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注:本文首发于《竞争力》杂志2006年4月号,署名作者为尚言 万水,刊物及作者保留版权。任何形式的使用或转载需要获得授权。
5年春秋
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[小标题]惊险一跃折1亿
麦肯锡报告中指出的第一条路是,“通过电子商务改造分销体系,成为供应链管理型企业”。关于这条路,麦肯锡不过是告诉了神码一条“已知的答案”。
分销业务实际上是大联想系的起家之本,所谓“贸工技”之“贸”。2000年分拆后,杨元庆率领的联想集团主攻“工”,郭为的神码自然主攻“贸”,分到的家底也就是分销业务。两驾马车沿着各自轨道各自狂奔,相形
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[小标题]惊世骇俗一神笔
无论从哪个角度看,郭为都不应在眼下卖掉神码的IT分销业务。且不论将分销业务定为主攻方向,就是从向IT服务方向战略转型的角度考虑,分销业务毕竟还能支撑战略转型期必须面对的业绩压力,这块业务从现实财务状况看不可或缺。
IT分销业务能否让神码成为一个世界级企业?从中国整个分销市场格局看,已经不再是依靠某种畅销产品便能取胜的时代了。
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新浪的命运折射出普遍存在的企业控制权制衡机制的缺失
新浪又成为传言中的被收购者。一个多月以来,所谓“消息人士”皆言之凿凿,幻化出多种版本;当事各方则或否认或回避,各怀心思。一个颇具想像力的架构被描绘出来——“新浪+盛大+TOM
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