刘宝生:精益生产变革教练

    5S是精益生产的基础，推行精益生产就必须先把5S做好。这似乎是很多人认同的真理，而我个人认为是一个谬论。

    这种说法可能有两种来源，一种是很多日本企业都是从5S开始的，而精益生产也是起源于日本，好像是在5S之后。另一种是基于丰田生产系统（丰田屋），其中5S是地基的部分。

     对于第一种原由，我觉得出现时间的早晚和事物本身的关系没有必然的联系。而通常第二种方法比较有说服力，以至于能得到普遍的认同。

     作为TPS的基础，可以理解为如果5S没做好，流程改进就不能得到保持，流程问题就不容易被发现，变异不容易被识别。

     最近遇见一个精益朋友，说已经好几年没有看精益生产方面的书了。

     突然有一种悲哀的感觉，不是为朋友，而是为自己。因为这几年看的几乎都是精益方面的书籍，除了精益我还有什么呢？或许并不是一刹那的想法，只是因为那一刹那的触动罢了。

     正所谓修身、养性、齐家、治国、平天下，光有肌肉者一般称之为莽夫，或能逞匹夫之勇，却难能运筹帷幄；光有鲜亮外表（各种男女选秀），或能短暂聚焦，却难有持久之美。精益也是如此，光有技术，或能获一时之利，却难解长久生活之“优雅”，羡慕那些象牙塔之老者，古稀之年，却频获美女弟子之芳心，我等不需要招蜂引蝶之“妩媚”，而盼“韬光养晦”之“涵养”，该是修炼的时候了。

    修炼之一：胸怀

    自古成大事者，必有海纳百川之胸怀，我等凡夫俗子，无需纳百川，一川足以。开阔胸怀，除必要扩胸运动之外，排出胸中之晦气乃重点。晦气源之于浮躁、源之于嫉妒、源之于攀比、源之于爱慕虚荣，统统源之于“欲望”。先人说（不知何人）：无欲者圣人，寡欲者闲人，多欲者

我们管理基础还比较薄弱，能不能推行精益生产？推行精益生产的条件有哪些？

这是一部分企业尤其是中小企业在推行精益生产过程中的疑惑？

也有一部分企业在精益生产

    在日本，也有很多人不喜欢丰田，不喜欢丰田生产方式，欧美就更多人不喜欢丰田方式了。

    除了一部分是出于误解之外：丰田把库存转移给供应商了，丰田让员工像机器一样工作。

    可能TPS的某些东西确实有点问题：就说说TPS两大支柱的准时化和自动化吧。

    丰田的准时化把流程与流程之间衔接非常紧密，不仅在工厂内部，在与供应商之间也只有非常少的库存，而且还在不断降低。就像一根紧绷的弦，而且越拉越紧，似乎在不断接近断裂的边沿但又不能断。

    自动化也是如此，除了让设备能自动识别问题和缺陷外，手工作业中的拉绳机制制定的问题解决的层次和对应的时间机制（一个节拍之内组长解决，否则就停线；1分钟之后管管现场解决，3分钟之后经理现场解决...），机制本身是能促进问题的解决。在这种环境中工作，每个员工头脑中那根弦是否都随时紧绷着。

    我没有在丰田工作过，不知道丰田的主管是不是都把弦绷这么紧，要真这样，工作的意义有多大呢？

    鄙人一直在美资企业工作，很多人说欧美企业

     精益生产和TPS是什么关系，似乎是一个很简单的命题，但也是非常复杂的关系，不是故弄弦虚，纯属个人思考。

     精益生产源于TPS，因此很多结论是精益生产就是TPS。

     马上有人不同意，TPS是丰田公司的个体，而精益生产是从TPS个体提炼出来的理念，是适合普遍的“思想”，因此精益生产高于TPS。

     也有人说TPS高于精益生产，因为TPS不仅仅有精益生产的理念、工具和方法，而且围绕企业运行行程了一套完成的运营体系，而且是目前公认的世界最好的运营体系，具包括理念、方法的部分，还包含人员发展模式等。

     每种观点似乎都有道理，早先我比较认同第二种观点--精益生产高于TPS，而现在我认为三种都不是或者三种都是。

     研究这种比哲学更哲学的问题是不是有点没事找事呢？实际上搞清楚精益生产和TPS的关系对于企业推行精益生产非常重要，混淆概念也是很多企业对精益生产的重要迷惑之一。

     日本的顾问在TPS领域有天然的权威性，以致认同精益生产就是

    上一次访问德尔福大概是十年之前了，这次访问，工厂名称已经是京西重工（北京西边有个重要的工厂），从美资变成了国资，应该是件高兴的事情。（当然很多人好奇：作为一家精益标杆工厂，怎么要落到变卖的地步？据说中国工厂盈利是非常好的，但还是无法弥补欧美的亏损）

    十年前的访问印象已经模糊不清了，除了还记得德尔福的精益很不错之外.这一次的访问让人印象深刻:

    1. 介绍人非常热情：和很多成熟工厂接待访问不同的是(很多工厂是专门的部门的员工接待参访人员,他们并不懂精益生产的），京西重工是有生产线主管负责接待，而且这些人是因为精益生产改善走上主管的岗位的，热情就不言而喻了。

   2. kanban 和看板都颇具特色:

   拉动kanban在成品，组装和机加工之间，原材料和供应商的拉动全面运用，而且还有创新运用，如设备配件采购kanban的运用：

   

    本周受邀为伊利集团讲解《精益领导力与成本控制》课题，来自伊利集团全国各地五十多个工厂厂长和事业部主管参加了本次培训。

    本次课程由伊利商学院组织，培训之前，商学院郭院长和我详谈了需求方对精益领导里课程的想法，强调即需要领导力的深度还要由落到实处的方法，特别总结说之前一次上海某著名讲师的内容就太高端了，院长称之为“云精益”，最后大家都没弄懂，不知道老师讲的和自己有什么关系。

    精益领导力是鄙人在这些年精益咨询过程中就领导在参与精益推行过程中的问题和优秀企业领导参与精益的方式方法基础上总结的，课程设计思路正好满足郭院长的要求。

    三天的培训，大

   

   把美女脱光应该是男人都感兴趣的事情,不过我做不到.

   把精益脱光应该也是很多做精益的人感兴趣的吧,和脱美女比起来,脱精益就没意思多了,不过把精益脱光我做得到,和做精益的兄弟共享吧.

   精益生产对从事制造的朋友来说,应该是熟人了,但是熟悉的陌生人,不是朋友.精益属于城府很深的,轻易不让人看透的,或者对于很多人来说,精益生产每次出现总是很神秘:蒙着面纱,或者说穿着厚重的衣服,总让人不尽兴.

   怎么把精益脱光呢?现在不是有透视眼镜吗,先让大家透视一下过过隐.

   要透视精益,首先得了解一下精益的结构,可能用比较的方式更容易理解.在精益生产之前的叫批量生产,不管是精益生产还是批量生产,其都是为企业盈利服务

    先进先出作为物料管理的基本准则,每个公司的程序文件中都必不可少。

    但在现实流程中可以实现吗？

    很多公司的物料通常不是三定（定置、定量、定容），因为场地的原因，定置对于一些公司来说是不现实的 ，以至相同的物料会出现的不同的货位上。

    我经常在现场问员工，如何做到先进先出？员工的回答很干脆：每一拖物料上都有生产时间，边上的主管也表示认同。但这样真的可以吗？取用物料的时候员工会把每一个卡都拿出来看，然后比较哪一个时间比较早吗？

    其实现在也有很多先进现出的控制方法，比如说琉璃式货架：

     在下曾说过精益生产是持续改善,但持续改善并不是精益生产.没想很快就有了作证.

     最近给苏州某企业的某事业部做评估和辅导,精益成熟度评估如下:

    当大家共同解读这个评估结果时猛然发现,关于持续改善的内容都不错,全员参与更是高分,但精益生产技术和工具的分数却很低吗！对啊,这不就是典型的持续改善型企业但不是精益企业吗.

    作为一个百年企业,其全员参与、PDCA 的管理理念和思维已经成型，之前很多先进的理念和方法也是按照这种思路贯彻的，前几年6Sigma也有声有色，其实精益生产也在几年前开始了，只是这个事业部