前天接了个电话是智联打来的，说是为平安保险推荐相关工作。说实话，我对保险公司有些厌恶。不为别的，只为回了上海之后，突然间，每日都会有四五个电话来自某某金融集团公司，且躲躲闪闪的不愿直接说明自己真正行业，又对对方一无所知的企业深深厌恶。

    智联的电话说服了我，说是集团公司中高级管理人员的大型招募会议，非是一般的保险行业人员招募，可以看看。于是，有些疑惑的在第二天去看了。

    天下着小雨，并不密集。淅淅沥沥的。当天去的人还真是不少，号牌都发到200位了。直接找了面试的办公室。一番攀谈，心里总不是个滋味。

    ‘请问，你们提供哪些职位招聘？而通过简历，你们觉得我可以在哪个岗位获得任职机会？’

    ‘啊！我们从来不看简历的，简历什么都说明不了。’

    ‘也就是说，你们只收集简历？无论对方是否合适，人拉来再说？’

    ‘我们会在招募会后筛选。你可以先参加一下招募说明会。在会上，我们对这次招募有详细说明。给自己一点时间，既然来了，参加

人力资源体系变革实践

2000年时候转行去了一个美资小厂，说起来确实有些不可思议。完全就是冲着BOSS的一句话去的。‘要设计师不要泥瓦匠’没有局限于现状，器具十足。300多人的小厂，老板在国内失败后，为了生计筹了点资金到中国，从十几人的小企业又重新起步。

企业主要业务是高技术含量的成年人玩具的开发与销售。虽然在中国降低了成本。但是也面临了人力资源提供不足、后继研发力量缺失，以及作业效率偏低的问题。从而产品竞争力步入了停滞甚至缓慢下滑的区域。

当时的任务是帮助企业从根本上重新拟定战略人力资源体系，从而对现状有所改变。

本篇通过实际操作过程解说，来说明我对于人力资源体系变革的看法和理解。

    自2000年开始至2005年5个年头下来，企业发展成为集团公司拥有3000多名员工。每一步都充满艰辛。

2000年拥有300多员工，一条生产线。企业开始实施抱怨处理计划，及忠诚管理模式

2001年拥有400多员工，开设了专业的设计公司。俱乐部计划正式实施，开始拟定员工记分卡项目体系。第三季度，员工记分卡开始试行。

2002年拥有900多员工，设计公司被拆解成3个。拥有5条

薪酬管理中如何考虑“公平”？《案例》
      惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人员全部约100人。目前高科技产业普遍缺乏作业人员，而人员的流动率又高。该公司由于开始进入成长期，因业务扩展急需召募人员。

为迅速取得所需的人力，该公司以较高的起薪来聘用新人。考量到已有人员的薪资水准可能会因为起薪的调高而低于新进人员，惠信的人事经理建议公司的高阶主管，在调高新进人员的起薪时，同时调高已有人员的薪资。但不少高阶主管认为如此一来，将增加公司的人力支出，使公司的产品价格提升，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。主管们考虑以提供奖金或红利的方式来弥补较低的薪资水准。旦考虑到由于公司正在成长阶段，个别人员绩效不易精确评估。而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，以绩效差异作为奖金或红利多寡的判断依据，恐会造成不公平现象，引起员工的不满。如果不以绩效作为依据，一律给予相同的奖金或红利，亦可能造成不公平。其次，奖金或分红制度难免会鼓励员工彼此间的相互竞争，不利于公司中已经培养出的合作与团队文化。此外，奖金或分红永远无