TOC应用与知识分享研究会

今晚我的一个朋友告诉我杰克韦尔奇先生,这个全球第一CEO要接受央视对话节目的专访,邀请了中国很多知名的企业家参加,我心里自然非常期待,因为我看到他的很多理论目前在我的公司取得非常不错的效果,另外我也关心他如何和中国的制造企业家们对话,分享他几十年的宝贵管理经验,整个采访做下来,我个人的感觉是,我们对他了解太少,估计连他的书也没读透,所以不得不说,这样的采访没有采访到核心的内容,所以可以供中国管理者参考的意义不是太大.理由有几个方面: 

1. 我们所问的问题过于肤浅，为什么这样说呢? 杰克韦尔奇先生在一开始就提出来,要把我们的管理人员放在最艰苦的环境中去测试他们的能力然后在选择最优秀的出来担任,这个问题多次被提出来,包括后面问的如何选高层,6sigma和精益生产的问题,所以到后面我能感觉到他并没有直接回答这些问题,对于这么一次高端的采访,我们的问题问法完全没有章法,自然带给观众的是混乱的无序的而不是有序的可以值得学习的信息;

2.关于选择最优秀的员工并且发展他们,关于这点,我想在目前浮躁的环境下,我们估计很难做到,很多企业家巴不得今天招人明天就产生业绩,所以员工快速地招进来,不符合要

为了回答项目的原始估计是否切合实际这个问题, 我们还是要认真地看看我们的统计图表, 单个任务的完成时间间隔为8天到12天,这就是为什么我们强调单个任务的完成时间估计为10天左右,也就是10天+/-2天,很符合我们之前预测的结果,让我们再仔细看看整体任务的完成时间间隔,结果为45天到55天,也就是说50天+/-5天,这是非常好的消息,项目整体完成时间波动幅度只有10%,而单个任务完成时间波动却达到了20%,为什么会这样? 其实也不必太大惊小怪,为什么?因为整体的波动被平均掉了.  

估计有的读者会纳闷,我为什么把一堆统计的东西搬出来给大家探讨,太枯燥,对吧,实际上不是的,而这些简单的统计图表却让高德拉特博士发现了传统项目管理存在的巨大问题,那就是如果要缩短项目工期,只有通过让员工加班或者

除了一些高层管理者外,大多数的项目经理都会认同 '项目的原始承诺不切合实际' 这一说法,但是当我们继续挑战背后的逻辑时,这种说法每次都会踢到逻辑石板,每次都会被高层管理者的这两种说法否定,'我们项目的原始承诺是符合实际的,但我们花了太多的时间去应对那些不确定性', '我们的项目无法满足客户的原始期望是因为我们误用了我们所设置的安全时间',项目的原始承诺真的不符合实际吗?

这时候,双方陷入了争执的僵局,谁也无法证明谁是错误的,假设我们无法证明谁是错的,那么或许还有一条路留给我们,那就是去验证我们原始承诺形成的过程,在大多数以项目运作的公司中,那么他们是如何计算他们项目所需要的时间和成本的呢? 非常通用的做法是针对每个项目画项目网络图,然后把网络图中每个项目任务需要的时间和成本加起来,就形成了我们的项目总成本,然后把这个成本报给我们的客户,但问题是,这样的做法真的是对的吗?假设你加起来的成本远远超出了客户的预算,这时候你又很想得到这个项目,你会采用什么方法呢? 机械地把项目的预算砍掉一半吗?

让我们来检视一下里面所包含的假设,这其中最关键的假设就是我们知道如何把这些子任务的时间和成本

那么我们该如何化解这个普遍的冲突并且找到适合任何项目环境的普遍解决方案呢? 或许我们应该问个比较简单的问题,我们应该从哪里开始寻找这个普遍解决方案呢? 如果无法快速找到化解这个冲突的线索,那么我们将会继续在这个冲突中徘徊,挣扎,并且一次次地告诉自己说,我们无法找到任何创新的方案,因为我们所处的项目管理环境是如此的特殊,与别人不一样.

但TOC的建议是,在我们没有去挑战背后的假设前,我们不要轻易放弃,不要轻易地接受现状, 首先让我们看看冲突图的A,满足项目的原始承诺,谁说我们应该满足项目的原始承诺了? 谁来定这些项目的原始承诺呢? 多少次我们听到很多项目经理抱怨,项目的原始承诺一开始就不合理,不理性,如果一开始就不合理和不理性,那么谁又有知识和经验来定义项目的原始承诺呢? 答案是根据经验来制定!!!

大家都知道,什么叫项目? 项目的特质是什么? 所谓的项目就意味着非常高的不确定性,认同吗? 不像生产环境,你可以每天重复去生产相同的产品,但项目给你的机会只有一次,既然是高不确定性,在一个项目没有开始执行之前,你又如何给我们客户去作出非常严肃的承诺呢?包括项目的内容规格,预算和交期? 那么在传统的项目

那么他们面临的共同问题是什么呢? 也就是TOC常常说的核心冲突(如下图),尽管各自所面临的项目管理环境不同,但项目管理的本质是相同的,如果我们能找到解决这个核心冲突的通用解决办法, 那么整个项目管理的模式都会改变,如果不能,那么我们还是会沉浸在过去那种追求妥协的解决方案,而我们也都知道妥协的解决方案与满意的解决方案还是相差比较远.

那么,到底能不能找到所有项目管理问题背后的单一问题来源? 答案是肯定的,因为有两个关键的项目管理的性质让我们能找到解决这个核心冲突的突破性解决方案,一,因为所有的项目都面临不确定性,不管面临的项目管理环境如何, 二,所有的项目都必须满足三个但又好像有矛盾的项目管理承诺或者说指标,他们分别是项目的交期,项目的预算,项目的内容,通常我们期望一个成功的项目具备什么标志? 那就是完成项目的内容最大化,

感谢前面这两位热心读者的互动,一位读者列的问题如下,在国内企业里做项目,的确这两个因素的存在让很多项目进展不顺利,但真的是由于高层或者项目组的问题吗?系统学习了TOC的项目管理方法后,我们或许有必要高层人员有这些行为最根本的原因是什么,动机又是什么? 还有最重要的假设是什么? 只要我们有勇气敢于挑战背后的假设,那么找到双赢的解决方案并不难,同时,实现与领导的有效沟通和交流也不难.

这是另外一位兄弟列的几个问题,和TOC强调的UDE比较像,

让我列几个项目过程中常见的问题1 、项目总是超预算；
2、项目总是超期；
3、项目过程总是多变；
4、本来答应到时安排给我某些资源，到时候会安排不上；

那么项目经理通常面临的共性问题又是什么呢? 通过和一个有着20多年的软件研发经理交流,发现他面临的主要问题如下:

1. 项目总是无法按时完成;

2. 项目开

要和关心本博客的TOC爱好者说声抱歉,因为最近在紧张准备今年十一月一个非常重要的考试,再加上公司生产运作进入到高峰期,存在一些问题需要解决,所以这篇文章迟迟没有给大家奉献上,对不起,从今天起,我会苛守承诺,给大家奉献上一系列关于TOC项目管理的文章,虽然有很多人读过了关键链,但对于书中的内容还是不明白它的由来,谈应用就更谈不上了,因此,本次写作我会严格按照TOC解决方案构成三要素一一展开,他们分别是,what to change?改变什么,what to change to?改变成什么,以及how to cause the change?如何促成改变,在改变成什么的环节,我会引用大量项目管理的模拟工具向大家详细说明项目管理解决方案的由来,在如何促成改变的环节,我将会向各位详细介绍实施TOC项目管理的先后步骤和程序. 因此这次系列文章的篇幅应该比S&T树还要长很多,预计在20篇文章左右.那么首先,让我们回到第一个问题,what to change?

要回答这个问题,我们必须了解我们所面临的项目环境,很多人说,我们的项目环境是不同的,对吗? 项目环境的不同也导致了项目的管理方式也不一样,比如常见的项目有,建设公司建设一个高楼,是一个项目,对吗?而且还是一个非常复杂的项目,软件公司的工程师

到了该接近尾声的时候了,让我们一起来总结一下吧,S&T树,不同的人使用这个S&T树会产生不同的效果,有人把它用在公司改革上,用人把它用在短期内业绩改善上,有人把它用在实现公司更伟大的目标,如实现VV目标,但在我看来,S&T树最大的功力在于在全公司内建立起非常有效的沟通渠道并且真正从运营层面实现同步化运营,特别当我们公司变得越来越庞大的时候,这里讲的是两个层面的意思,一,什么是有效的沟通渠道,二,什么叫做同步化运营,让我们来看第一层意思,很多公司老总在公司出问题的时候,常常会说,我们公司的沟通不好,沟通不够,但究竟是什么意思呢? 不知道,什么才是真正的沟通好,什么才是沟通不好? 沟通不好就是公司内的每个人都不知道自己做的事情是不是公司所需要的? 很多人说,有这么严重吗? 真的不信? 做个有趣的测试吧,

在读过了我前面的系列文章后,有人禁不住要问我,既然S&T树这么好,为什么很少企业能否系统地把他运用起来呢? 这是个非常好的问题,目前的S&T树在国内企业的应用往往停留在三个层次,一,从S&T树中获取导入TOC的灵感和思路,很多TOC顾问在实施TOC的过程中往往会参考TOC S&T树的逻辑模板思路,比如第一步做什么,第二步做什么,如果企业的实际情况和S&T树里的假设比较吻合,那么执行S&T树往往会收到比较好的效果,如果不吻合,留给企业的是又一堆S&T文件而已,或者被很多干部称为树状架构, 二,将S&T树用来获得TOC培训或者咨询项目的推广工具之一,在国内和几个在认真考虑导入TOC的企业老总交流,他们跟我说,已经有好几个TOC顾问给他们展示过了TOC的S&T树了,但他们不明白顾问们为何要和他们展示这些他们不熟悉的树状架构,导致这些老总们得出同样的错误的假设,那就是TOC好像也没有什么特别之处嘛,无非多了些逻辑分析而已,我也不明白为什么我们的顾问总是喜欢在初次见面的一刹那和企业老板展示如此强大的工具,参加了几次高德拉特助手的现场buy in老总,我能感受到他在用S&T树里的逻辑思维和企业的高层管理人员达成共识,但我从来没有看到他们很机械地展