最近接到一个改善经理的电话,电话的内容主要是谈到他在他公司无法推动在他看来非常完美的改善与变革,人们找借口不愿执行改变,非常痛苦, 这或许是很多公司运营经理的困惑吧,自以为自己能掀起一场变革,建立一个完美一流的工厂,可现场管理人员和基层员工根本不买单,所以,冲突中,当然也不能采取非常莽撞的行动,以开除XXX相威胁,到最后除了引起更大的冲突和矛盾外,我想没有别的办法了吧,其实TOC认为人们对于变革的抗拒是非常正常的,因为毕竟从事了很久的工作,方式都固定了,改变意味着强迫受影响的人要走出他的舒适区.所以TOC才提出了经典的第三个原则,是人们之所以抗拒改变,是因为没有看到改变后的好处,非常经典,对吗? 但是如何实现?如何实施? 我们不能整天光靠喊这句口号就期望人们改变吧,其实TOC针对变革发展了一整套完整的TOC工具和模板,那就是抗拒变革六层次所对应的TP工具树.很多人知道这些工具树,但在真正的变革运动中,却很少运用,为什么? 说明还是停留在知识的层次.需要进一步发展和应用,最近仔细比较我之前执行TPS(丰田生产方式)改善项目的改善工具A3时,发现丰田的一帮人将高德拉特抗拒六层次的工具完整地嵌合在一张A3纸当中,实属经典,当然他们没有叫做TOC抗拒六层次,

很长时间没有写文章了,贡献一篇TOC TP的文章吧, 接触TOC一段时间以来,经常有很多刚入门TOC的问我,TOC的思考程序到底和日本提出的QC新七大手法存在着什么样的区别. 其实总的总结起来有以下几点. 首先来阐述他们的共同点:

1.首先在表达形式上的雷同, TOC思考程序和QC新七大手法都是以树状架构进行表达的. 如QC新七大手法的系统图就和TOC的充分条件树表达非常相似.

2. 两者产生目的雷同,都是期望找到困扰企业的核心问题,如TOC 中的CRT以及QC新七大手法里的亲和图. 只不过是QC新七大手法应用在品质领域多一点.

除此以外,我看不到有什么相同的地方. 那么让我们来看看他们之间的不同点.

1. 虽然同样是树状架构,但是TOC的TP逻辑严谨性比QC七大手法不知严谨了多少倍, 因为TOC TP讲究的是充分条件,只要相关条件具备就一定实现目标.如果你只是简单地认为它是一些普通的树, 那你就错了,因为所有TP的构建基础都是逻辑, 而为什么要遵守逻辑,因为逻辑比较容易让人接受. 而其它工具好象没有讲到吧

2.虽然是寻找核心问题,但是TOC TP寻找的是隐藏在企业多年,影响企业成长的思想瓶颈和观念瓶颈, 而这一方向是大多数企业工具不敢挑战的

在同很多企业的HR负责人交流的时候，他们都反映了一个共同的问题，那就是老板在年初制定了一堆KPI考核指标,而在年底实际上进行检讨的时候没有几个能完成, 首先申明我不是HR的专家,以下只是我个人在应用TOC的时候的一些实践和体会,仅供大家参考,我曾经在很多场合公开表态,当一个企业KPI指标大于五个的时候证明这个企业不存在业绩考核体系, 因为一个企业的精力和资源毕竟十分有限. 如果管理所谓的几百个KPI指标,或许连KPI三个英文字母的第一个字母都没有理解其真正的含义吧, 也就是什么是关键的问题,我想,任何一个管理者,如果你无法抓住最关键的事情, 即使你每次都Do things right,也无法做到Do the right thing.

1.0 KPI管理的目的是什么.

熟悉TOC的人都知道,我们在做任何事情的时候都会问, 做这件事情的目的是什么, 依据高德拉特的格言, “那就是促使全公司各部门人员去作对企业整体有益的事情”. 光是这一句话,就蕴涵了丰富的意思, 第一层意思能否起到促使全公司各部门人员行动起来, 还是各说各的,做自己认为对自己部门最有利的事情, 当然第二层意思是做对企业整体有益的事情, 这句话如何理解, 其实说白了, 就是公司的整体指标

在全球经济危机来临之际,企业面临越来越多的挑战,不过,应对的方法有很多, 有的比如全力提升销售,有的全力降低成本,有的期望通过裁员来减少运营费用, 但最近与我在印度的TOC顾问朋友交流,他却提出了2009年是现金流为王的时代, 如果市况不好,没有企业敢作出大幅度投资, 因此如果能拥有充足的现金流,那么对企业的发展将会有巨大的帮助,而且我的朋友也提出了具体的突破现金流限制的操作方法,现把他的部分理论同大家一起分享, 他强调如何快速缩短现金到现金的时间(支付给供应商的钱到收到客户回款的时间)将会是09年企业竞争的基本法则. 供大家学习.

●  只有以下状况存在时，才仅有现金限制

--充足的定单，如OTIF（准交）〈95%

--制造能力，如OEE〈95%，对于所有设备来讲

--正确的供应商,和因为供应商在未付款情况下拒绝供应而导致的供应问题

--现金短缺并不一定意味着现金限制

现金限制：定义

●  现金到现金的循环时间是从现金支出到现金进入的全部时间

●  T（有效产出）的定义是组织产生钱的速度

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一，品质管理管什么?

要做好真正的品质管理必须具备三个目标,一,实现年度质量改善目标,这是做好品质管理的先决条件,这点没做到,谈其它都是假的.太多公司在年底的时候,都会制定年度品质目标,比如去年制定10000PPM,结果没完成,今年又制定5000PPM,能实现吗? 连自己也没有多少把握; 二,对于已经发现的问题要有根本解决的机制,试问一下,有多少品质问题得到最基本的解决,某公司的品质问题竟然从公司成立就一直存在,每次品质部门在向老板汇报工作的时候,使用的都是花花绿绿的报表,结果老板被懵了,问题还没解决; 三,预防问题的发生,建立持续改善的机制,多少公司强调自己要持续改善品质,可实际真正贯彻的企业又有多少呢? 又有多少仅仅是流于形式或口号呢?

二，做好品质管理的充分条件是什么?

从TOC角度谈充分条件前,让我们先定义,什么叫做好品质管理,个人认为做好品质管理无非是两个方面, 一,客户投诉少,二,市场索赔少,客户满意. 那要实现这两个目标,就要干好四个现场的有关品质的活,一是采购现场的品质,二是生产现场的品质, 三是客户现场的品质,四是售后服务现场的品质.那么假如要实现年度品质目标,各个现场的品质实现的充分条件是什么, 当然

我将高德拉特博士对于目前经济危机看法的8分钟录像翻译成中文,供各位有心TOC人士和企业管理者学习.以下是全部译文.

许多企业界的朋友问我，对于眼下的原本是一场财务危机转变成全球经济危机的事件有什么看法？

我的回答是，我相信真正的问题在于, 企业未能练好内功,并采取他们该采取的适当的行动，来对付目前的危机。我确实看到了许多企业采取的行动如缩减费用、冻结投资、有些企业因害怕销售额下降而开始裁员，即使他们的销售到目前为止还未降低, 但可能由于某些费用的冻结会导致销售的下降. 我对于现况的意见是，如果企业想要渡过这段困难时期，并且比没进入经济危机事时更加健康,而又不自我酿造苦果的话, 将此刻的机会,事实上必须采取某些行动,转变成深谋远虑的行动, 如此一来, 我认为企业会变得更好也会变得更加稳健。

第一件需要了解的事情是，如果采用正确的行动，我们需要花多长时间去改善一个大公司的运营层面？不知如何发生的，我们将持续改善概念误解了，认为这是一种需要花很多年才能见到真正成效的工作，事实并非如此。假如采取正确的行动，从企业运营释出大量现金的时间，并不需要好几年，甚至不要几个月

高德拉特博士的一篇文章,值得有心人细细体会,非常不错,

 “钟纳,你是否介意我们一起来检视一下市场低迷时的企业的出路和选择”.

 “随便探讨”. 他挥舞着他的粗大雪茄说. “但是,请从系统分析的角度进行. 我对那些未经过头脑思考的言论没有什么耐心. 就如 “向市场提供高品质的产品,” “改善生产力” 或者降低库存”.

“保证同意”. 我向他微笑. 不过当我意识到我想表达的想法很有可能是钟纳提的未经过头脑思考的言论. 所以我反问他. “那么你认为我们应该从哪里开始探讨?”

 “为什么我们不从澄清什么叫市场衰退开始?” 他说,在本来就很凝重的空气中扔了一颗烟雾弹.

我思考了一分钟,继续说道.我倾向于从单一个公司的角度来定义市场衰退; 当我们说一个公司的市场萎缩时, 我们可能会将原因归结于经济的不景气, 或者是由于新的富有竞争力的产品出现在现有市场而瓜分了目前的市场份额, 我们倾向于将市场萎缩的一切原因怪罪于经济的萧条. 但在如今快速科技变革的年代. 我想….”

 “同意” 钟纳说. “我们探讨一个公司

很多人问我们,TOC有效产出观和传统成本观到底区别在哪里?成本观难道不应该是企业追求的吗? 成本观或许在两个假设环境下我们可以采纳,一是,当全部的市场需求低落的时候, 或者某一行业面临全面的衰退, 如果确实存在这个事实,那么企业确实好好花心思来控制成本而不是生产过多,因为市场需求的往上增长已经没有可能,但我们看到的事实是,哪怕整个行业低迷,也有企业日子过得很不错,为什么呢, 二是,企业本来就存在着巨大的浪费, 如管理人员过多,架构复杂导致整体决策速度变慢,而且OE的增长速度远远大于T的增长, 其实这种企业不用说, 成本控制应该是他们关注的,否则的话,连生存的机会都没有了. 所以采用有效产出观和成本观进行管理完全取决于企业的高层管理者,没有对与错之分. 不过,当你系统学会有效产出观的时候,你会发现个人看待问题和事物的角度将得到大大的改善和提升,一是你的视野大大得到改善,而是专注于如何让自己企业的T产生的速度越来越快,而不是专注在几个能节约点成本的地方, 二,在做任何决策的时候也会更加客观和关注整体.

那么有效产出观和成本观的区别到底在哪里呢? 让我们举一个简单的例子进行说明吧, 假设一个企业的财务PL表是这样:

销

项目管理关键链CCPM,目前在其它许多大公司如ABB,HP,美国海军后勤部得到广泛的应用,并在项目周期的缩短和有效产出的改善方面平均改善幅度达到25%到40%以上,现在每次能在项目预算范围内,按原有承诺的内容并按期给客户兑现承诺的企业越来越少了. 关于多项目环境的项目管理总结起来有三大关键点.

1)管理项目的流量,而非项目本身,关键链管理CCPM是项目管理领域的一大突破,特别是在高不确定性的环境下,关键链项目管理更能凸显真正的威力,它大大改善了项目管理的传统做法.

2)大量采用了一些反常识的做法, A).减少正在进行的项目,项目不是越早开工越好,而是根据负荷最重的项目资源的可得性安排项目投入的顺序. 这与传统项目的管理,认为项目越早开工越早完成的观念刚好相反. B)把保护时间,我们通常称为缓冲放在对项目整体业绩完成最有效的地方, 去除每个任务的保护时间,这是非常大的改变. 如果没有高层的坚定支持,那么采用关键链的做法是不太可能的.C)允许个别任务延迟,因为是在不确定性的环境下,个别任务延迟是非常正常的. 使用项目管理的缓冲管理就可以很好地控制项目进度.

3)针对不合理的政策Policy而非行为Behavior,一个人

在2008年TOCICO年会上,有多达五个公司已经实现了高德拉特博士提出的可行愿景即VV项目,越来越多的案例证明可行愿景是可行的, 一个组织如何在短期内实现财务底线绩效的大幅度提升？以下是一位不相信可行愿景的怀疑者(以下简称怀疑者)与可以愿景专家(以下简称愿景专家)之间的对话.

愿景专家(看着改善曲线): 哪条改善曲线更务实-红色曲线或者绿色曲线?

怀疑者: 绿色曲线当然看起来更务实啊, 在短期内实现大幅度财务底线提升?不觉得可笑吗?

愿景专家: 但我们如果要看全世界过去五年或十年的消费曲线来看, 我们绝对看到的是红色曲线, 就连那些炒股专家都期望他们购买股票的公司每年都比行业平均