在上海，如果问司机多长时间能到达目的地，一般很难有准确回答，要么司机会说“如果不堵车的话10分钟左右”。“那如果堵车呢？” “那就很难说了，也许要半个小时，也许会要一个小时”“那一般来说呢？” “上海这交通，没办法用一般来衡量！”如果你遭遇“急事”，那也没办法，你只能“急死”。

   上海就这样，上下班高峰更是严重。工厂的运营是否也有似曾相识的感觉呢？尤其是哪种流程复杂、周期长的（生产周期超过一个月）。工厂的流程图就像一个城市的交通路线图－－纵横交错、四通八达，工厂的在制品就是那一辆辆行驶在路途的车，和司机一样，工厂也无法告诉客户准确的、最快的交货期。路途上，考验的是司机和乘客的耐心，工厂里，考验的是客户和销售的忍耐力。

    文化和工具，究竟哪一个重要，从哪里开始，应该是很多企业或个人在实施精益生产过程中的最大困惑之一。本次Jon Miller讲授的精益领导力课程讲到“人与流程”的关系让人耳目一新。

    DNA是事务传承的载体，改善或者是精益生产的DNA是由“人”和“流程”结合的DNA结构，这两者是交错相溶的关系，如此才能形成稳固的DNA结构，不是并行，也不是简单的交叉。这是本次擀霸CEO在中国举行的“精益领导力”课程给我更简单的答案。

    很多优秀的企业，有些企业有优秀的人才，也有尊重人性的观念，如一些欧美企业，但这些企业没有精益的流程，她们注重技术创新、注重品牌...，但她们不是精益的企业。有些企业有很好的流程，但却把员工当成工具，诸如一些台资企业，也不会成为精益的企

    精益生产追求零库存，丰田汽车是零库存的生产方式。丰田生产系统和零库存好像划上了等号，于是很多企业又把丰田生产方式理解为按订单生产，按订单采购，因为这样就没有库存了。

    确有一些企业把按订单生产作为自己做精益的一种良好效果，但结果生产部门的人却万分痛苦，因为订单(客户的需求)是波动的、是不均衡的，也就是生产也必须跟着变化，于是就经常出现加班或者停工的现象，生产部门忙于调整人员。有一家南京的客户告诉我，他们就是这样的，在上海也碰到一家完全按订单生产、但波动很大的企业，在与很多企业交流中也经常谈到零库存的话题。

    最近访问一家民营企业，他们有三年的被咨询经历，咨询内容包括JIT。第一次与他们的生产管理团队接触，其运营副总告之我们，他们最大的问题并不是现场看到的那些问题，而是他们的客户（经销商）要求的前置期（lead time）太短了，他们没有足够的时间很好的规划和组织生产，建议我们先说服高层先把前置期放长，这样才可以按订单生产，做到JIT，之后再来改善，逐步缩短前置期。

    我很好奇他们这个观点，其实这家企业本身做

    沈阳机床为国内第一大机床企业，沈阳装备制造业的重点企业，从2007年开始推进精益生产模式，2009年规划制定了SPS系统（沈阳机床生产系统）。

    作为一家大型国有企业，该企业精益推进颇具特色，3年的时间，已经完成上千台设备的搬迁和重新布局工作，在缩短周期、降低库存、提高效率方面取得了卓越的成就。能够在大型企业里开展如此大动作，足见其领导对精益变革的决心，对于很多企业借口设备大、搬迁难一个很好的案例。

    其精益推进的另一个特点是大力推进精益人才培养，造就了一批激情、热情参与精益推进的年轻人，这也是迄今为止我见过的最大规模的精益推进者团队。

    其制造总监提出的“未来精益将成为各级干部的资格要求”，如真是这样，

    第一次访问爱信宏达（温州）已经是好几年前了，但关于“考核”的记忆却深刻至今。爱信宏达是与爱信精机的合资企业，在两千年初就已经完成精益生产方式的转变，在工厂全面采用了单件流、kanban拉动、标准作业等模式和方法。第一次是作为客户（福特）去的，那是福特在中国开始前面导入精益生产，当时与我物流部分的同仁和领导一起，我作为物流规划工程师（同时负责精益物流推进）是主要的被学习者。

    爱信宏达没有仓库，所有物料都存放在车间小小的“超市”里，而超市是没有人管理的，完全按照kanban拉动的流程，生产线自动从超市补充物料。当时我们问了一个有关物料控制的问题：没有把关

    很久没有写文章了，很久没有更新博客了，近来很多朋友这么问我。感谢大家对“世杰精益”博客的关注，很久没写是因为没有想写的主体，或者最近状态不是很好。更新博客不是主要的目的，所有的文章都是有感而发，这是我对自己写博的要求。

    这种感觉可以自我臭美称之为灵感吧，有时候这种东西就是那么一闪而过，平时虽然有些零星的想法，但需要借助那一时的灵感形成一个核心的主体，今天写这个主体也是因为一位学员在课堂中的一句话引发的。写到这里，又一句话不小心在脑海中迸发:文章本天成，妙手偶得之。

    今天有学员问道：之前我们也实施过kanban拉动，但kanban经常会丢失，所有后来就不用了。

    我当时的回答是：其实这是一个很普遍的现象，kanban在实施早期会经常丢失的现象，丰田也不例外，所以后来就有了kanban盘点等管理制度。

    很多类似的问题：我们的主管不支持，我们的员工不理解，单件流中一台设备停了整体停导致不能完成任务，一些人的抵触和抱怨，一些人的反对，甚至一些人在老板那里打小报告，供应商我们搞不定，等等等等，精益推进

      学精益、做精益，注重精益工具，

      比目标、看结果、成功者却不多，

      倒过程、反思之，似恍然大悟亦，

      呜呼，精益根本乃文化而非工具也！

      持续改善的文化是丰田的DNA，是丰田核心竞争力的源泉，于是很多企业在运用精益工具未到达预想目标后的总结：文化比工具更重要，之所以不能成功或者根本就没法实施是因为没有持续改善的氛围，缺乏文化根据。因此很多企业把重点转移到企业文化建设方面或者是选择放弃精益生产。

      文化是根本，文化是关键，文化变革成功才是真正的精益变革成功。有没有道理？绝对有！但文化变革从何处下手呢？－－头都大了！

      理念、工具、文化，究竟是什么关系？精益实施的侧重点在哪里，精益实施的关键点又在哪里？这些问题也许是很多实施精益生产一段时间之后经常遇到的困惑。当然，困惑还是好事，说明还在思考，而有些企业干脆就放弃了，认为自己还不具备条件。

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     所谓精益经理就是指在公司负责精益推进的达人，这次课程是围绕这个主体开展的。

     精益经理备技能包括三方面：

       1. 变革推动能力、项目管理能力；

       2. 熟练掌握精益生产相关工具和方法；

       3. 培训技能。

     期间有学员分享很重要的是说服能力，既要说服上级领导以获得领导更多的支持，又要说服基层员工，让他们积极参与并实践，还要说服周边的同僚让他们理解、支持和参与。真是不容易啊。

     一趟课程并不能阐述上述所有内容，本次课程的重点其实有三方

    今天受邀参加“嘉定汽车工业活动中心”组织的企业论坛活动，期间AIAG中国区首席代表陈以龙博士的演讲让我受益颇丰。

    首先是陈博士的风采让我折服，真正大师风范，娓娓道来且错落有致，有时轻描淡写却重点突出，偶尔一两句推广、销售词语却丝毫不留痕迹，让人很容易接受。

    其次是其中有关企业核心竞争力的阐述让人易懂难忘。

    企业核心竞争力：质量、成本、交期、创新。

    大部分中国中小企业过度依赖低成本为核心竞争力，陈博士举列说明：

    和某零部件企业交流中这样说道：换一个立场看问题，如果你是整车厂，以下条件的供应商是不是你想要的？

    1. 如果零部件供应商说可以免费提供产品，但不敢保证质量，你敢不敢要？答案很明显，牺牲质量、牺牲品牌、最后牺牲客户，所以你肯定不会要。

    2. 免费提供产品，质量也不错，但不能保证按时交付。答案也很明显，汽车由成千上万的零部件组成，少一个也不行，一分钟的等待都将带来巨大的损失。

    所谓理念共识，就是理解精益生产之精髓所在，理解精益生产在本企业的适用性，实施的必要性和紧迫性。管理层对精益生产理念的共识是精益生产变革的基础，不仅仅是基础，达成共识且意味这成功了一半。

    先从基础谈起，没有基础，精益生产就很难推进。很多企业在实施之初，各部门可谓是各怀鬼胎，有些人认为精益生产是日本人的文化，根本就不适合中国企业；有些人认为自己的企业、自己的产品有独特性，不适合精益生产；有些人认为搞精益生产会让很多人失业，不利于社会稳定’中国企业就不应该实施精益生产；有些人认为应该实施6Sigma或者是别的方法；即使认为有必要搞精益生产的人，也说不出个所以然来；即使是开始了，也仅仅是把精益当成解决问题的一种工具。

    如此开始，必然问题重重。在实施中出现问题时，就有人站出来说风凉话了：怎么样，我当时就说我们不适合搞精益吧，没错吧，现在怎么样...。而出现问题是必然的，以至于很多企业实施的时间越长，大家的疑惑越多，阻力越大，而支持的力量却越来越单薄。

    每个人都渴望成功，喜欢听取成功的案例，希望从中吸取一点成功