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浅谈对“商业模式、核心竞争力和组织能力”的几点认识

刘 焕

    《指导意见》是打造葛洲坝发展升级版的战略发展思路和顶层设计,更是三峡建设公司改革创新,做优做强的行动指南。《指导意见》关于“商业模式调整”部分指出“集团公司和所属企业要认真研究和积极调整商业模式,有效整合和配置各种资源,逐步推动高端业务的发展,努力提高各业务板块和各企业的竞争能力和盈利能力”。在学习过程中,对《指导意见》中的商业模式、核心竞争力以及组织能力的概念和关系有了一些新的认识,现将自己的理解和思考与大家进行交流。  
    一、商业模式、核心竞争力和组织能力的概念 
    商业模式,是指“为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案”。简而言之就是你通过什么途径或方式来赚钱。  
    核心竞争力,是指“企业相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异”。简而言之就是你所具备对手短期内无法超越的资源和能力。 
    组织能力,是指“企业在与竞争对手投入相同的情况下,具有以更高的生产效率或更高质量,将其各要素投入转化为产品或服务的能力”。简而言之就是整合资源,优质高效地提供市场服务的能力。 
    二、商业模式、核心竞争力和组织能力的关系 
    企业的商业模式、核心竞争力以及组织能力间的关系,可通过球队运行模式来诠释。广州恒大足球队善于根据不同对手,摆出不同应对阵型是球队最基本的赢球模式;超强的“三叉戟”外援组合是球队的核心竞争力;善于组织和管理球队资源能力的里皮教练,是导演恒大这种赢球模式的关键人物。 
    从关系上理解,商业模式就像布阵一样,可以创新和变换,可以相互学习和模仿,但是没有好的球员作支撑,再好的阵型也不能保证能赢球。核心竞争力就像能力超强的球员,这是对手无法模仿和复制,但是超强球员必须放在阵型中恰当的位置才能发挥最大的作用。组织能力就像球队的主帅一样,通过对球队资源的有效整合,策划战术、掌控球场,使球队效能更加强大并获得成功。   
    三、商业模式、核心竞争力和组织能力的思考 
    “只要站在风口,猪也能飞起来”。雷军带领的小米科技通过互联网思维的CBMCE商业模式的精致运用,实现了小米科技的强势崛起,实践了他所说的站在风口让猪飞。商业模式是企业赚钱的方式,其本身就是一种战略创新或变革。集团《指导意见》中明确指出“各单位要积极开展EPC(设计采购施工)、BOT(建设运营移交)、PPP(公私合营)和特许经营等高端业务。要拓宽融资渠道、降低融资成本。对于效益较好的外部投资项目,可研究以少量参股投资的方式获得较大的工程施工业务”。这些商业模式调整的行动指南,值得公司深入研究和实践。公司目前业务单一,传统市场开发空间有限,任务储备不足,影响着公司的生存和发展。“不进则退,不变则亡”。公司必须进行商业模式创新,才能在新的环境下获得持续性的竞争优势。目前,以“投融资+工程总承包(EPC)+股权回购“为合作模式的“重庆龙洲湾B区项目”正加快推进,公司有望成为集团公司首家采用该商业模式实施项目的单位。该商业模式能有效发挥合作方企业在融资、人脉资源、政府支持等方面的优势,同时发挥公司在品牌资源、专业施工水平和工程管理等优势,通过小额参股投资的方式来撬动大市场份额,实现“以小博大”。商业模式的调整,有力推动公司走上“变则通,通则久”的持续发展道路。 
    “一座万达广场,一个城市中心”。王健林领衔的万达集团凭借着多年商业资源的积累和超强的“造城”能力,创造了令其它企业难以模仿的能力与优势,在中国地产业占据显赫的地位。核心竞争力是企业在市场竞争中胜过对手的独创能力,从狭义上来说就是一种垄断市场的能力。集团《指导意见》中指出“建筑企业要提高专业化施工水平,增强主业的行业控制力和市场竞争力。提高集团公司收购兼并和资本运作的能力和水平,积极实施低成本扩张战略”。《指导意见》为我们加强企业核心竞争力建设,促进公司做强做大指明了方向。公司将大型水电工程列为Ⅰ类业务,就是要打造竞争对手难以复制的“三峡品牌”,通过专业人才培养、科技创新等方式来提高工程专业化施工水平,占领世界水电技术的至高点。进一步维护和加深与三峡集团、中石油、中石化、集团国际公司以及地方政府的良好合作关系,将人脉资源发挥到极致,扩大国内国际市场空间。同时也要求现代物流Ⅱ类业务,在模式创新上大胆探索,通过兼并收购以“红花套码头”为代表的社会优势资源,实现低成本扩张,完善物流产业链,实现Ⅱ类业务向Ⅰ类业务转变,构建公司做强做大的有力支撑。企业有了规模也就有了话语权,有了品牌也就有了核心竞争力。 
    企业在与竞争对手投入相同的情况下,谁的组织能力更强,谁创造的商品价值就越高,谁拥有的市场竞争优势就越大。恒大集团一直推行紧密型集团化管理,强化总部整合资源的水平,推行业务链条关键环节的标准化运营,取得了业绩井喷式增长,成为中国布局最广、进入城市最多的龙头房企。集团《指导意见》中指出“提高总部和所属企业占有和整合资源的水平,增强对业务链条关键环节的控制能力,利用所掌握的资金、技术、品牌、业绩等资源策划市场、掌控市场”。公司在承建的三峡、向家坝、溪洛渡等大型项目建设过程中积累了丰富的工程管理经验和人才、设备、技术优势资源,我们具有比竞争对手更高的生产效率,能提供更优的精品工程满足业主的需求。公司目前积极探索基层组织单元建设就是为了提高二级单位占有和整合资源水平,增强合同关键环节的控制能力。在乌东德试点设备专业化管理后,施工效率较其他兄弟单位提高了80%,平抑了市场价格。向家坝施工局试点架子队模式后,实物工程量提高了80%,混凝土损耗得到了有效的控制。随着公司结构调整、转型升级步伐加快,要进一步发挥市场开发平台、集中采购平台、资金管理平台、科技信息平台的基础管理作用和联动作用,不断增强公司的管控水平和调控能力,持续提高公司的运行效率和经济效益。同时,在“三峡品牌”核心竞争力的基础上,不断创新商业模式,延伸产业链条,让优势得以彰显,让优势得以发挥到极致,切实为业主提供全产业链服务,创造价值最大化。 
    集团公司《指导意见》是公司上下研读的葛洲坝“显学”。这本“薄书”文字精炼,内涵深厚。“薄书”中的精髓值得我们充分的挖掘出来进行科学实践,将集团公司“薄书”演变为记录公司改革发展征程的“厚书”。同时总结和提炼公司改革实践好的经验和做法,浓缩形成指导公司科学持续健康快速发展的“薄书”——“ 三峡文化”。 

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