（四）首遇难题

项目组安排我负责炼钢分厂的工作。炼钢厂孔厂长是我在项目中碰到的第一个难题，也是最大的难题。年轻的董事长请来XHX项目组，原因在于他认为人力资源体系的不完善和不合理是制约DN目前发展的瓶颈问题。而老孔的意见则与老板相左，他并不认同公司目前有聘请咨询公司的必要。他甚至认为，以分厂现状，又是民营企业，尚不到推行规范化、系统化管理的时机。另外，他以前曾担任过企业一把手，而目前在这里仅担任分厂负责人，似乎并不服气，兼之性格极为固执且有几分刚愎自用，他对XHX采取了“非暴力不合作”态度。绕过他是不可能的，作为分厂的最高领导，他有权利也有责任对我们的方案提出建议。

在我们的沟通过程中，往往是我每抛出一个观点，他便不留情面地指出：“不行，这种方法在我们分厂行不通。”而他其实并没有真正了解我们的方案。对公司形势的不当判断使他根本就难以定下心来认真关注那些他认为是毫无必要的事情。

被拒绝的滋味当然不好受，不过我也发现，他的态度倒并不十分恶劣，往往还面带着微笑，给人的感觉是：能说服我么，来吧！由此，我想到了说服他的第一步举措。也就是，在和他打交道的最初阶段，最重要的是保持沟通气氛的良好，于人品和专业两方面在对方之前树立起可接受的形象，而不以让他接受我方观点为第一要务。同时，我用各种方法鼓励他多说，尽可能多地获悉他的观点，并且向他周围的人了解他的真实想法；避免鲜明地提出自己“不成熟”的观点，这是因为，很多时候，“沉默是金”可防止将软肋暴露给对方。

接下来的第二步，我准备从理论角度向他发起“进攻”。严格地说，我们之间观点的差异主要体现在管理理念和对企业形势的判断方面，而非技术层面的细节问题。在解决根本性的立场问题之前，细节上的诸多不合不可能消除。而且，与炼钢厂其他那些一口一个“宋经理”的人最大的不同是，孔在很多问题上都极有自己的主见，或许不失偏颇，但多为他独立思考的结果——据说也正因为不愿接受原所在企业当地领导的安排，他丢掉了老总的职位。这决定了若要说服他，必须更具策略性，决不能硬来。所以，在他宽大的办公室内，我们多次就民营企业的发展方向、企业管理的“内部人”控制、适合民营企业的薪酬方案等看似很虚的问题展开了讨论。

其实，采用这种理论“务虚”的方法，也不全是被动而为之。我抱着这样的想法：“如果能从理论上说服他，那么方案的推行自是水到渠成；反之，我们还可以想其他办法。可以说，理论交流为‘XHX方案合理与否’的正面交锋提供了一个缓冲。”

讨论过程中，我为读研时未能在某些专业的经济和管理理论上打下足够坚实的基础而感到遗憾，否则，我有较大的把握在这一环节赢得他的认可。也正因此，我想到了引入“外脑”——林彬和何辉（项目组后期加入的成员）：林曾在多个HR咨询项目中担纲，是咨询顾问中不可多得的理论专家；而读清华MBA之前，何在南方航空有过7年的一线HR经历，又具备HR经理中罕见的理论素养。我将与孔沟通过程中对项目后期影响较大的分歧总结出来，拟定几个关键问题，扯开“理论研讨会”的大旗，准备请林与何一起对孔进行一次HR教育，为项目后期工作的开展铺平道路。意料之外的是，老孔非常地“配合”，然而也正是他的“配合”，令我的设想落空。为不扩大影响，我本准备把与会者限制在一个很小的范围内，分厂一边除了孔之外我仅邀请了另一位对HR感兴趣的副厂长。可是“热情”的孔却叫来了科室、车间的多名中层人员，在他的下属面前，我们实在难以把事先准备好的批评言辞搬出来。那么做的话，无论我们能否驳倒他，结果都不会令人满意。研讨会的效果可想而知——他的观点又一次得到了发扬广大（即便如此，我并不怀疑这种方法的意义，这次的失利令我以后在推行此方法时有了更多经验），一场“批孔大会”就此作罢。

在前两步都未能直接奏效后，第三步举措倒也水到渠成了。一直以来，我们的沟通气氛友好，“好象在微笑着吵架一般”，我也已在他前树立起坚持原则的形象（大凡倔强者，骨子里最看不起没立场的人）。由此，我对他坦言，大家都是替董事长（“你也不能忘记自己的身份”），我们的决策都得从整个公司的角度出发。对此他表示理解，并表示，他和项目组的观点之间并不存在不可调和的矛盾，只是表现形式不同。他仍然认为我们的方案不适合炼钢厂乃至DN的现状。但公司最终定下来采取何种方案，他也会照样执行。而且，在此后的一系列工作中，他都给予了大力支持，最后的分厂中层培训结束后，他甚至带头毫不吝惜地给项目组掌声。

在第一个咨询项目中，在与客户打交道的过程中，我知道自己决不能算成功，不过自己对咨询工作的理解也加深了。如果说，自己以前所从事的销售工作主要还是考验个人谈判技巧和心理素质的话，那咨询工作无疑对谈判、心理、专业三者的融合提出了更高的要求。这里的专业，包括我们所参与项目的领域（HR，战略，营销）、行业经验、经济学与管理学理论。