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降伏贪嗔痴,不是一朝一夕就能做到的,得靠串习。先慢慢扭转观念,再逐步养成新的行为习惯。比如说,工作中你比较强势,总觉得自己的想法高明,别人都得按你说的去做,否则你就很不高兴,可是别人不一定就信你听你的,结果工作总是进展不顺利,大家的关系也处不好。一直以来,你做的都是固执己见、动则发脾气的串习。现在如果你能反方向串习,不是只关注自己的想法,不理会别人的思考和感受,而是认识到团队的默契合作比个人的才艺表演更重要,并且每个人都有自己的闪光点,都有可能提出很好的创意,为团队贡献不同的价值。观念就是看问题的习惯,扭转观念就是改变看问题的习惯。然后你改变态度、行为,更多去倾听、包容、妥协。不要以为妥协就意味着失败,有时候妥协是成功最重要的因素之一。观念的转变、包容、妥协,这些不是一学就会的,你需要一遍遍练习。在这个过程中,你随时会跌回旧的习惯中,但没关系,只要你坚持,新的想法和做法会不断巩固力量。慢慢地,你就不再那么固执,爱生气了。——有体会,说的太好了。
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【音画欣赏】荷兰2010好声音冠军

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另一个角度看待日常生活,非常有启发




问题1:我想问仁波切,在你看来生活的意义是

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(2011-05-20 17:11)
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杂谈

2010年2月进入一家公司,没想到2011年3月底就离开了,而且是第一次享受“辞退”待遇。
下面是我对这段经历的记述,可能存在记忆错误的地方,我只是供朋友和我自己总结教训用,不是大人物的回忆录,就没有很较真。
当初进这个公司,就是看中里面的技术总工技术非常好(一些深奥的技术可以讲解的很浅显、基础),看中另一个技术副总的海外工作经历和管理思路(矩阵式管理),而且此人负责市场,总工负责技术,两人是同学。加之公司的产品是高技术门槛的车载蓝牙模块等,我几乎是毫不犹豫的就加入了。
进去之后,熟悉历史项目——通过前任的电脑里面保存的一些资料自己看,向其他领导索要未果。在这里需要检讨一下,我没有找下属过来详细了解情况,一来他们手头还有一些事情在忙,二来简单的聊天时大概知道了些情况,更深入的情况(包括他们的具体过程、大家的分工,存在的问题等),因为需要单独办公室才好进行,加之我当时也处于试用期,就没有进行。——现在想来,这是很大一个失误。如果掌握了这些细节,或许后面的很多问
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(2011-03-19 10:56)
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魄力

规则

破坏

维护

分类: 管理
以前有一个领导,对我的评价是我魄力不够,可以是智囊,不适合担当领头羊。当时的我是不服气的,在我看来,所谓智囊,是那些徒有想法和能力,只是因为没有自己的地盘和队伍,所以只能贡献点子的人。如果有机会(或实力),他们也可以成为领头羊。就像诸葛亮,是智囊(军师),但在刘备死后,却是实际上的蜀国领导人。可见两者并无能力上的不同。
现在的我,却逐渐意识到两者的不同了。很多情况下,上级对事情并没有清晰的判断,更别说授权了,可以说留有很多模糊地带。魄力,就是打破规则,在混沌不明的情况下敢自己采取行动,并为之承担责任。这种情形下,往往成功了不会追究,失败了却有现成的帽子扣上。
之前的我,比较在乎这种明面上的规则,总希望和上面取得统一,得到授权,然后再采取行动。很少会自作主张,用实际行动来破除混沌不明。往好了说,这是维护团队,发挥团队作用。究其底,还是
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信任

组织形成

分类: 管理
“不抛弃,不放弃”,这个口号,随着《士兵突击》的热播而广泛流传。不抛弃,就是指团队给组员的安心丸。不放弃,是指个人对组织目标的强烈认同,以及对这个目标的持续努力。
在职场中,这两点,也非常重要。企业很多问题的根源,来自于这个信任问题。企业不能让人心安,必然会让人留一手,见利益就上,遇到麻烦就躲。这个留一手,可以是技术或经验上的藏私,不但不传授给团队其他人,甚至还会故弄玄虚;留一手,还可能是不让工作分工合理化,反而变得什么都必须依赖自己,加重自己的重要性。
按照组织学(B.W.塔克曼)的说法,团队发展有形成、震荡、正规和表现阶段。震荡,就是相互磨合试探,形成互信。
我的经验是,做流程、定职位职责等较重大的调整,也需要在建立信任之后进行。要是大家还不太熟悉,会引发很多不必要的猜疑,比如会忧虑自己是否因此无故多了许多限制,忧虑是否只是借口进行调整。调整中带来的任何不便或不足,都会成倍的放大。
所以塔克曼在震荡之后才是正规(即正式的工作分工)、表现(实际运行)。
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一转眼工作12年了,按说十年磨一剑,现在应该有点底子了。可是自我感觉还是有些“钱”途迷茫。

我的工作是技术管理,所以虽然迷茫,但不妨碍我向下属讲讲这方面的内容。

技术人员,其实出路不多,

一、技术深入下去,变成技术骨干,再上去变成总工。

但这条路不好走。无他,技术的积累,本身一方面依赖于基础知识的扎实,一方面依赖于参与项目的多寡和项目的复杂程度。中国现在的教育,第一点已经不容易做到了,而中国研发型企业的现状是,分工越来越专业,企业从事的领域越来越狭窄,项目并不会太多,而且现在厂家越来越多的学习MTK,提供整套的方案,把技术门槛越拉越低。技术更多的体现为整合全体技术环节过程中的经验。在这种情况下,总工这种职位,我目前只是见到一个非常符合这个岗位描述的人,其他大多属于有名无实。

二、关注项目实施,变成项目管理人员。

这条路同样不好走。在一般企业中,项目管理并不规范,项目管理往往演变成是部门管理的一个变种,只是项目经理管理人数更少,项目经理是部门经理的下属。一般意义上的项目管理人员(对项目负责,对项目中的技术并不太了解),却是由老板直接兼任,涉及一定技术的

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(2010-11-17 13:53)
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杂谈

“流水不腐,户枢不蠹.”这句话曾经很有名,并成为了后来政策的基石——“运动”由此开始了。只是后来被废弃掉了,废弃的理由,据说是没有转换思路,继续沿用战时政策。
我很是好奇,为什么战争时期的政策不能用于平时?
后来觉得,大概原因有二,首先战时效果检验快。是骡子是马拉出来遛遛,说的就是这个。敌人可是最好的测试人员。
此外,我觉得人员的更替速度,更是关键。战争,就不可避免死亡,可以说战时最不缺的就是岗位,反而是人才(那怕是不太胜任的人才)难得。换句话说,上升的机会很多,加之为了生存和取胜,大家的利益计较也不会那么明显,人才的涌现就阻力不大。
这点很关键,就好比开车。车辆比较稀疏,则快的车子可以很顺畅的走在前面,成为领路人。车子多了,那么不得不排队走,极有可能慢车领头,后面车子论资排辈,有些车子见缝插针,想插队而不得,混乱的很。
和平时期,人多了,利益
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(2010-07-26 14:44)
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杂谈

管理体悟

进入一个企业,尤其是管理岗位。要充分了解和注意原来管理人员的思路、原有员工的对此岗位的理解。,即使之前没有这个职位,但肯定有其他人事实上兼任了此事。

管理措施无高低之分,只有是否适合现状——从效率上来判断。工作分工亦是如此,就像俄罗斯方块,没有那种最好,只有是否最合适。原有的措施和思路,至少经过了原有人员的磨合。任何改动,如果不是由下而上自发的诉求,都需要沟通、培训、实际磨合,不要指望一蹴而就。因为任何的改动,都需要知会到所有人,并让他们接受它、牢记它,才能在下一次行动中变成实际动作。

改动,意味着工作量的调整、知识面的调整,进而还会影响到员工对自己工作发展方向的评估。

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