再谈郎咸平教授的是与非

合众资源·3A顾问董事长/刘承元

不要上芭比娃娃的当

合众资源· 3A顾问董事长/ 刘承元

某日，一老板向我请教，最近听了郎教授的课之后，获得了“顿悟”。很想照教授说的

企业价值该如何坚守？

最近，笔者应邀与某著名大学总裁班学员一起，前往日本参观丰田、日产、夏普和雅马哈等多家著名企业。一路上，学员们的学习兴趣自不用说，我从中体察到了中国制造业管理者们对于管理提升的强烈愿望。在参观期间，学员们听得最多的关键词

 如何提升制造管理技术水平？

合众资源·3A顾问董事长/刘承元

    1、认识管理水平的不足

    笔者提出“管理密集”的概念，目的是要引导企业经营管理者关注制造管理，重视制造管理技术，并着力提升制造管理技术水平。在我看来，制造管理技术至少应该包括三个层面的内容。

第一个层面是管控技术，或者说标准化管理技术。所谓管控技术就是控制4M1E（4M1E是指人Man、机Machine、料Material、法Method、环Environment）的一系列管理的方法和技巧，比如员工训练和管理标准、机器设备保养和使用标准、材料选用和检查标准、作业方法和工艺规范、环境监控和维护标准等。根据笔者对中国企业的了解，我们在这方面还做得很不够，多数时候空有形式，缺乏有效和便于执行的内容作为支撑。

管理技术铸就管理密集型企业

                                   合众资源·3A顾问董事长/刘承元

    过去的十多年里，世界性大规模的产业转移成就了中国制造业的巨大规模。但是，中国制造业在管理技术方面的提高和积累严重滞后，以至于多数制造型企业习惯于通过挤压劳动力价格等低级手段来应对市场竞争，抗风险能力差是显而易见的。我们企业的经营管理者们对制造管理技术的认识还停留在相当初级的水平上，很少在产品研发和制程管理上花时间下功夫。与此形成鲜明对照的是，一批优秀的日本制造型企业正通过提高其管理技术的高度（也是一种壁垒），来维持他们在制造业方面的领先地位。

    笔者在长期的管理和顾问实践中，深知中国制造业在管理上的巨大差距，并通过提出“管理密集”的新思想来揭示管理技术的重要意义。希望制造业的经营管理者们真正从战略高度认识管理技术水平的提升问题

联想电脑必须快速变招！

合众资源·3A顾问董事长/刘承元

    在我看来，联想是国内最靠近“伟大”的公司之一，本人一直关注联想的发展。关注联想发展主要是因为“联想的人”（有一个著名的团队），而非联想的“产品”。这恰恰是中国企业的致命弱点，企业和团队名气大，而产品名气小，中国企业长得越来越像美国企业。这不得不让人担心，美国企业的今天，就可能是中国企业的明天。

    联想要想成为伟大的公司，必须快速变招，否则日子将越来越不好过！笔者出于对联想的爱护，现提出以下两个建议：

【竞争领域突破与再定位】

    IBM选择退出PC，是无奈的，因为成本太高不能盈利；但又是十分明智的，因为PC即便今天盈利，未来却会很难。

    联想自创业开始就选择了PC，誓做世界行业老大！以今天的技术发展状况来看，联想坚守这样的定位和竞争领域显然已经不合时宜了。如果联想高层不尽快寻求突破，对联想的未来

日本制造业的竞争力在哪？

合众资源·3A顾问董事长/刘承元

    回答是肯定的，学员在参观中所看到的要比听到的更有说服力。

在日本经济一片繁荣的时候，日本主力制造业没有被疯狂的股市和房地产冲昏头脑，并坚定地守住了主业。在整个经济走向萧条，面对内需不足和美元贬值的双重压力下，日本制造业开始了几个方面的转型。

首先是海外设厂，目的是要突破欧美贸易壁垒和降低产品生产成本，即所谓的产业转移。也有许多日本企业家后来反省，国际化走慢了一步！否则在日美经济交锋中不会输得那么惨。在产业转移的过程中，日本企业还是做足了功课，他们把核心的研发、生产技术以及高精度的制造环节留在了日本。日本企业的产业转移策略不同于美国，他们很少把制造业简单地外包给OEM厂商，而是自己到低成本的国家设厂，这说明日本企业十分看重制造环节。

    其次，加强核心技术研究。所谓核心技术，就是某个产品从原料到产成品的整个生产链条中，起决定作用的

日本制造业还有竞争力吗？

合众资源·3A顾问董事长 刘承元

    最近，笔者应邀与某著名大学总裁班学员一起，前往日本参观丰田、日产、夏普和雅马哈等多家著名企业。一路上，学员们的学习兴趣自不用说，我从中体察到了中国制造业管理者们对于管理提升的强烈愿望。但是，沟通中发现，总裁们对日本企业以及丰田生产方式TPS等的了解相当初浅，而且存在这样和那样的认识误区。笔者曾长期在日本攻读学位，而且在日本理光公司历练10年，对日本制造业、丰田以及TPS等有大量的心得和感悟，而且辅导中国企业导入精益生产多年，获得了许多成功的经验。笔者希望把所知、所见、所想写出来，帮助更多的管理者正确认识日本制造业、丰田和TPS，而且还希望管理者从此开始自己企业的精益之路。

【日本制造业还有竞争力吗？】

    1980年代后半，我在日本经历了今天在中国经历的一切，股价飙升，房地产疯涨，一时间日本人感觉十分良好。有人做过估算，把东京卖了可以换回一个加拿大还有多……日本演绎着经济

从战略高度认识员工流失

合众资源3A顾问/刘承元

    “流失率目标达成”与“经营者不满意”不一致的主要原因在于，我们绝大多数企业人力资源管理者和专家学者误读了“员工流动”与“员工流失”这样两个概念，并错误地使用了一个笼统的“员工流失率”管理指标。这样一个笼统的指标并不能反映企业经营者的真实意图或企业的人力资源战略。我的那位经营者朋友并不是希望员工不流动，而是期望那些作为重点培养对象的新招大学生不流失。显然，简单地用（每年辞职人数/总人数x100%）来衡量人力资源工作好坏是不正确的。正因为此，每当经营者抱怨人力资源管理工作没有做好留不住人才，而人力资源经理却一脸的无辜，认为自己的管理指标既然达成了，就不应该受到指责，甚至骄傲地认为自己公司的这个管理指标在同行业内还是最低的，应该值得褒奖才对。

    可见，我们有必要从人力资源战略的高度来认识员工流失的问题。

员工流失率的误读误用

合众资源· 3A