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曾经医生,致力于把先进的管理经验和信息技术带到国内的医药卫生行业。
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时隔八年,命运的巧手让我和台北再次相遇,这一次,竟不舍离去;

不舍台北,

因念着她的精致和优雅,山路上,阳台前,小桥边;

不舍台北,

放不下她的温婉和明眸,一杯茶,一微笑,一声好;

不舍台北,

还恋着她的温暖和湿润,柔白的夜色,粉红的晨曦,嫩绿的微风;

不想走,不想走,不想走,不想走;

带不走你不舍的目光和说不出口的再见,带不走门口成箱的礼物;

只求一刹间的柔软,印在心底,

足矣,足矣

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it

分类: Fun
谈到信息化领导力,一般会提到信息化是“一把手工程”。不可否认“一把手”在企业的商业活动中起到重要作用。在企业战略规划、对外兼并收购、政企合作、投后整合和内部精益管理工作中,领导起到“第一生产力”的关键作用,作为紧俏资源,领导的时间和精力也被这些分散而重要的事项撕扯得七零八落。各单位IT负责人要争取“一把手”的关注,发挥好领导在关键节点上推动企业信息化发展的作用,更重要的,是建立自己的“信息化领导力”。以下是笔者在工作中的一点思考,供同行参考:

 

一、“信息化领导力”首先从“上下同欲”做起

 

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杂谈

分类: Fun

大醉后本想去睡觉,但突然有声音一直在脑袋里环绕,不说反倒没有醉痛快,不如一吐了之。

 

我追取的,做为医学世家,小时候除了医生我不知道何事更值得过活,临床学了医,目睹了种种不适和苦闷,我没有从事临床,但心底里埋下一颗种子,这辈子必然要与它纠缠。毕业十几年来,我一直没有走开,无论作为医院管理者,新医院筹备团队成员还是多个重大项目的咨询顾问,我没有远离过这个行业。但是,从未像现在这样如此接近我的理想,做一个理想中的医疗机构,给我的姥姥姥爷,舅舅们,姑姑姑父,堂兄表兄们一个在这个崇高行业里有尊严的执业的机会,给我的闺女、儿子,给我的父母、老婆一个体面看病的机会!我爱人类,爱他们能够生病时也有尊严,不被羞辱,不被区分而受到歧视,爱他们在颤抖时,我能温暖他们的心灵,给予生的希望!....

 

我不远的离开了,但我又回来了,带来了更大的影响力,更多的资源,全球最好的资源!看看我们,这个由四面八方的志同道合者拼凑起来的团队,能否改变这个行业!国家给了我们足够的资金、社会的资源、成事的条件、我们医院的医生护士又是那么一批同怀梦想

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杂谈

再发一篇8年前写的新加坡、台湾医院管理考察总结。慢慢积累,估计能发一个“见猪跑系列”,再把这几年和未来几年的管理经验总结一下,写一个“学猪走系列”

 







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杂谈

从泰国Bumrungrad(泰语意译:康民)医院回来已有一周,今日得空把考察心得记录下来。为了验证很多想法,也google到了一些网上的资料,本文混合在一起,给那些不知名的作者们一并道个谢。

康民医院始建于1980年9月,美国人投资(包括Tenet Health System),现在美国的股份已经没有了,由于创始资本的渊源和创始医生和现在的医生大多是美国受教育回来的,仍然可以看到很多美国医院的风格。医院面向保险客户(占12%),但71%以上的病人都是自费的。医疗团队290人,大部分都是国外留学背景的医生,英文很好。设计开放床位538张,门诊量3500人/天。

 

国际医疗旅游,业务的重点!

  • 30年前创立的时候是面向大众的定位,运营上经历了长时间痛苦的挣扎。近15年逐渐面向国际患者,尤其在911之后,高端医疗旅游逐渐成为业务支柱。目前收入的53%到60%都是国际医疗旅游患者。
  • 对国际医疗旅游也细分市场采用不同的服务方法,面向那些不差钱中东酋长家庭,医院设计了总统套房,电视、沙发、电话、橱柜、冰箱一应俱全,600美元/天!对外国“穷人”也准备了普通的病房,我们看的这个房间大约6000泰铢一天,和一个四
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杂谈

分类: Fun

在从厦门长庚回市区的路上,出租车司机讲,幸亏政府让长庚医院建在岛外(厦门郊区),如果建在岛内,公立医院收到的冲击就大了。的确,参访过程很短暂,但在医院里短短两个小时就能感受到这家医院与传统公立医院的不同。医院简介和现有经营状况略过,直奔要点。

·强总部、一体化管控模式保证集团医院管理的一致性:

作为长庚系的第十所医院,厦门长庚采用与姐妹医院一致的管理架构设计,即十所医院共享一个总行政中心,其中有人力资源、总务、采购、资管等功能。总行政中心负责制定统一的管理制度、流程等等长庚特色的医管模式并固化到统一的IT系统中,部署到每一家医院。所以,台湾长庚的医院管理特点都在厦门长庚使用,如主诊医生负责制、专科助理制度、住院无保证金制度、给药拆零的方法等等,当然,面对大陆特有的医疗制度,也做了少量改良,比如医生招募、晋升制度等等。

开业时从高层到基层以台湾医师和管理人员为主,为的是把管理制度从基层做起来,保证管理方法的一致性。目前医师120人,大陆2/3,台湾30-40人,医技100人,护理500人(这么多是因为经营理念,如门诊医护一对一),行政300-400人(这么多因为经营理念,每个科室都有经营助

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杂谈

第二次来南宁,行程从容很多,入住GJ酒店。老牌五星,但住的颇有启发,联想到以后我们自己的医院开成什么样才能让患者舒服呢?

 

1.面面俱到但处处不到

按照五星酒店标准,房间里服务项目一点不少,自控空调,开夜床,小酒吧,拖鞋。。。但总感觉处处变扭。空调无论开到多少度都是同样的凉,床板太硬而被子太薄,小酒吧里有罐特色普洱刚要打开发现不起眼的地方写着收费。医院也是如此,市面上的各种服务标准、指南让我们有了很好的参照指标,但是执行到什么程度既能满足过关要求,又能让患者感觉服务到了点子上、到位了,需要把虚的要求细化、再细化,还要患者持续的提意见,持续的改进才可以。

 

2.用心但是没见过世面的用心

很有意思的细节,厕所提示不要站在坐式马桶上拉,马桶旁边放着酒店宣传杂志,内容好多文革式的语言,里面一堆一次性内衣和情趣工具,窗户上写不要向外投掷垃圾,床头的按摩器脏兮兮的肯定没有消毒,毛巾都是单独塑料封装,但是黄色不干净的感觉。这些肯定有人用心想过才有这些项目,但是一晚上千的酒店,如果面向高端客户,有点周到“过了”。明显没有识别清楚自己的目标客户是哪些,并且

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杂谈

分类: Fun

背景:随着医院信息化行业咨询业务的第一声枪响打响在南京同仁医院项目,咨询逐渐被业内认可并愈演愈烈几乎各个医院都有需求,貌似市场潜力很大。业内传统厂商顺应潮流也纷纷成立咨询事业部,原来的工程师也纷纷改印名片曰“顾问”。

 

判断:我看业内这几个“转型”做“咨询”服务的厂商,并不能算是个咨询业务,顶多是个“系统集成商”,打着服务的幌子促销其产品。

 

认知:真正的咨询服务是从医院的需求出发设计产品的功能和技术,将软件和硬件的性能整合在一起服务医院需要,并辅导医院实现投资的价值。

咨询不是把现有的产品找一个新的用途,更不是把产品包装一下再卖;咨询不是从自身出发而应该从客户需求出发;咨询不是简单把软硬件拼接起来,也不是做一个普适性的解决方案;咨询的终极目标是为“你面前的这个”客户创造价值。

 

建议:传统医院系统供应商想变身咨询服务提供商至少要做到这几点:1.不要将咨询服务定位成售前部门,要成立一个新的、独立的业务单元。2.从组织架构、绩效考核、渠道发展、价格策略、工作流程全都要重新设计,不要采用传统公司的方法。3.聘用专业的、全职的、从

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2009年8月至11月之间我有幸赴美国波士顿麻省总医院(MGH)心脏外科参观、交流,在专业上收获颇丰。期间主要在病房和监护室观摩,其中一些感慨不妨和各位共享。

 

波士顿是美国的历史文化名城,这里是第一批到达美洲大陆的新教徒登陆点,也是美国独立战争打响第一枪的地方,这里有以哈佛大学、麻省理工学院为代表的60所大学院校。说到医疗,波士顿大大小小的医院数量众多,但其中最著名的两家:麻省总医院和伯明翰女子医院(

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杂谈

很喜欢微博上转发的这十五条,再加几条个人的理解:干净,优雅,注意仪表,懂得享受,容易满足,有坚持,有主见,有定力,有创见,有大爱,有包容,有糊涂,有不为,常怀感恩,常怀喜神,常怀浪漫,常怀侍者心。

(1)有血性,正直为人;

(2)理性;

(3)智商高;

(4)健康爱锻炼;

(5)优秀教育背景;

(6)勇于担当,有领导力;

(7)豁达;

(8)尊重女性,体贴人;

(9)睿智风趣;

(10)独到眼光;

(11)有宗教精神、博爱;

(12)拼搏;

(13)关爱家族;

(14)喜欢孩子;

(15)珍重生命。

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