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toc实践应用专家
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TOC狂热的爱好者和实践者,TOC创始人高德拉特的追随者,受过高德拉特学校系统专业TOC训练,通过TOCICO国际认证组织专业TOC供应链应用专家,TOCICO国际认证组织终生会员,在此定期与大家分享TOC应用心得与全球TOC智慧,话题不限,以交流全球TOC最新应用成果和经验为原则.

 

所写的文章大部分为本人在实施和应用TOC解决方案的心得和体会,所以在转摘本博客部分文章的时候请尊重著作权,请让我知道,谢谢,同时个人我转载了部分经典的TOC文章,并且标明了出处和来源,由于才疏学浅,本博客中大部分观点仅供你参考,如果能让你学到一点有关于TOC方面的知识,我将会非常开心.

 

相关问题,可直接发邮件到mccain_gu@aliyun.com与我交流,谢谢.

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博文
分类: TOC思考程序

二个月前,我组建跨功能小组做了一个项目,其目的很简单,就是简化整个公司的收发料流程,在外人看来,这本来是很简单的流程,供应商送货到我们仓库,我们收货,检验没问题后存放仓库,需要使用时然后从仓库领出发给制造车间使用,但是多年前我们公司上了MRP系统,把整个流程复杂化了,先是供应商送货到我们老的工厂,老工厂仓库管理人员要打单,打完单后要现场点数,确认供应商所送的货物数量是对的,然后要打物料检验申请单,检验完了合格才入库,我们使用的时候,各制造部门要写领料单,经过7-8个不同部门的人签名,然后再查所需要的物料是否配套齐全,如果不齐全,要去追物控,齐全了就可以领,领的过程还需要和仓库管理员交接,再点数,最后才是把物料领完整,这样做的后果是什么?由于我们有几千种物料,所以光仓库管理人员就有10多人,光每个车间的领料员也有10多人,使用的各种不同的表单有15种,即便是这样,有时候生产时还面临缺料的问题,忍了一段时间终于不忍了,让我的PMC经理主持一个改善项目,期望将领料时间,签名,文件,最重要的是整个流程所牵涉到人员减少50%。

 

花了几个星期梳理整体领料流程,整个流程如下:

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财经

分类: TOC整体观

在制造型企业呆久了,进入一家企业,基本上两小时左右可以判断出整体企业的经营状况,不用看数据,看报表,而是通过眼睛在现场观察1-2小时, 得出的结论应该和报表不会相差太远, 很多人很羡慕这种能力,其实与其说是能力,不如像是TOC所强调的普通常识, 大约在8年前,在一些企业做管理咨询的时候,很容易进入到一家企业,看到各种各样的问题,然后立刻向管理者建议解决方案, 在当初看来,这是被人赞赏的地方,虽然很多问题自己也不确定, 但那时估计为了太想表现自己, 然后就组建企业的管理层立即开始实施所提到的建议,刚开始,企业管理层都会很配合和认同, 但时间久了,你会发现他们不是那么配合了,效果也没有想象的那么明显.

 

多年来一直困惑这个问题, 非常犀利的问题诊断和非常务实的解决方案, 实施效果为什么会这样? 在回归到外资企业做了多年高管后突然领悟到了一个很关键的问题,那就是执行这些方案的时候并没有得到基层管理者的真正认同, 那种从内心深处的认同,于是谁应该调整,当然是我自己, 要说过去五年在外企的锻炼最大的体会是什么?那就是作为最高领导者,你不需要知道所有问题的答案,你只需要知道哪些问题哪些人有答案, 在关键的时候懂得问正确的问题,开发你

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财经

分类: TOC配销管理

今天读到李宁的这条新闻,为它感到高兴,因为他们的管理层终于清醒了,把DELL的供应链管理经验搬过来了,而且如果你仔细读下面这篇报道你会发现整篇文章中的改革思路都透露着TOC配销管理解决方案,只希望这次变革能真正让李宁活过来,也让面临同样境遇的企业能从中吸取到教训。以下文章摘自21世纪经济报道。

 

生产电脑和生产鞋服能是一回事吗?

在李宁公司副总裁兼首席供应链官邓红兵看来,两者异曲同工。邓曾在戴尔公司负责供应链管理14年,现在,他正试图用IT行业的知识改造李宁,推动其零售转型,实现供应链的精耕细作、快速灵活。

过去两年,国内体育用品业为沉重的库存所累。其中一大症结,就在于粗放经营的批发销售模式。邓红兵如此描述传统的生意经:提前18个月规划未来售卖的款式、举办订货会获取订单、组织生产实现订单交付,“这样生意算做完了,就直接到港交所汇报销售业绩了”。产品高度同质化、大批量低成本冲击市场的恶果,即大量货品积压在渠道,库存高企,只能打折处理。

类似体育用品业粗放式的经营模式,在如今的IT产业已不可想象。“IT业成本巨大,原材料价格高,更新换代非常之快,技术一过时,再

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财经

分类: TOC整体观

前一阵子,去一个国内的咨询公司做过TOC的一家家具企业参观,表面上看起来,这家公司TOC做的还不错,主要的标志有,车间库存很少,生产前置期很短,而且所有该有的缓冲状态的看板都有,看起来很像一家TOC的公司,可实际上问起来,我却对这家企业表达出了我个人的担忧,以下是我和他们老总的对话。

 

我:贵公司导入TOC多久了;

老总:一年多了;

我:还记得当初的情形吗?

老总:我清楚的记得,当初找XX咨询公司来我们公司,培训了几天,所有的干部都很兴奋,培训结束时,我们的干部就设计出了实施方案;

我:速度蛮快啊,这么快就设计出了实施方案,很不错;

老总:是的,这是我硬性要求,没有设计出实施方案,我们这个培训可就白做了 (非常注重产出的老总,呵呵);

我: 那么实施的结果如何?

老总:实施结果出奇的好,根据TOC倡导的控管投料和缓冲管理,第一个星期在制品就减少一半,要知道我们之前整个车间都在在制品的围绕中,生产时间就缩短一半,从15天降低到7天,生产线也比以前顺畅了,还没等我问完,该老总坚持要带我去现场看一下,所以我就跟着去现场参观了,我没看到之前工厂长啥样

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财经

分类: TOC整体观

当我读到这篇新闻时,我感觉一点也不奇怪,因为在2008年的时候我带领团队给波司登分析过当时面临的处境,当初只是分析了二个分公司,库存周转次数也只有2次多一点,到今天28亿的销售却产生了27亿库存,库存周转次数1次多一点,就不难明白为什么要拼命关店,因为销售全面下降,而库存全面上升导致了业绩一定不会太好,为什么我会说觉得不奇怪呢?理由很简单:

 

1.当初我给他们管理层讲我们的分析报告时,他们的生产负责人,总经理助理(刚念完什么管理模式),以及老板夫人对我们的报告完全没有看在眼里,或许是我们那时候团队太年轻,以及我本人资历不够的原因,我从他们眼中看到的是傲慢,整个演示过程,那位总经理助理拼命地攻击我们的观点并没有给我们太多时间解释分析的逻辑以及拉式补货带给他们的好处;

2.所有人都强调所有的货只要生产出来必须推给经销商和门店,而不管他们到底能卖多少,因为只有这样他们才能努力去卖,货物一推出去就算成波司登的销售额,这种单方面的经营哲学也是今天他们面临业绩问题的主要原因,换句话说,那时候他们太成功,成功到不想改变自己错误的经营模式;

3.我们去调查时,生产负责人一直在和我

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财经

分类: TOC整体观

过去大半年以来,我和我的团队一直在对两个工厂进行全面改善和转型,到目前为止,库存减少接近一半(从财务报表的库存价值里面可以体现),我关闭了外租的三个大型仓库,准时交货率已经在100%,并且维持了三个月,生产前置期减少了80%以上,纯利已经从9%提升到这个月将近14%(这个月财务报表有体现,这是非常硬的指标),要说这个成绩已经看起来不错了,在过去半年中,我的团队的确非常努力,他们坚守了TOC的聚焦策略,我们在一起在现场执行了36次大规模改善,每次一星期,从早上8点开始到晚上11点结束,每周五的汇报时间是我非常期待的环节,因为我们可以听到很多激动人心的改善,员工改善意见执行达到300条以上,解决了至少1000个以上的工艺问题,技术问题,和模具问题,供应链问题,这种成果很显然你必须动员所有的员工都参与到改善环节中去,靠一两个改善英雄人物是很难实现的。在这些改善指标中间,我个人认为是前置时间的改善带动了其他指标的改善,当缩短80%以上的前置时间时,库存完全没有必要减那么多,你只需要针对那些长前置时间的产品备库存就可以了,准时交货率也会同步改善,因为急单不用怕了,当然最重要的是,那些对前置时间要求非常短的客户会越来越多,

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情感

分类: TOC整体观

一个星期前,我和太太在桂林参加完一个亲戚葬礼后,在准备回广州的途中,谁知我俩在路上出了严重车祸,我太太头部被撞流了很多血,我的腿胫骨被撞骨折,或许这就是上天的安排,躺在救护车里,第一次感受到和死神如此接近,也第一次感受到生命的脆弱. 在接下来的一个星期里.躺在病床上,身体一直在忍受疼痛的煎熬,但在脑海中一直在思考一个问题,既然大难不死,那么接下来就不能辜负老天的期望,如何精彩地活过每一天呢?

 

如果有人问你以下这六样东西你如何排序,亲情,爱情,事业,安全,健康,友情,在出车祸前,我的排序是,1.事业,2.亲情,爱情,3.健康,4.友情,5.安全,一直以来我都非常看重事业的发展,这估计和我小时候的成长环境有关,因此,在工作上,除了早期吃了不少苦头外,后面基本上每份工作都能出色地完成任务,在领导眼中,我是值得信任的得力下属,从没有让他们失望过,在我的下属眼中我是实战派的体贴领导,也一直受他们尊敬,很长时间以来,我一直都觉得,也被这样教育,只要事业发展得好,对后面其它几项都有促进作用,对于健康安全没有太多概念,反正认为这个事和我没太多关系,对其它几项时间投入也不足。

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财经

分类: TOC整体观

二个月前受朋友委托,去拜访了一个世界500强公司在华投资的制造型企业,该公司的董事长隆重地接待了我,因为我的朋友没少吹嘘我,呵呵,去这个企业拜访的目的很简单,这个公司的董事长经营这个企业已经5年了,公司的利润一直在下滑,我为他高兴,因为这样的业绩在其它任何一个对经营业绩看重的外资企业来说,这位董事长应该被炒鱿鱼了,但为什么他没有被炒呢? 原因很简单,这位董事长原来是位持续改善热心人士,五年前他到这个公司以来就启动了一系列的改革,邀请了很多所谓管理大师和顾问来辅助他改善业绩,虽然成绩不理想,但每次都和总部说,我正在做改善,给我一点时间,所以就这样逃过了一次又一次性的业绩考核,我突然恍然大悟,原来在职场上还可以这样活着,呵呵

 

谈了半个小时后,我提出看他们的生产线,当我走入工厂的一瞬间,我突然惊呆了,发生了什么事呢? 因为这是我过去十几年以来见过最漂亮的工厂,工厂整整齐齐,做了很多5S改善,很多精益生产改善,董事长告诉我参与改善直接人员的比率已经达到80%,每个月改善顾问就会拜访工厂实际指导他们做改善,机器也非常干净和整齐,TPM做的相当到位,每台机器发生的故障都做了彻底分析,走了一圈回来,有个问题始终在困惑着我,因为

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财经

难道东风日产开始全面实行TOC基于需求拉动的生产模式?下面这篇文章来自网易频道,很有意思,不过东风日产的服务真的是没话说,购买天籁顶配三年多以来没有出现任何问题,而且每次保养相当专业,相信这个模式一定可以帮助他们再次在中国市场腾飞。

 

网通社2013年7月8日报道 东风日产在中国车市黄金十年的发展可谓迅猛,在以业界最快的速度打破450万辆的纪录后,这家企业却出人意料的放慢了发展的脚步,不仅主机厂大幅减产,在1-5月的销量也同比下滑了12%。而网通社经过了解后发现,东风日产在今年年初实行的“牵引式营销模式”成为其销量下滑的主要原因,近日包括网通社在内的北京部分媒体参与了东风日产市场销售总部副总部

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财经

分类: TOC生产管理

派我的核心团队驻扎在一个核心供应商哪里快一个月,在做这个决定之前,我纠结了一阵子,因为对方是我们的核心供应商之一,但交期品质一直都比较差,交期在50%左右徘徊,品质有时候要么非常不错,要么出现不良品就是一大批,几次都出现了想换掉他的念头,但对方老板经过一个月的观察,确实苦于不知道从哪里下手把工厂做好,因此才做了一个大胆的决定,让我的技术,品质,生产,计划的核心人员组成了一个团队去接管这个工厂,接管这个工厂一个月后,品质和交期有了一些改善,交期改善到80%左右,品质大批量不良基本消失,这的确是一个月苦干的成果,为我的团队感到骄傲.

 

可接下来的几个星期,交期和品质一直在原地踏步,我知道要不即使介入,这点改善立刻会被打回原形,所以把我最信任的一个下属沟通了几次,每次沟通给我的理由列了一堆,我知道部分情况的确属实,比如说人员流动率高,车间环境差,原材料厂商不配合经常出现送料延迟,老板无法下真正决心改善现场,听得我心理非常烦,今天早上一起来看到日报表又是78%的准时交货率的时候,我再也呆不住了,因为我的目标是三个月必须到100%,否则视为改善失败,因此我直接回到别墅驱车直接去供应商那边,去之前我没有打任何电话,直接把车停好

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