在一个团队里,你不可能期望人人都是明星员工,这时候若有一两位员工的低绩效员工,这时你该如何处理呢?一般常见的方法有把这个员工找来谈心,然后帮助他指出问题在哪里,期望他能改善,整体流程是这样,但从TOC的角度来看,这样是否真的有效呢? 因为你直接告诉对方存在的问题在哪? 然后告诉他从哪几方面去改善比较合适,这种做法是对的吗? 员工真正的改善驱动力有多少呢? 根据实践经验,这种方法员工会自主改善的几率几乎为零? 为什么呢? 因为首先该员工很可能无法认可你给他提出的问题,解决方案更是听不进去.俗话说: 解铃还需系铃人,只有让员工真正体会到自己面临的问题,感悟出存在的问题,这时候一切改善才会水到渠成,否则,无论你多努力,其效果总是非常有限.但我发现如果用TOC钟纳式的方法和员工进行业绩谈话,效果将会出奇的好,下面举一个我自己亲身经历过的例子.和员工甲的对话.
我:今天找你来主要想和你谈谈这次考核的结果,以及后续改善的计划.
员工甲:是吗? 考核结果下来了吗? 我大概排在第几? (好奇心在起作用)
我:具体我无法告诉你具体排在第几,但我可以告诉你的是排名状况并不十分乐观.
员工甲:是吗? 开始有点表情上的变化.
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TOC是越用才能感受到它的魅力, 在开会解决问题时,往往会有很多人改善的IDEA出来,但这时候如果别人好不容易提出一个IDEA,但就有人反对,这时候作为会议主持人应该如何是好呢? 当然你不能训斥那个提反对意见的人,当然也不能没有任何动作,因为你如果没有任何动作,这时候两个人都会认为你的管理能力有问题,那么,该如何处理呢? 首先要认识到,之所以会有反对意见,是因为这个IDEA在执行的过程中会存在一定的NBR或者OB,从TOC的角度应该去除NBR或者OB了,这是非常理想的做法,如果你有时间同意也有精力的话,你可以这么做,但是如果你面对一个需要快速执行的IDEA,这种做法显然是行不通的,这时我们要明白去除NBR的目的是为了改善项目后期执行的障碍,我们能在事先消除所有的障碍吗? 显然是不太现实的,那么该如何办呢,我个人的经验是,你不能为了NBR而NBR,你不可能照顾到每一个人的感受,但你可以想办法去消除大的NBR或者OB,至于那些小的NBR或者OB,则取决于执行过程中的执行力,以及整个项目管理的监控能力,因为你如果不在项目执行中去关注那些小的NBR或者OB,有时候也会带来致命的影响.
我曾经参与过为了照顾每个人的感受而列出来一堆NBR的会议,但糟糕的是,最后大家对整
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高德拉特为了在大多数企业成功推广TOC,发展了适合各种情况的S&T树,但大多数人认为S&T树只是一个简单的树状架构,其实错了.S&T树是实现目标的导航图, 而且是具有非常严谨的逻辑思维的. 现把S&T树里面常见的层次说明如下,方便大家学习.
第一层: 必要假设,主要解释将要采取的战略为何有必要而且意义重大.
第二层: 战略,解释主要期望实现的愿景或目标,战略不是凭空而来, 应该有一定的背景,而TOC强调的就是必要假设下的战略,如果没有必要假设,那么后续的战略也就不存在,如果假设错误,那么战略也将错误.
第三层:并行假设1, 解释实现第二层战略的难点,为下步骤引申打下基础, 没有任何一个战略的实施是非常容易的.那么实施的难点和现实的环境又是什么必须事先了解清楚
第四层:并行假设2, 解释为何有机会采用以下战术就可以实现第二层的战略. 存在的逻辑又是什么
第五层: 战术, 主要解释是为了实现第二层战略必须采取的行动和举措.
第六层: 充分假设, 主要解释将采取那些假设行动足以实施上层的S&T, 也就是我们常说的充分条件树.
实在
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最近在读英特尔CEO格鲁夫写的high output management,读完之后感受非常多,作为全球最佳企业的CEO,其脑海中所呈现的地图完全是TOC有效产出的影子,难怪可以把英特尔公司经营的如此出色,当然了,所有的管理大师估计逻辑思维都差不多吧,真正的High output和High throughput有什么区别呢?或许Throughput更注重的是实际带给公司的财务底线效益,但忽视了那些无形的产出,但格鲁夫提到,有时候无形的产出将会带给公司更长久的和健康的未来,因为如果每个经理人每天都能实现high output管理的话,那么Throughput自然会有保证.书中提到,一个经理人的产出,等于他直接管辖和影响力所及的组织产出的总和,那么一个经理人改如何增加他的产出? '杠杆率这个概念可以给我们答案,我们将杠杆率定义为'各项管理活动所带来的产出',由此,我们便可列出以下公式:
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A*管理活动A+杠杆率B*管理活动B.....,在这个等式中,经理人所从事的每一个管理活动(管理活动A,B....)对组织都有或多或少的影响,而对整体产出影响有多大,则在于这个活动杠杆率的大小,一个经理人的产出便是这些乘积的总和,显而易见,经理人应该把精力放在杠杆率较高的
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八月份,到医院进行了一次身体检查,医生给我的建议是,必须从91公斤减到70-75公斤,否则血脂升高导致一系列综合症问题出现其后果将难想象,那么问题是该如何实现? 从TOC角度的进行分析,实现这个目标的充分条件又是什么,系统总结后必须从以下几个方面进行展开,否则,成功的几率将会非常少,那么导致肥胖的原因有哪些方面以及以前减肥失败的原因又是什么? 一,以前做顾问时生活没规律,计划安排不合理, 二,饮食控制有问题,我深深地知道,控制饮食是关键之一,但从TOC角度进行分析,饮食控制只是必要条件而不是充分条件,三,运动量不够,虽然强调运动是减肥的关键,但一周一次,或者两周一次的运动量是远远不够的. 既然是医生的严重警告,那么我就自己给自己订下了以下目标.
1. 坚决减到70-75公斤,没有减到坚决不罢休,就是树立明确的目标和坚定改进的决心,这方面承诺度不够是很难成功的,其实同TOC的推广原理是一样的,如果管理者在初期没有树立明确的TOC改善目标和信心,那么这个项目在一开始注定就要失败.塑造改善的急迫感.
2.改善生活规律,做最基本的生活平衡,自从做职业经理以来,这项得到充分体现,每天早上7点半上班,下午5点半下班,有时候开个电话会议,也不会
回首以往做的项目,真正的buy in不成功,真正的问题出在哪? 检讨过好多次, 好象也没有发现真正的原因,在一个没有任何权利,没有任何资源,以及没有任何上下级的关系里推动TOC的举措,在外人看来估计比登天还难,但就是在这样的一个环境下让我体会到了TOC的真正的Buy In真谛,同时也体会到TOC真正的魅力之处,要发现真正的不同之处,让我们先看看以前我们一般是如何做Buy In的,我们有非常好的R6,好象也有非常好的TP工具,但为什么每次不能让别人心服口服,问题出在哪,原因出在我们对TOC的工具和方法太自信了,以导致我们在buy in对方的过程中一味机械地按照Buy In的步骤来推销自己的想法,结果却忽略了对方的实际现实情况和真正的需求. 以前我们是如何做buy in的呢? 以及相关过程又是如何?
1. 初期的buy in,先来几天TOC的训练课程,在上课中自己唾液横飞,以为TOC的一切理论都是非常简单的,可是我们却忘记了越是简单的东西要把它讲好却是非常的不容易的,除非你事先经过大量的准备,否则别期望一般人会接受你的buy in,在唾液横飞的过程中别忘了关注听者的需求.除非是TOC迷,否则对方会说,你讲的太笼统,不适合我方企业的实际情况,言下之意是什么,兄弟,你不懂我们的模式了.
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最近接到一个改善经理的电话,电话的内容主要是谈到他在他公司无法推动在他看来非常完美的改善与变革,人们找借口不愿执行改变,非常痛苦, 这或许是很多公司运营经理的困惑吧,自以为自己能掀起一场变革,建立一个完美一流的工厂,可现场管理人员和基层员工根本不买单,所以,冲突中,当然也不能采取非常莽撞的行动,以开除XXX相威胁,到最后除了引起更大的冲突和矛盾外,我想没有别的办法了吧,其实TOC认为人们对于变革的抗拒是非常正常的,因为毕竟从事了很久的工作,方式都固定了,改变意味着强迫受影响的人要走出他的舒适区.所以TOC才提出了经典的第三个原则,是人们之所以抗拒改变,是因为没有看到改变后的好处,非常经典,对吗? 但是如何实现?如何实施? 我们不能整天光靠喊这句口号就期望人们改变吧,其实TOC针对变革发展了一整套完整的TOC工具和模板,那就是抗拒变革六层次所对应的TP工具树.很多人知道这些工具树,但在真正的变革运动中,却很少运用,为什么? 说明还是停留在知识的层次.需要进一步发展和应用,最近仔细比较我之前执行TPS(丰田生产方式)改善项目的改善工具A3时,发现丰田的一帮人将高德拉特抗拒六层次的工具完整地嵌合在一张A3纸当中,实属经典,当然他们没有叫做TOC抗拒六层次,
很长时间没有写文章了,贡献一篇TOC TP的文章吧, 接触TOC一段时间以来,经常有很多刚入门TOC的问我,TOC的思考程序到底和日本提出的QC新七大手法存在着什么样的区别. 其实总的总结起来有以下几点. 首先来阐述他们的共同点:
1.首先在表达形式上的雷同, TOC思考程序和QC新七大手法都是以树状架构进行表达的. 如QC新七大手法的系统图就和TOC的充分条件树表达非常相似.
2. 两者产生目的雷同,都是期望找到困扰企业的核心问题,如TOC 中的CRT以及QC新七大手法里的亲和图. 只不过是QC新七大手法应用在品质领域多一点.
除此以外,我看不到有什么相同的地方. 那么让我们来看看他们之间的不同点.
1. 虽然同样是树状架构,但是TOC的TP逻辑严谨性比QC七大手法不知严谨了多少倍, 因为TOC
TP讲究的是充分条件,只要相关条件具备就一定实现目标.如果你只是简单地认为它是一些普通的树,
那你就错了,因为所有TP的构建基础都是逻辑,
而为什么要遵守逻辑,因为逻辑比较容易让人接受.
2.虽然是寻找核心问题,但是TOC TP寻找的是隐藏在企业多年,影响企业成长的思想瓶颈和观念瓶颈, 而这一方向是大多数企业工具不敢挑战的
在同很多企业的HR负责人交流的时候，他们都反映了一个共同的问题，那就是老板在年初制定了一堆KPI考核指标,而在年底实际上进行检讨的时候没有几个能完成, 首先申明我不是HR的专家,以下只是我个人在应用TOC的时候的一些实践和体会,仅供大家参考,我曾经在很多场合公开表态,当一个企业KPI指标大于五个的时候证明这个企业不存在业绩考核体系, 因为一个企业的精力和资源毕竟十分有限. 如果管理所谓的几百个KPI指标,或许连KPI三个英文字母的第一个字母都没有理解其真正的含义吧, 也就是什么是关键的问题,我想,任何一个管理者,如果你无法抓住最关键的事情, 即使你每次都Do things right,也无法做到Do the right thing.
1.0 KPI管理的目的是什么.
熟悉TOC的人都知道,我们在做任何事情的时候都会问, 做这件事情的目的是什么, 依据高德拉特的格言, “那就是促使全公司各部门人员去作对企业整体有益的事情”. 光是这一句话,就蕴涵了丰富的意思, 第一层意思能否起到促使全公司各部门人员行动起来, 还是各说各的,做自己认为对自己部门最有利的事情, 当然第二层意思是做对企业整体有益的事情, 这句话如何理解, 其实说白了, 就是公司的整体指标
