最近和TOCICO执行主席詹姆斯交流如何有效应用TP工具, 他一针见血地提出了TP所有工具最应该有效运用的就是冲突图,虽然只有五个方块, 但难度一点也不比画个CRT小,很多人画冲突图只是为了将五个方块真正填满, 而没有为客户发展出突破性的解决方案, 得出一个冲突图不是难是,最难的是冲一堆UDE里得出核心冲突, 而目前很多TOC实践者找的冲突根本就不是企业所面临的核心冲突, 鉴于他在美国华盛顿国家大学教和应用TOC十多年, 因此便向他请教如何画好冲突图的秘诀, 他把他的学TOC的经历同我分享说, 秘诀没有别的, 就是A Cloud A Day,一日一冲突图, 每日对于自己面对的问题, 用冲突图的方式加以解决, 时间久了之后, 思维的局限性便被完全打开, 也会打造出非常严谨的逻辑性和思维能力, 对他的话, 刚开始觉得没什么,试了一个多月以来,真正发现了冲突图五个框框背后的威力. 也从此有了自己的冲突图私人笔记. 而多练习多运用将是有效运用TOC的法宝. 将这点心得写出来和大家共享

高德拉特为了在大多数企业成功推广TOC,发展了适合各种情况的S&T树,但大多数人认为S&T树只是一个简单的树状架构,其实错了.S&T树是实现目标的导航图, 而且是具有非常严谨的逻辑思维的. 现把S&T树里面常见的层次说明如下,方便大家学习.

第一层: 必要假设,主要解释将要采取的战略为何有必要而且意义重大.  在应用S&T树的时候确认这层就基本上知道能否应用相应的模板了.

第二层: 战略,解释主要期望实现的愿景或目标,战略不是凭空而来, 应该有一定的背景,而TOC强调的就是必要假设下的战略,如果没有必要假设,那么后续的战略也就不存在,如果假设错误,那么战略也将错误.

第三层:并行假设1, 解释实现第二层战略的难点,为下步骤引申打下基础, 没有任何一个战略的实施是非常容易的.那么实施的难点和现实的环境又是什么必须事先了解清楚

第四层:并行假设2, 解释为何有机会采用以下战术就可以实现第二层的战略. 存在的逻辑又是什么

第五层: 战术, 主要解释是为了实现第二层战略必须采取的行动和举措.

第六层: 充分假设, 主要解释将采取那些假设行动足以实施上层的S&T, 也就是我们常说的充分条件树.

实在

最近在读英特尔CEO格鲁夫写的high output management,读完之后感受非常多,作为全球最佳企业的CEO,其脑海中所呈现的地图完全是TOC有效产出的影子,难怪可以把英特尔公司经营的如此出色,当然了,所有的管理大师估计逻辑思维都差不多吧,真正的High output和High throughput有什么区别呢?或许Throughput更注重的是实际带给公司的财务底线效益,但忽视了那些无形的产出,但格鲁夫提到,有时候无形的产出将会带给公司更长久的和健康的未来,因为如果每个经理人每天都能实现high output管理的话,那么Throughput自然会有保证.书中提到,一个经理人的产出,等于他直接管辖和影响力所及的组织产出的总和,那么一个经理人改如何增加他的产出? '杠杆率这个概念可以给我们答案,我们将杠杆率定义为'各项管理活动所带来的产出',由此,我们便可列出以下公式:

 

经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A*管理活动A+杠杆率B*管理活动B.....,在这个等式中,经理人所从事的每一个管理活动(管理活动A,B....)对组织都有或多或少的影响,而对整体产出影响有多大,则在于这个活动杠杆率的大小,一个经理人的产出便是这些乘积的总和,显而易见,经理人应该把精力放在杠杆率较高的

八月份,到医院进行了一次身体检查,医生给我的建议是,必须从91公斤减到70-75公斤,否则血脂升高导致一系列综合症问题出现其后果将难想象,那么问题是该如何实现? 从TOC角度的进行分析,实现这个目标的充分条件又是什么,系统总结后必须从以下几个方面进行展开,否则,成功的几率将会非常少,那么导致肥胖的原因有哪些方面以及以前减肥失败的原因又是什么? 一,以前做顾问时生活没规律,计划安排不合理, 二,饮食控制有问题,我深深地知道,控制饮食是关键之一,但从TOC角度进行分析,饮食控制只是必要条件而不是充分条件,三,运动量不够,虽然强调运动是减肥的关键,但一周一次,或者两周一次的运动量是远远不够的. 既然是医生的严重警告,那么我就自己给自己订下了以下目标.

 

1. 坚决减到70-75公斤,没有减到坚决不罢休,就是树立明确的目标和坚定改进的决心,这方面承诺度不够是很难成功的,其实同TOC的推广原理是一样的,如果管理者在初期没有树立明确的TOC改善目标和信心,那么这个项目在一开始注定就要失败.塑造改善的急迫感.

2.改善生活规律,做最基本的生活平衡,自从做职业经理以来,这项得到充分体现,每天早上7点半上班,下午5点半下班,有时候开个电话会议,也不会

回首以往做的项目,真正的buy in不成功,真正的问题出在哪? 检讨过好多次, 好象也没有发现真正的原因,在一个没有任何权利,没有任何资源,以及没有任何上下级的关系里推动TOC的举措,在外人看来估计比登天还难,但就是在这样的一个环境下让我体会到了TOC的真正的Buy In真谛,同时也体会到TOC真正的魅力之处,要发现真正的不同之处,让我们先看看以前我们一般是如何做Buy In的,我们有非常好的R6,好象也有非常好的TP工具,但为什么每次不能让别人心服口服,问题出在哪,原因出在我们对TOC的工具和方法太自信了,以导致我们在buy in对方的过程中一味机械地按照Buy In的步骤来推销自己的想法,结果却忽略了对方的实际现实情况和真正的需求. 以前我们是如何做buy in的呢? 以及相关过程又是如何?

 

1. 初期的buy in,先来几天TOC的训练课程,在上课中自己唾液横飞,以为TOC的一切理论都是非常简单的,可是我们却忘记了越是简单的东西要把它讲好却是非常的不容易的,除非你事先经过大量的准备,否则别期望一般人会接受你的buy in,在唾液横飞的过程中别忘了关注听者的需求.除非是TOC迷,否则对方会说,你讲的太笼统,不适合我方企业的实际情况,言下之意是什么,兄弟,你不懂我们的模式了.

最近接到一个改善经理的电话,电话的内容主要是谈到他在他公司无法推动在他看来非常完美的改善与变革,人们找借口不愿执行改变,非常痛苦, 这或许是很多公司运营经理的困惑吧,自以为自己能掀起一场变革,建立一个完美一流的工厂,可现场管理人员和基层员工根本不买单,所以,冲突中,当然也不能采取非常莽撞的行动,以开除XXX相威胁,到最后除了引起更大的冲突和矛盾外,我想没有别的办法了吧,其实TOC认为人们对于变革的抗拒是非常正常的,因为毕竟从事了很久的工作,方式都固定了,改变意味着强迫受影响的人要走出他的舒适区.所以TOC才提出了经典的第三个原则,是人们之所以抗拒改变,是因为没有看到改变后的好处,非常经典,对吗? 但是如何实现?如何实施? 我们不能整天光靠喊这句口号就期望人们改变吧,其实TOC针对变革发展了一整套完整的TOC工具和模板,那就是抗拒变革六层次所对应的TP工具树.很多人知道这些工具树,但在真正的变革运动中,却很少运用,为什么? 说明还是停留在知识的层次.需要进一步发展和应用,最近仔细比较我之前执行TPS(丰田生产方式)改善项目的改善工具A3时,发现丰田的一帮人将高德拉特抗拒六层次的工具完整地嵌合在一张A3纸当中,实属经典,当然他们没有叫做TOC抗拒六层次,

很长时间没有写文章了,贡献一篇TOC TP的文章吧, 接触TOC一段时间以来,经常有很多刚入门TOC的问我,TOC的思考程序到底和日本提出的QC新七大手法存在着什么样的区别. 其实总的总结起来有以下几点. 首先来阐述他们的共同点:

 

1.首先在表达形式上的雷同, TOC思考程序和QC新七大手法都是以树状架构进行表达的. 如QC新七大手法的系统图就和TOC的充分条件树表达非常相似.

2. 两者产生目的雷同,都是期望找到困扰企业的核心问题,如TOC 中的CRT以及QC新七大手法里的亲和图. 只不过是QC新七大手法应用在品质领域多一点.

除此以外,我看不到有什么相同的地方. 那么让我们来看看他们之间的不同点.

1. 虽然同样是树状架构,但是TOC的TP逻辑严谨性比QC七大手法不知严谨了多少倍, 因为TOC TP讲究的是充分条件,只要相关条件具备就一定实现目标.如果你只是简单地认为它是一些普通的树, 那你就错了,因为所有TP的构建基础都是逻辑, 而为什么要遵守逻辑,因为逻辑比较容易让人接受. 而其它工具好象没有讲到吧

2.虽然是寻找核心问题,但是TOC TP寻找的是隐藏在企业多年,影响企业成长的思想瓶颈和观念瓶颈, 而这一方向是大多数企业工具不敢挑战的

在同很多企业的HR负责人交流的时候，他们都反映了一个共同的问题，那就是老板在年初制定了一堆KPI考核指标,而在年底实际上进行检讨的时候没有几个能完成, 首先申明我不是HR的专家,以下只是我个人在应用TOC的时候的一些实践和体会,仅供大家参考,我曾经在很多场合公开表态,当一个企业KPI指标大于五个的时候证明这个企业不存在业绩考核体系, 因为一个企业的精力和资源毕竟十分有限. 如果管理所谓的几百个KPI指标,或许连KPI三个英文字母的第一个字母都没有理解其真正的含义吧, 也就是什么是关键的问题,我想,任何一个管理者,如果你无法抓住最关键的事情, 即使你每次都Do things right,也无法做到Do the right thing.

 

1.0 KPI管理的目的是什么.

熟悉TOC的人都知道,我们在做任何事情的时候都会问, 做这件事情的目的是什么, 依据高德拉特的格言, “那就是促使全公司各部门人员去作对企业整体有益的事情”. 光是这一句话,就蕴涵了丰富的意思, 第一层意思能否起到促使全公司各部门人员行动起来, 还是各说各的,做自己认为对自己部门最有利的事情, 当然第二层意思是做对企业整体有益的事情, 这句话如何理解, 其实说白了, 就是公司的整体指标

在全球经济危机来临之际,企业面临越来越多的挑战,不过,应对的方法有很多, 有的比如全力提升销售,有的全力降低成本,有的期望通过裁员来减少运营费用, 但最近与我在印度的TOC顾问朋友交流,他却提出了2009年是现金流为王的时代, 如果市况不好,没有企业敢作出大幅度投资, 因此如果能拥有充足的现金流,那么对企业的发展将会有巨大的帮助,而且我的朋友也提出了具体的突破现金流限制的操作方法,现把他的部分理论同大家一起分享, 他强调如何快速缩短现金到现金的时间(支付给供应商的钱到收到客户回款的时间)将会是09年企业竞争的基本法则. 供大家学习.

●  只有以下状况存在时，才仅有现金限制

--充足的定单，如OTIF（准交）〈95%

--制造能力，如OEE〈95%，对于所有设备来讲

--正确的供应商,和因为供应商在未付款情况下拒绝供应而导致的供应问题

--现金短缺并不一定意味着现金限制

 

现金限制：定义

●  现金到现金的循环时间是从现金支出到现金进入的全部时间

●  T（有效产出）的定义是组织产生钱的速度

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一，品质管理管什么?

要做好真正的品质管理必须具备三个目标,一,实现年度质量改善目标,这是做好品质管理的先决条件,这点没做到,谈其它都是假的.太多公司在年底的时候,都会制定年度品质目标,比如去年制定10000PPM,结果没完成,今年又制定5000PPM,能实现吗? 连自己也没有多少把握; 二,对于已经发现的问题要有根本解决的机制,试问一下,有多少品质问题得到最基本的解决,某公司的品质问题竟然从公司成立就一直存在,每次品质部门在向老板汇报工作的时候,使用的都是花花绿绿的报表,结果老板被懵了,问题还没解决; 三,预防问题的发生,建立持续改善的机制,多少公司强调自己要持续改善品质,可实际真正贯彻的企业又有多少呢? 又有多少仅仅是流于形式或口号呢?

 

二，做好品质管理的充分条件是什么?

从TOC角度谈充分条件前,让我们先定义,什么叫做好品质管理,个人认为做好品质管理无非是两个方面, 一,客户投诉少,二,市场索赔少,客户满意. 那要实现这两个目标,就要干好四个现场的有关品质的活,一是采购现场的品质,二是生产现场的品质, 三是客户现场的品质,四是售后服务现场的品质.那么假如要实现年度品质目标,各个现场的品质实现的充分条件是什么, 当然