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供应链解决方案的试用

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qeweb供应链管理
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置顶: (2015-07-21 09:30)

随着市场竞争的日益激烈,如何提高市场竞争力已成为企业及其经营管理者必须思考的重要课题。供应链管理作为一种新兴的管理模式,对于提升企业竞争力具有非常重要的意义。英国的供应链管理专家马丁·克里斯托弗(Martin Christopher)曾预言,21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。但数量相当庞大的中小企业在激烈的市场竞争环境中往往只关注于企业的日常经营和维持。

通过供应链管理对企业内部资源与外部资源进行整合是企业提高核心竞争力的关键。实现供应链管理离不开信息技术的支持。先进的信息技术可以有效的提高信息传递和交流的效率,缩短信息处理时间。中小企业应重视企业的信息化建设,提高企业信息化水平,同时应重视信息化建设和改造过程中的组织和管理。

供应链运作过程是物流、商流和信息流的统一,涉及到多个生产企业、运输业、配销业及用户,具有跨地域、跨时空协作等特点。企业的供应链信息化建设是一件费时,费力,费钱的工作,而并非是一蹴而就,一步到位。同时中小企业的供应链信息化建设还普遍受到一些特定条件的制约: 比如自身管理机制还不够完善,自身及合作伙伴

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摘自刘宝红最新专著《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版,京东有售。

 

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与整车供应链类似,配件计划对于配件管理的重要性不言而喻,所有的配件实物流动都是由计划驱动的,而整个配件供应链的服务水平、库存成本和物流成本也都受到计划管理能力的影响。


计划管理的挑战

1、 客户对于配件业务服务水平的要求更高。配件业务管理的品种数量巨大,平均一辆汽车大概由6000个零配件组成,一个全新车型大约能 够带来2500-3000个左右的新配件品种,本次调研中大多数企业配件品种数量超过了3万种;

2、 配件的需

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有品质才有市场,有盈利才能生存。要花最少的资金生产出最多合格的产品,这就要求生产过程中尽可能的避免出现不良品。制造业的合理分工使得成本大大的降低,同时也因各个厂家生产条件的不同带来了其他的问题,生产的零部件品质也就有高有低,如何管理好这些不同层次的厂家就成为最终产品好坏的关键!

作为一个新进供应商管理者,如何去更好地控制好送进公司部品品质? 

一、数据的收集

每次供应商送货时,要求附带该批部品出货检查报告书和原材料证明件,并做到按生产批次先后顺序送货送入我司首先安排检验人员对其抽样检验,抽样标准则按事先制定好的《要确认部品检验指导书》进行检验,对于来料检验发生不良,达到规定比例,此批部品将拒收,并联络供应商进行处理。尽一切可能降低不良流入公司的概率。

 

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由于汽车行业供应链本身所具有的结构功能特征,使得在纷繁复杂的不确定的内外部因素的影响行下,不可避免地会产生瓶颈问题,极端的情况可能会导致汽车行业供应链断链、解体,给整个行业带来巨大损失。因此,发现瓶颈、找出瓶颈产生原因并消除瓶颈有着重要意义.产生瓶颈现象的原因主要包括以下几个方面即:

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(2016-08-26 10:57)
我喜欢用食物链对比供应链,都是链,有很多的共通,但更多不同。

所谓链应该是环环相扣,相互依存的关系,以此形成和谐发展的生态系统。生物链就是这样,所以我说食物链看似“凶残”背后是“和谐”(除了人为的破坏)。

而供应链却不是,各环节博弈大于合作,“嘻嘻哈哈背后都是刀光剑影。

最近在供应链关系方面说过一句比较夸张的话:很多供应链已经处在崩溃的边缘,尤其是大企业。也许还没有那么夸张,但应该到了企业应该高度警惕的时候
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     供应链的建立越来越关乎一家企业的核心竞争力,尤其是制造性企业。供应链就如同生产流水线一样,将产品(或服务)从原材料阶段送到最终客户(消费者)处,如果你脑中的概念是把整个商业社会看成是一个车间的话。供应链是什么?供应链就是由供应商、制造厂家、运输系统、分销商和销售商所组成的系统,将原材料转化为最终产品,并将那些产品提供给顾客。有的时候我们会把制造过程之后的那部分称为分销网络或者销售渠道。

 一、必须要取得供应链整个环节的全局优化

      全球化的深入和信息化的普及,供应链管理从上世纪末已经开始成为管理学的关注重点。传统供应链上的企业通常用电话或者传真实现信息共享,文件传送速度异常缓慢,想实现资讯整合几乎是不可能的事情。应该说传统供应链管理强调的是局部优化,即供应链上的每个企业只追求自身利益的最大化,并不在意供应链的上游和下游是否获得最大的利益。这样一种商业决策行为的普遍暴露出我国企业整体的自私状态,缺乏从宏观视野上对商业的深刻认识。

     
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    经常有人问,采购额有限,得不到供应商的足够重视,怎么办?这些公司中,有的确实是小公司,采购额不大;很多公司的规模并不小,在特定的行业、地域举足轻重,但因为采购太分散,把自己做成了小客户。

    做为供应链管理职能,我们很难改变公司规模小、总体采购额小的现实。但是,规模有限,只要我们相对集中采购额,做个好客户,成为供应商的优质客户,我们还是可以获得更多的重视。总结起来,就是三点:(1)整合供应商,尽量增加规模效益;(2)加强计划性,少给供应商制造额外麻烦;(3)协作互助,多与供应商共同解决问题。

这也是供应商管理的三个台阶,逐级而上。相应地,供应商的绩效也逐步提升。

整合供应商,尽量增加规模效益

    量越大,买得越好,这是规模效益,不用解释。但问题是,我的生意本来就那么一点,怎么能够把量做大?作为供应链职能,这里的关键是,你那有限的生意,是跟有限的供应商做了,还是给数量众多的供应商?供应商数量太多、采购额分散是很多企业的通病。忽略了供应
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“战略采购”是由著名咨询企业科尔尼于20世纪80年代首次提出的。科尔尼致力于战略采购研究和推广工作,已为全500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。实施战略采购不仅为企业带来20%-30%的物料总拥有成本(TCO)下降,更重要的是构建新型的供应链合作关系,为形成供应链整体竞争力奠定了坚实的、有长久生命力的基础。在这个“市场竞争已不再是单个企业作为竞争主体的竞争,而是整个供应链之间的竞争”的时代,战略采购显得尤为重要。

什么是“战略采购”?很多人认为:战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。这是错误的。战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备,以满足未来的生产运营,比如:国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。

那么,什么是真正的“战略采购”?战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕
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 多品种小批量可以说是供应链中的一个课题,它和需求计划、物料采购、物流、库存设置和周转、供应商管理、客户服务水平等各方面有着千丝万缕的联系。

    那么,计划如何和采购结合?采购如何和物流相配合?物流如何和客户服务相配合?库存控制如何和客户服务互相促进?它们一般都采用什么样的策略?怎样寻求多品种小批量环境下的供应链规划解决方案的突破口?这些问题引发专业人士们各抒己见,本文中摘录并总结了部分精彩观点。

一、从“订单控制”的角度分析

    上述问题的前提应该是看需求的稳定性,如果是持续平稳的,完全可以考虑一定周期的库存批量采购。如果不是,那么建议还是优化供应链,而开发新的供应商可以缩短lead time。只要到货及时、供应稳定,就不需要考虑那么多了。

二、从“经济批量”的角度分析

    观点1:关于计划,首先,小批量多品种的产品,有一个经济批量的问题。如何采购、生产和销售沟通,获得有效的预测达到经济批量以使得有效率
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“集成供应链管理”,应该是最早起源于IBM-国际商业机器公司,后来被不断地发扬光大。现在在国内,也有很多人张口闭口谈ISC(集成供应链)。但坦白地讲,真正明白ISC是怎么回事的人并不是很多,包括那些花了很多钱,下了很大的力气去实施ISC的公司的人。

    这是摘自百度百科的一个关于ISC的定义:集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路(作业回路);由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路(策略回路);在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路(性能评价回路)。供应链管理正是围绕这三个回路展开,形成相互协调的一个整体。

    这段话反反复复地讲,ISC其实是个“回路”。但其实我相信,很少有几个人会明白这个“回路”到底是怎么个意思,尤其是那些没有多少经验的人。我个人对ISC的理解是这样的,其实还是围绕着3个P的集成:

第一个P:Process-流程

    供应链管理是一个端到端的概念,即end
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