7年,合约在管建筑面积已经壮大到5.6亿平方米,可是市值仅有44.37亿港元。比起如今的后生晚辈那是差了个十万八千里。

华润万象生活(01209.HK)、恒大物业(06666.HK)、融创服务(01516.HK)……随便一个晚辈,市值远高于彩生活,这让潘军整张脸写满了无奈。

这么好的盘子,又是迎合时代的概念,为何彩生活就是不值钱?那个近3000亿市值的公司,不应该是碧桂园服务(06098.HK),而是彩生活!

面对消失的7年,大家都“撂挑子”,把花样年控股(01777.HK)以及彩生活两家上市公司的董事局主席、首席执行官岗位甩给潘军一个人担?

| 潘军 花样年控股董事局主席兼首席执行官;彩生活服务集团署理首席执行官

该把这板子打给谁?是迷上小米“互联网思维”,准备重构彩生活、甚至整个物业行业的彩生活前行政总裁唐学斌?还是选择休克疗法,选择原地踏步的彩生活前董事兼首席执行官黄玮?似乎都不合适。

彩生活要走怎样的路线,完成哪些目标,达到如何效果,都是潘军说了算。唐学斌大刀阔斧的改革,还是黄玮“润物细无声”的微调,行走在两个极端。偏偏潘军忽略过程,只看结果。

好一个物业龙头开天辟地的故事,最后成了虎头蛇尾的“伤仲永”。

起大早赶晚集

彩生活的故事,不应该是现在这样。

上市之初,彩生活手里还握着两张王牌:一张是9150万平方米的在管面积,一张是“互联网思维改造传统物业”的创新思想。前者决定整条大船的吨位,后者主导未来成长的想象空间。

从来都是大公司谈守业,小企业说创新,可是彩生活偏要不一样,给“老物业”扦插上“新思想”的翅膀,让大象穿上变革的红舞鞋。

“很多人认为彩生活是做物业的,这里我澄清一下,在成立公司的这天起,我们实际上就是把物业作为平台的入口。我们真正要做的是社区到家的服务,做一个平台。”此后多年,“平台”成了唐学斌口里的高频词。

| 唐学斌,彩生活前行政总裁

喜欢用这个词儿的人有很多:腾讯控股(00700.HK)马化腾的社交平台、百度(BIDU)李彦宏的搜索平台,以及小米集团-W(01810.HK)雷军的移动生态。张嘴平台,闭嘴生态,好不热闹。

至于物业这“平台”,彩生活也行。

版图扩张方面,彩生活已经通过收购新加坡Steadlink、香港世纪物业、开元国际三家物业公司,实现国际化发展的同时,在管规模亦扩张至2.7亿平方米(2015年半年报数据)。

同期,彩生活启动彩之云、彩生活等社区服务APP全面上线,并以“饭票”形式向用户返利,联合天猫、京东或超市等第三方线上线下平台推广营销。

等到中海物业(02669.HK)以“第二家上市物业公司”示人时,且不提互联网改造能力有多强,只看其6760万平方米的合约在管面积(招股书信息,截至2015年5月),在5年之内填平与彩生活之间的差距,至少也得有24.84%的年复合增长率。

可是彩生活会在原地等它吗——中海物业这样的对手,彩生活能打十个。“大规模=大市值”的价值观,正是彩生活的杰作。

|《一点财经》根据上市公司公开信息整理

资本市场是敏感的:彩生活上市三天就以55.6亿港元的市值,超越花样年的52.39亿港元;进入2015年更是一路飙升,市值达到历史峰值124.8亿港元。彩生活快速成长,也是一步一个脚印。

怎奈否极泰来,幸福与无奈从来相伴。

2015年6月26日,A股迎来股灾,H股亦受到波及。不到两周时间内,彩生活股价从10.12港元迅速跌至5.99港元;市值从96.21亿港元跌至70.91亿港元,跌幅达到26.3%。

股灾这种事儿,其实也不可怕。所有人的头上都挨了闷棍,都在喊疼就不那么疼了,可是彩生活疼得厉害。

从2015年8月开始,彩生活的股价在4.24至7.48港元之间波动,情况始终没有好转。2017年末以20亿元收购万达物业管理100%股权后,彩生活股价在2018年中期短暂摸高9.25港元。可是进入2019年以后迅速下滑,最终稳定维持在3至4港元区段。

“我不认为物业公司现有的模式未来会是一个非常赚钱的模式,我觉得它的问题还是蛮多的。”2015年股东大会上,龙湖集团(00960.HK)董事会主席吴亚军如此言论,曾经让很多人不解——有规模、有科技、有潜力的彩生活模式不香吗?

这才几年,现实就证明,真的不香。参考“一点财经”《上市物业公司投资价值象限图:谁是大泡沫,谁是潜力股?》,彩生活的市值能够停留在第三梯队,可是评分只能在第四梯队。

起得那么早,彩生活只能过个晚集。

甩手老板的果实与陷坑

面对错误,人们总会想着,到底做错了什么;其实很多时候,什么都不做才是错,说的正是“甩手掌柜”潘军。

2002年,潘军与唐学斌共同创办了彩生活,帅印落在唐学斌手中,结合互联网思维,实现平台化发展,正是来自他的规划。

一直以来,彩生活坚持低物业费、通过并购拓充规模、赚流量的钱、整套发展逻辑,听起来像极了“羊毛出在猪身上”的互联网思维。彩生活不要成为腾讯和百度,而是要做小米。

这个被雷军玩火了的概念,在彩生活能成吗?管他呢。帅印在唐学斌手里,放手让他去闯。

于是彩生活像匹脱缰的野马,开始大胆尝试:预约服务、缴物业费、商品采购……能想到的,悉数搬到线上;在彩之云消费换取“饭票”作为冲抵物业费额度,一度出现海润名都的“零物业费”小区;别家都说收了多少物业费,彩生活却强调赠送多少钱(2018年累计减免物业费4127万元)。

这世上只有两种物业服务,一种是彩生活提供的物业服务,另一种是其他。

互联网思维带来场景创新,也带来众多问题。比如由于过分重视线上服务,彩生活开始通过粗暴手段“驱赶”用户上线。

成都花样年花郡业主曾抱怨,之所以选择使用彩之云APP,是因为彩生活关闭线下服务平台,强迫用户上线,将非活跃用户挤成活跃用户,彩生活的口碑开始下滑。

榨干现有社区,就开启对外收购业务,开启新一轮的挤压。Steadlink、香港世纪物业、开元国际、万达物业都是理想的猎物。这让彩生活的营收规模不断增长,可净利润却并没有同步提升。

每到此时,线下就成了牺牲品。2017年37132名驻场人员服务2335个社区,每个小区还不足16人,远低于万科物业的41人与保利物业的60人。没有人还谈什么客户体验?

问题越来越多,不过这些都没有迫使潘军做出调整。唐学斌的商业逻辑有些超前,可是毕竟曾经奏效,他愿意等待。赚钱的能力与二级市场高估值,唐学斌已经占了一样,这就足够了。

直到2019年底,唐学斌带着互联网思维离开彩生活,空余增速下滑的业绩与糟糕的口碑。口碑与利润两空,潘军才开始调整,一切有些晚了。

“彩生活将打造有温度的社区,全方位建立与业主的关系。”作为继任者,黄玮选择“保守治疗”:放下了互联网思维至上的价值观,回到传统物业服务的评估体系,顺便踩了唐学斌一脚。“企业发展最终是依靠其核心竞争力,而不是完全靠讲故事和并购。”

彩生活最出名的故事,是互联网思维的故事;彩生活最大的成绩,是树立“规模至上”的逻辑。现在,两个都不重要了。

互联网思维错了吗?唐学斌的尝试没有任何意义吗?当然不是。可是黄玮是要彩生活回归传统:既然告别了唐学斌时代,就要开辟一个全新的黄伟时代,正确与否已经不再重要。

在黄玮带领下,彩生活没有落地大规模收购,在现有在管项目和营收规模基础上,能够维持归母净利润长期增长。

既然不再追求高流量,合约在管建筑面积没有再扩张,彩之云的注册与活跃用户数也停留在2019年的水平,曾经大书特书与京东(JD)的合作,最终落地的不过分布在17座城市、95个试点社区的115台快递柜上。

|《一点财经》根据上市公司公开信息整理

潘军的甩手掌柜当了七年,彩生活走过了消失的七年。

骑墙向未来

眼看彩生活势若累卵,潘军还是坐不住了。

年初公布2020年业绩报告时,彩生活宣布最新人事变动。由于个人原因,黄玮选择辞职。在新任CEO到岗前,潘军只能重回一线,一肩挑起花样年与彩生活两家上市公司,失去了“甩手”的空间。

“至于未来,彩生活需要更有爆发力、更有管理能力的CEO出任。”谈到理想的人选,潘军圈出了“爆发力”与“管理能力”两个关键词,似是非常切中要害。

自2018年中期股价第二次起落算起,彩生活的市值已经在低位徘徊了3年时间。帅位已经两次易主,可是经营没有增长,创新不见起色,爆发是结果更是需要;如今在管面积仍位居一线物业公司行列,如何让规模转化成利润,管理是唯一渠道。

|《一点财经》根据上市公司公开信息整理

乍一听,掌柜要亲自出山,自是好事;不过细品,总会有一些熟悉的味道。

彩生活的最强爆发力,出现在唐学斌高举互联网思维的旗帜,改造传统物业的时代;靠管理换利润的时代,集中于黄玮推动彩生活回归传统物业发展模式的时代。兼具“爆发力”与“管理能力”,潘军不过是寻找一个新的角色,思想与能力介于唐学斌与黄玮之间。

互联网思维还是要的,否则荒废现有资源实在可惜;没有利润的物业公司将会被市场淘汰,现有在管项目需要深耕。潘军并没有为彩生活规划全新的未来,只是在两条极端的发展路线上,寻找到一条“骑墙”的方案。

无论什么时候,骑墙都是最安全的选择。不冒进,不落后,依靠线上平台与5亿平方米在管面积,总不会被时代抛弃;只是问题在于,彩生活的天花板就在那儿,既不会高于唐学斌,也不会优过黄玮。

何况,时间已不再是彩生活的朋友。

上市之初,那些线上平台——彩之云、彩惠生活、物业云都是彩生活的杀手锏,可是这些年,线上平台早已不是什么罕物。恒大物业的微物云、龙湖物业的千丁APP、碧桂园服务的凤凰会……金科服务已经具备自主开发技术、数据、AI、业务中台的能力,彩生活已经没有优势可言。

至于合约面积5亿平方米的规模,能让彩生活继续身处第一梯队,但这也算不得优势了。根据克而瑞的统计数据,在管面积在5亿平方米的物业公司已经有7家。讽刺的是,7家公司中市值最低的正是彩生活(万物云未上市)。

看上去,彩生活的未来已经不精彩。

结语

“一个万象美的营收规模,差不多等于整个雅生活,为什么我们的估值只有雅生活的一半?”在不同场合,潘军都有过相同的疑问。似乎彩生活什么都不缺,只缺一个与其身份匹配的市值。很遗憾,就是做不到。

彩生活打响物业公司上市的第一枪,已经拥有行业领先的身位;在不断探索的过程中,也曾带来全新的理念,输出高效的管理模式。可是在发展走向极端时,潘军并没有第一时间做出调整;亲自上阵时,也没能带来超越前任的理念和思想。浑浑噩噩中,浪费了领先优势。

与此同时,资本市场对物管行业的估值体系,正在逐步成熟:高估值,规模是前提,创新是要素,管理是条件……提高市值逐渐成为一个系统性难题,现在的彩生活还能给出比碧桂园服务、恒大物业、融创物业更好的答案吗?概率实在太低了。

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搜索,改变信息链接的方式。

对于广告行业而言,一轮新的搜索技术创新正在改变整个行业的生态面貌,无论是广告代理的投放方式、品牌方的营销模式,亦或是受众消费者的链接点,都面临着新的变化。

风已至,势必行。作为最先感知到市场环境变化的广告大咖,他们率先吹响了迎接新搜索的集结号。《一点财经》观察到,近日业内15家广告代理公司对新搜索带来的营销变局展开了一场纵深讨论。这或可看成是一场影响广告行业未来发展的方向的思想碰撞,其无疑也将成为外界洞见行业趋势的重要窗口。

未来,搜索将呈现出什么样的发展态势和价值导向? 新搜索又将带来怎样的营销新可能和价值增量?又将如何影响广告代理、品牌方乃至用户的行为?

一幅关于搜索与营销的新画卷正在徐徐展开。

搜索新风口:工具属性减弱,“新搜索”渐成趋势

眼下,对于大部分互联网从业者来说似乎有这样的一个共识:在移动互联网时代不断变化的过程中,搜索引擎原本的形态越来越难满足用户的需求,工具属性日趋弱化。

随之而来的是新内容、新玩法以及新模式越来越多,搜索的平台属性越来越明显,逐步呈现出三个趋势:

首先是搜索的入口在分化,去中心化趋势显著。曾经的搜索更多建立在搜索工具之上,用户想要搜索什么信息,往往需要打开特定的搜索工具来找到搜索入口。现如今,基本上有内容的地方就会有搜索需求。以巨量引擎为例,去年年底,巨量引擎平均日搜索量超过5亿,截止今年2月,抖音搜索MAU达到了5.5亿+。

“随着市场的发展、技术的迭代更新、消费者网络行为的变化,用户主动搜索信息的来源日益多元化。”Cheil鹏泰副总裁、维迪美达总经理孙雷发现,越来越多的用户将今日头条和抖音作为主要的搜索场景。

简单来说,搜索的入口已经分化,从过去的单一转变为现在的多元,并持续向内容平台转移,去中心化趋势显著。这对于广告行业而言,意味着营销的着力点也会随之发生转移。

其次,用户搜索的习惯在转变,边看边搜日趋高频。在以往,用户很多的搜索行为基本都由特定的信息需求来驱动,比如需要了解某一个知识点、解决某一个问题。现如今,内容的形式和覆盖越来越丰富,用户基于刚刚浏览到的内容信息的搜索渐渐成为大势。在这个过程中,新意互动董事长兼CEO曲伟海通过对今日头条和抖音的观察,发现这两个平台的用户更倾向于在内容中边看边搜。

实际上,这种“看了又搜”,“边看边搜”的行为已经占到了总搜索的57%。在广告行业,用户习惯代表着营销的风口,前者发生改变,那么后者也必然出现改变,全新的营销点亟待被挖掘。

最后是搜索的价值在突显,更完善的体系得以构建。对于广告行业来说,挖掘新的营销点和搜索广告价值增量,不仅仅在于用户搜索习惯的变化,还在于搜索价值链的构建。

对于用户来说,原本搜索只是工具,搜完即走,因此对于广告行业而言,传统工具类搜索的营销价值相对有限。如今,随着移动互联网的飞进,搜索的链路进一步得以延伸,从看到搜、从搜到买、从看到搜到买,都逐步为营销、服务和消费延伸出了新的可能性。

广告代理、品牌方、内容平台以及用户各方协同,形成良性商业循环体系。

微盟集团智慧营销事业群大客户中心总经理阮琦,将这样的延伸归结为——数字营销时代的转变。其认为,数字化营销新时代,内容和营销的边界在不断融合,品牌营销的链路也不断升级。以巨量引擎为例,随着今日头条和抖音的内容生态不断完善,消费者获取信息的链路从接受推荐到即看即搜,为品牌主带来了营销增长的新机会。

可以说,在新搜索的影响下,入口、习惯以及链路的变化,都一步步推动着搜索广告模式的更迭,成为广告代理和品牌方共同探寻营销新价值的重要方向。

从搜索到营销:价值链三升级

内容之于搜索,开始愈发重要。

因此,巨量引擎凭借抖音、今日头条等多端内容平台的矩阵效果,逐渐在市场脱颖而出,成为各大广告代理的重点关注对象。

通过对巨量引擎的剖析,我们可以看到,在搜索的新风口下,搜索广告和营销模式在搜索平台的推动下,不断迎来三个方面的升级,构建出一条全新的价值链。

第一,流量升级。流量是做好搜索广告、驱动品牌营销的关键资源。对应过去的搜索体系,用户往往搜完即走,大量的流量无疑是浪费了。因此,流量链路的升级是必然。对于搜索而言,最关键在于把流量留住。

对此,品众创新CEO王娜在与巨量引擎的合作中发现,内容搜索扮演了“品牌占位”与“营销收口”的关键角色,已经成为巨量引擎广告投放、整合营销投放组合过程中不可欠缺的防守型资源。

具体来看,巨量引擎正是通过加强内容生态联动,比如“图文+内容”、“搜索+推荐”的双轮驱动,不断在用户的内容搜索过程中复现品牌广告,让用户搜完之后有更大机率可以转化成为品牌粉丝,从而将流量留住、转向品牌,提高营销效率和广告效果。

第二,服务升级。新搜索所带来的变化正在全面影响着广告营销的发展。串联更多场景,是提升搜索服务质量、承接新需求的必备能力。

对此,我们进一步剖析巨量引擎,可以看到,通过不断创新“搜索+挑战赛”、“搜索+信息流”、“搜索+直播”等形式,一边丰富内容生态,一边强化搜索服务,巨量引擎延伸了搜索的服务链路,让品牌承接住用户的需求。

比如省广集团所服务的客户,长期合作投放今日头条搜索-超级品专等位置,为承载广告宣传和用户交互、激发营销效益发挥了巨大的作用。

通过场景的升级,持续盘活内容、流量,把服务链路的价值发挥出来,使得品牌广告可以在一条完整的链路上持续获得流量、曝光和反馈,进而提升营销效能。

第三,生态升级。生态的价值在于整合,对于广告行业而言,整合的意义在于将分散的流量、服务、场景统筹起来,形成统一输出,提高营销的价值。

如今,各大平台的边界都在拓展。哪家平台可以在拓展过程中,把自家的服务和资源协同、盘活,谁就能重构生态,焕发新的力量。

作为一个综合性数字营销服务平台,巨量引擎通过搜索广告+内容营销+私域经营+大曝光等优势整合,将分散独立的营销场景聚合成一个整体。

这样的思路和做法已经得到了广告代理的认同。在优矩互动CEO彭亮看来,巨量引擎之所以能成为品牌重要的获量渠道,就在于平台信息流+搜索联动,构建了完整营销链路。

所以,只要置身于巨量引擎的内容生态平台,广告代理和品牌方就可以创新采用多维的营销选择和广告形式,在链路与链路之间构建场景,推介宣传。

新搜索的模样:三重价值共振

在新搜索的风口下,搜索广告的链路在不断延伸,所带来的价值也同步增长。

就巨量引擎的发展来看,其在新搜索的驱动下同样也将与营销场景中的各个主体,即广告代理、品牌方以及消费者发生共振。

与广告代理共振。在新搜索生态的支持下,广告代理原本担忧的流量流失或资源分散,将由一站式的数字化营销解决方案来承接,协同广告投放、多维度触达内容形式,如短视频、图文、直播等,为广告代理创造具有联动效果的更多营销机会点,拓展了创意和想象力的空间。

与品牌方共振。对于品牌方而言,营销的导向是转化。在新搜索的驱动下,巨量引擎将为品牌方带来全链路营销,借助“搜索+推荐”扮演好流量收口,使得品牌广告可以有效地、全面地触达消费者,提高转化成效。

与消费者共振。如今,消费者对于平台需求趋于多元化,一个丰富的内容搜索平台将为消费者提供可看、可搜、可买、可用的多元服务,让消费者在最需要的时间点上找到满意的商品和服务。

搜索的形态仍在不断变化中,伴随着全新的内容和形式,搜索广告市场在焕发出新的机遇。

以巨量引擎管窥整个行业的发展,在流量-服务-生态的升级下,新搜索生态将继续为广告代理、品牌方以及消费者提供更多优质的创新服务,而这也必将进一步拉高整个新搜索的价值天花板。

搜索市场以及搜索广告的竞争,正在进入一个更加多维的格局中。

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合作与竞争是相互依存的两个方面。真正的英雄往往能够惺惺相惜,做到合作能双赢,竞争共进步。

7月3日,在红星美凯龙与居然之家的战略合作签约仪式上,车建新、汪林朋——两位叱咤行业几十年的家居人握手了。同时,一段面向未来的竞合关系也随之开启。

来看一下双方的合作内容。

两家公司将在遵循《反垄断法》《反不正当竞争法》等相关适用法律、法规的前提下,就以下五项内容达成共识:

1、在全国范围内维护家居市场的公平竞争秩序,坚决杜绝“二选一”等不公平竞争行为;

2、相互开放供应链品牌资源;

3、共同维护行业营销秩序,坚决抵制低于成本价的市场倾销行为;

4、落实“诚信第一”、“服务第一”的商业经营宗旨,保护消费者的合法权益;

5、共同推进行业数字化转型升级。

简单来说,前面4条主要涉及规范市场竞争环境,最后一条是数字化建设。考虑到红星美凯龙和居然之家本来就是家居流通行业最主要的竞争对手,因此“规范市场竞争环境”似乎都是在提防对方。但正所谓“竞合”,有竞争当然也会有合作。在数字化方面,双方或许真的有联手的需求。

合作是为了更好的竞争

这次握手之所以能引起极高的关注,原因就在于中国商业历史上,行业老大和老二的合作并不多见。

2011年,马云向刘强东抛出橄榄枝,“欢迎京东来阿里平台开店”。不过,当时风头正盛的刘强东不但拒绝了这一邀请,还在当年5月宣布京东平台将停止使用支付宝。

不仅没有合作,头部玩家的一些恶性竞争有时甚至会给整个行业带来毁灭性打击。

从商业模式来看,共享单车是完全可以成立的生意。但几年前,ofo和摩拜经过免费骑行、免押金、远超需求的单车投放量等一系列“火拼”后,最终让整个行业走向一地鸡毛。

去年火起来的社区团购也延续着“恶斗”的老路。高价争夺团长、大额补贴引发价格战、无限制扩张自提点数量……都让这个行业的未来令人担忧。

这也是为什么这次家居“一哥”红星美凯龙和行业老二居然之家的合作才会显得如此特别。

合作协议里谈到了“二选一”、低于市场价倾销等恶性竞争手段,试问谁最有可能给红星美凯龙和居然之家下这样的“损招”?显然是他们彼此。因此,这部分的合作内容更像是对对方的约束。

2020年,华东地区为红星美凯龙贡献了58.6%的收入;而居然之家44.5%的收入来自华北市场。从另一个角度来看,两家公司都还有广阔的增长空间。

红星美凯龙的公告显示,截至今年3月31日,公司有24家筹备中的自营商场(其中自有19家、租赁5家),以及344个委管签约项目已取得土地使用权证/已获得地块。居然之家则计划在2021年新开70家商场,主要集中在下半年。

“轻资产”是两家公司商场增量的主力军。车建新的公司是这个国家最大的轻资产家居商场运营商,截至到去年12月底,红星美凯龙共拥有339家轻资产商场(含273家委管商场和66家特许加盟商场)。居然之家以292家紧随其后。

可以预见,两大巨头接下来将有大量新商场开业。这自然就需要招商。开放品牌资源、抵制“二选一”等可以减少无序竞争,极大缓解招商压力,为商场的顺利开业奠定基础。

规范的市场环境有利于所有人发展。这就不难理解为什么资本市场给予这次战略合作积极反馈。在签约完成后的两个交易日,红星美凯龙和居然之家的股价分别累计增长5.8%和2.6%。

共同的使命:推动行业数字化

“相互交流数字化转型经验,共同推进行业数字化转型升级,积极推动数字化工具互相开放使用”,是双方战略合作协议的另一主要内容。

消费金额大、非标准化程度高、重体验、重服务的特征导致家居行业长期以来的线上化程度难以提升。有关统计显示,家居建材行业在2019年的线上渗透率仅仅8.5%,而同期实物电商占社会零售总额的比例高达20.7%。这也就不能理解,为什么两大巨头要联手推动行业的数字化进程。

两家企业均牵手阿里巴巴,并且在数字化方面投入巨大。

红星美凯龙从2019年拉开了数字化新基建工程的序幕,具体包括商品上线、营销上线、服务上线、管理上线等。凭借远超同行的改造速度和执行力,截止去年底,476座红星美凯龙家居商场中的241座已经完成了数字化商场的新基建布局,堪称家居流通领域的“新基建狂魔”。

同时,红星美凯龙的线上线下同城零售模式也越来越清晰:依托对用户、业务链路更彻底更全面的数字化,红星美凯龙实现了从“店效阶段”到“坪效阶段”再到“人效阶段”的飞跃,从一家依靠收租的渠道商升级为营销服务商。数据显示,2020年红星美凯龙全年平均获客成本较2019年下降41%,销售线索整体意向率达到55%,转化率高达行业平均水平3 倍以上。

居然之家也已构建数字化家装家居产业服务平台。躺平设计家、数字化智能家装服务平台、装修基材辅料销售平台、智能家居及家居用品销售平台、物流服务平台和居然管家平台六大自营IP以及日前刚刚上线的本地化家居零售平台洞窝App,均已全面向全行业上下游开放,成为全链路各品牌开展生意的平台。

但正如前面所提到,当前家居行业的线上渗透率依然很低。体验差、配送等运营成本高、售后服务难,以及传统渠道与电商利益分配等问题是家居行业提升线上渗透率的主要难点。

寻找适合家居商品线上销售的全新模式,这是红星美凯龙和居然之家可以合作的地方,毕竟数字化是整个行业的未来。

如此一来,我们便可以总结两大家居巨头这次的战略合作:在合作中竞争,在竞争中合作。没有合作的竞争属于独角戏,是无力的,因为缺乏参照系,失去了前进的方向。同样,没有竞争的合作也只是一潭死水,缺乏活力。“竞合”是唯一的出路。

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7月6日晚,良品铺子(603719.SH)发布公告,公司拟使用自有资金以集中竞价交易的方式从二级市场回购公司股份,回购总金额区间为人民币7,500-15,000万元,回购价格不超过69.85元/股,回购股份将全部用于实施股权激励计划或员工持股计划。此次回购也充分彰显良品铺子管理层对公司未来发展的信心。

对于此次回购的目的,良品铺子表示,为了进一步建立、健全公司长效激励机制,吸引和留住优秀人才,更好地调动人员的积极性、主动性和创造性,基于对公司未来发展前景的信心和对公司价值的高度认可,经充分考虑公司的财务状况、经营状况和发展战略,公司拟回购部分社会公众股份用于实施股权激励计划或员工持股计划,有效地将股东利益、公司利益和经营者个人利益结合在一起。

根据商务部发布的《消费升级下零食行业发展报告》,2020年,零食行业总产业规模接近3万亿元,中国休闲零食市场空间巨大并且仍处于成长阶段。作为国内高端零食领导品牌,良品铺子聚焦高端零食战略,经营业绩实现稳健发展。

据年报披露,良品铺子2020年实现营业收入78.94亿元,归母净利润3.44亿元,在疫情和复杂的市场情况下,公司实现了营收和净利双增长。今年一季度,公司营业收入25.74亿元,同比增长34.83%;归母净利润1.02亿元,同比增长16.06%。

目前,良品铺子深耕细分市场需求,基于消费需求和消费场景推出多个子品牌,构建细分产品矩阵。在儿童零食市场,良品铺子今年发布“行业首创营养健康棒棒糖系列”产品,通过重塑产业链来重新定义棒棒糖。在代餐零食领域,良品铺子今年发布了三零空气蛋糕、益生菌代餐奶昔、Max代餐低脂鸡胸肉3款代餐新品。618期间,良品铺子棒棒糖和低脂鸡胸肉分别实现266%和124%的同比增长。

今年6月,武汉大学质量发展战略研究院发布良品铺子2020年质量报告,系统性总结了良品铺子的质量管理体系和平台化发展模式,对于传统企业转型升级具有重要的参考借鉴意义。

武汉大学质量发展战略研究院院长程虹认为,良品模式为更多企业高质量转型提供参考,注重通过平台治理机制形成供应链战略协同,构建平台生态圈,去创造更高的商业价值,引领带动整个产业链共同实现高质量发展,为众多传统企业迈向高质量发展提供了可行路径。

对于良品铺子发展前景,东方证券分析师认为,未来休闲食品行业空间广阔,良品铺子全品类覆盖、全渠道布局模式为业绩稳健性提供了保障,看好公司的长期发展价值。

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人人都在感叹如今咖啡市场的“疯狂”,最近Manner的半年内四次融资更是把这一“疯狂”推向高潮,但“疯狂”的另一面,瑞幸的阴霾仍未散尽。

这是中国咖啡业最好的年代。仅在6月至今的三周时间里,咖啡行业就传出了三则融资消息——主人公分别是鹰集咖啡、永璞咖啡、Manner,自我标榜的都是精品咖啡,两个是线下现磨,一个是即溶品牌。

瑞幸之后,咖啡扬眉吐气,人人都想摸着瑞幸这块石头过河,孵化出一个更成功、更完美的瑞幸,在互联网咖啡身上找到更多可能。但这可能吗?与互联网、资本相伴相生的咖啡,真的能在继承瑞幸时又冲出瑞幸的阴影吗?

一味沿着瑞幸的道路走是不行的,在延续瑞幸“平价+精品”、“门店+外卖”路线之外,咖啡品牌们还需要将这两大路线做深、做实,尤其是门店——从近来的咖啡融资案例来看,门店显然已成为咖啡行业的必争之地。

面积做小再做小,成本压缩再压缩,从星巴克第三空间理念解放出来的咖啡品牌们,在门店上可谓下足了功夫。随着4月以来便利店“不眠海”的出现和曝光,疯狂的精品咖啡,将被打破价格昂贵的门槛。

互联网咖啡的尽头是什么?现在已隐约窥到答案。

瑞幸的遗产

资本市场上,从来不缺明星和对标物。六个月公布四笔融资信息的Manner,毫无疑问是瑞幸之后咖啡市场上资本快速吹熟的宠儿,历数最近的四次融资,投资方中有Coatue这样的国际投资老手,也有龙珠资本(美团旗下)、字节跳动这样的互联网新势力。

咖啡与互联网、资本结合的故事,公众已不陌生,只是上一个故事的主角瑞幸走的是最快上市、最快退市的剧本;这一次故事的主角,似乎演绎的是被外部围攻前内部先有龃龉的故事。

在美团、字节进入时,传出了今日资本退出的消息。企查查信息显示,5月26日今日资本旗下两只基金退出Manner,徐新也不再担任Manner的股东。对Manner来说,今日资本充当着伯乐一样的角色,正是在徐新和今日资本的关注下Manner才正式走进资本视野。

对于今日资本与徐新退出的原因,媒体给予了猜测:徐新与Manner创始人在经营理念上存在矛盾。根据晚点 LatePost的报道,双方的矛盾甚至大到无法调和,Manner创始人韩玉龙表示,若今日资本不退出,他就再造一个相同定位的新品牌。

资本入驻的利弊,是一个老生常谈的话题,瑞幸被退市、Manner快速扩张,都是资本驱动下的结果,背后都是资本为了更大规模,更快上市,更快、更大地获得回报,表现是更激进的经营策略,更大的运营压力。

一开始就被资本裹挟的瑞幸,线上投放、线下开店两手抓,的确创造了创业公司快速上市的资本奇迹,但也最终深陷泥潭。今年开年,创始瑞幸的陆正耀一派与投资方大钲资本背后的黎辉一派上演的内斗,将瑞幸内部创业、资本之间的矛盾赤裸裸地展现出来。

新一任资本宠儿的Manner,刚刚B轮,离上市以及资本的终极目标还远,但隐忧却已经显现出来。创始人夫妇共持股约40%,此前今日资本持股与之接近,双方矛盾激化并由此引发后者退出,当前虽然今日资本退出,但股权控制隐患仍未消除,内耗似乎仍无可避免。

瑞幸虽然经历最短时间上市又退市的波折,从辉煌到沉寂,但瑞幸所代表的互联网对消费行业的改造思路却流传下来——互联网咖啡可行,且有着巨大发展空间,互联网与科技的确可以提升咖啡运营效率。

但同时,瑞幸在互联网与消费行业留下了更深刻的教训,不能过分夸大互联网和资本在咖啡市场中的作用,互联网那种流量式打法可以用但不能是主导;资本那种不及亏损的方式,也可以用,但要小心翻车。

瑞幸、Manner的坎坷不禁让我们反思,互联网咖啡的前路,真的只能是资本一途吗?是否存在最大化发挥互联网积极作用,却也避免互联网改造作用中不利一面的方式?

在全行业向快、向激进发展时,也有人以瑞幸的思路改造行业,却因先天的出身使它可以不那么急切,比如便利蜂的“不眠海Sober Hi”,在原有门店中开辟出饮品区做增量,先天注定了它运营压力更小,运营策略也更为谨慎。

便利蜂等便利店也是咖啡市场竞争的主力军,只是价格较低,普遍在10元以下,与瑞幸、Manner等不在一个价位。今年4月开始,便利蜂在北京一家门店里开设了“不眠海Sober Hi”饮品站,上攻至20元价位,加入与瑞幸、Manner的竞争。

与其他咖啡品牌不同,“不眠海”依托于便利蜂原有的全国2000家门店,不新增成本,也保持着极为慎重的拓展速度。

从今年年初计划做,4月开始进行门店迭代,到目前为止,已在北京、天津、上海和南京的门店开出近百家饮品站,“不眠海”布局参考门店位置、门店面积、客流量、消费习惯等要素,边迭代升级边测试市场反应。

便利蜂是新零售的产物之一,自诞生起就有着浓重的互联网色彩,从前端的客户运营、选址,到后端的商品管理、供应链管理和配送都依托于强大的后台数字化能力,且随着数年的运营,其后台能力已经成熟。如今,这样的数字化能力可以直接复制到不眠海上,无需再走弯路。

“便利蜂的数字化运营和‘系统’决策,能帮我们快速决策,并更快地‘看清’当前市场的消费趋势和消费者喜好等。”如便利蜂方面所说,“基于集团的供应链链条,以及自有的冷链仓储工厂,我们只需要在这个链条里面做一些优化,就能共享复用。”

随着“不眠海”这种生于互联网,自带流量,自带供应链,自带门店的玩家入场,咖啡市场变得更热闹起来,互联网咖啡的探索也更为深入。

精品咖啡也能平价

几年前咖啡都在标榜“平价”,如今的咖啡市场是“精品”之争。

《一点财经》整理发现,2020年以来获得融资的咖啡品牌有Manner、鹰集咖啡、M Stand、Nowwa(挪瓦咖啡)、永璞咖啡、三顿半、隅田川、Tims中国等……这些咖啡品牌普遍存在两个共同点:一个是“精品咖啡”,一个是平价。

这些咖啡品牌尤其是线下咖啡品牌的共同特点是产品价格在20元左右,便利蜂“不眠海Sober Hi”饮品站大杯咖啡价格普遍在20元,浓缩、美式的价格更是下探到10元、15元,当前正处于“首杯咖啡一九折”活动期,消费者甚至可以以两三元的价格喝到一杯手冲咖啡。

精品咖啡与平价,两个原本相悖的概念在当下却被融为了一体。原本在咖啡行业,精品咖啡的“精品”一部分体现在价格上,50元一度被认为是“精品咖啡的合理定价”;如今,“精品咖啡”被重新定义,与价格相比,品质以及其背后的供应链、产品线等更重要。

精品咖啡“门槛”被打破的原因是什么?

首先是用户需求的改变。星巴克的“第四空间”广为人知,但其实在此之前它还有一个上世纪90年代引入的“第三空间”概念,意思是让咖啡馆成为消费者在家和工作之外的最佳去处,咖啡馆的设计、服务、氛围成为消费的一部分,人们可以在这里办公、社交。

咖啡馆被赋予的种种属性,正是精品咖啡存在的基础,一杯四五十元的定价中大部分是为设计、氛围、服务付费。

而随着咖啡在中国的普及,加之互联网的侵入,咖啡消费也从场景消费变成产品消费,社交、空间属性被削弱,产品属性被增强。现在,更多消费者仅仅把咖啡当作提神饮品、工作必备伴侣,这些人只为产品付费。

瑞幸、不眠海Sober Hi都是在这一背景下出现且快速发展的。瑞幸、便利蜂的选址十分相似,主要聚集在商务办公区、学校等附近,人们可以每天早上或下午一杯咖啡,带到办公室、教室,实现了购买与消费的分离,把此前精品咖啡不可缺少的消费场景以及相应成本分担出去,产品价格自然也可以降到更低。

其次,是咖啡上下游业态的发展与完善。曾经在瑞幸的宣传中,咖啡机、咖啡豆、咖啡师等均曾作为焦点,以此证明互联网可以打破咖啡品质门槛,消除消费者的品牌偏见,当下来看,瑞幸们的确在无形中在咖啡供应链透明化,缩减咖啡供应链条,咖啡师培育上发挥了作用。

一开始,互联网咖啡想的是从星巴克挖咖啡师人才,徇着星巴克的供应链条寻找合作伙伴,一度甚至还有向供应商施压站队的新闻。在找到自身立足点之后,它们开始着手搭建自己的供应链生态,咖啡人才团队,比如开设咖啡师培训课程等。

众多咖啡品牌都学到了这样的“精品”套路。便利蜂就是如此,“不眠海”半自动咖啡机使用的是“劳斯莱斯”La Marzocco,豆子是来自不同区域的100%阿拉比卡咖啡豆,年初成立了咖啡学院,培育了大量的储备人员,同时也正在全球范围内招募咖啡人才。

产业带动下,咖啡上下游生态正在发生变化,上游咖啡生产端也在品牌化,比如云南普洱咖啡;下游咖啡师培训正在如火如荼展开,上海据报道正牵头修订国家咖啡师职业标准。

互联网对咖啡的改造是不可逆的,瑞幸虽然声量下去,但它所代表的“平价+精品”模式却启迪了更多后来者去尝试。在“不眠海”等更多供应链优秀玩家的参与下,咖啡行业的众多门槛被打破,包括品质门槛、价格门槛,以及接下来的产业门槛。

门店遭遇战

瑞幸之后的互联网咖啡觉醒,一个是可以“平价+精品”,一个是可以“门店+外带+外送”。如果说之前咖啡行业还在探索完全的外送模式,比如曾经的连咖啡,那么随着瑞幸的验证,依托线下门店的外带、外送成为咖啡市场的主流。

线下,仍然是咖啡的竞争主场。

中国商业世界里,从来不乏分裂时刻,几年前开始,咖啡就是表现颇为分裂的行业之一。一边是传统咖啡门店的一个又一个倒下,去年咖啡服务业的倒闭率高达83%;一边是互联网与资本加持下,一个又一个新品牌的崛起,一家又一家地开店。

《一点财经》根据公开报道粗略统计发现,截至目前有11个融资信息,融资主体主要是线下店。比如Manner、瑞幸、鹰集、M Stand等,甚至原本出生于线上的时萃SECRE,也抛出了自己的线下门店发展计划。

这也是瑞幸带来的启示之一。盘踞市场已久的星巴克、Costa,走的是主要大店、堂食模式,店面面积在100平方米左右甚至以上,牢牢占据30以上价位。要与之错位竞争,互联网咖啡只有价格下探到20元,并将门店做小,再做小,以门店为入口做起外带、外卖。

这两年获得融资较多的企业中虽然也有走星巴克大店模式的M Stand,但更多的是比瑞幸还“小”的Manner、挪瓦咖啡,分别走的是mini店、店中店模式。便利蜂的精品咖啡饮品站,某种程度上就是店中店,只是其他品牌是在别人地盘,还是要交租金,不眠海是在自己地盘。

“在成本这块,便利蜂有一部分自身的优势,采用天然的‘店中店’模式,就不涉及到房租等成本。”便利蜂方面表示。

一点财经走访便利蜂位于北京三里屯SOHO店的第一家“不眠海Sober Hi”饮品站发现,饮品站位于门店最里面,除了一个接单桌面以及两个店员的操作间外,不再占据额外空间,占地2平方米左右,订单有直接来自店内消费者的,也有来自线上的。

这种2平方米线下入口,店内流量、线上流量两手抓的方式,让不眠海天然在门店之争中占有优势。未来随着不眠海的继续拓展,这一优势还将进一步转化成规模优势。

在便利蜂的长远计划中,“不眠海”将成为全国门店标配,而目前便利蜂门店有2000家,2023年数量可能达到一万家。一万家对咖啡行业意味着什么?目前国内市场上在门店上强势的两个品牌,瑞幸、星巴克,门店数量在6000家、4000家。

同时,与星巴克、瑞幸等其他咖啡品牌不同的是,不眠海依托便利蜂形成了复合业态,消费者既可以像在星巴克、瑞幸那样买一份面包、甜品搭配一杯咖啡,也可以买意面、零食等等。

以上海地区为例,不眠海饮品站的产品,是午餐、午餐后、下午茶时间段,与其他商品搭配最高或复购最高的商品之一,尤其是在工作时间段。这种复合业态,最大程度发挥了便利蜂的门店优势,成本最小化的同时使营收最大化。

随着市场竞争越来越激烈,开店门槛降低,同质化严重,精品咖啡的竞争到最后将是成本之争。成本之争,也就是门店之争,一场门店遭遇战势在必行。一万家门店的不眠海,是否能主导未来的咖啡门店战争还未可知,但它无疑是最强有力的战力之一。

结语

“当前应该是中国咖啡业最好的一个年代,大家看到行业是蓬勃发展的,消费者对咖啡从社交性变成了习惯性的消费。”2020年11月,有餐饮品牌高管如此公开表示。

这只是“瑞幸后时代”的一个缩影。瑞幸的启示在于证明中国咖啡消费确实正在日常化,验证互联网在咖啡行业行得通,吸引更多元竞争者的入局。有着互联网和便利店双重身份的便利蜂,玩转数字化、供应链和门店,对咖啡行业来说是来自复合业态的降维竞争。

而互联网时代的两大真理,一是打败你的往往不是你的同路人,而是来自其他赛道的竞争者;二是赢者通吃。这两大真理对于如今进入精品咖啡行业的便利蜂来说,正好适用。

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