随着“2009年度中国房地产企业销售排行20强榜单”的公布，今年房企销售金额前三甲尘埃落定，万科、绿城、保利分获冠、亚、季军。这份由海易居房地产研究院、CRIC（中房信）携手中国房地产测评中心发起的公益性榜单，在2009年已三度触动中国房地产业界的敏感神经。继2007年“土地为王”、2008年“现金为王”后，“业绩为王”成为今年各大房企追逐的目标。群雄争霸，谁将问鼎？在此之前公布的上半年排行榜及三季度排行榜中，不难发现几乎所有的规模房企都期望能坐上中国开发商的头把交椅。万科的地位也在不断受到挑战，恒大地产、绿城中国等一批新贵的发展势头令人咋舌。
万科稳获“双冠王”
630亿业绩傲视群雄
“630亿！668万平方米！我们恭喜万科获得2009年度中国房地产企业销售排行双冠王。”上海易居房地产研究院张永岳院长对榜单的宣读，将这场企业年度盛会的气氛推向高潮。“最后果然还是万科猛，万科感觉就像打太极，动作虽然看似缓慢，但实则处处恰到融合圆润，一招领先，处处钳敌。今年市场上讨论声最多的就是保利与万科的王者之争，可惜保利最终功亏一篑，让我们有点遗憾。”中房信分析师林戈这样评价说。“现在房地产已经初显出一定程度的寡头竞争，王石当年拿美国的企业市场占有集中率来做例证，而如今，他爬上了600亿大观，离千亿目标看似还远，但以同增长比率来看，或许也就几年的时间而已。”林戈表示。
事实上，在上半年企业加速分化的基础上，不仅是万科，还有更多企业如保利、绿城、恒大等并没有停滞不前。他们不断进一步推动销售，以期在2009年实现规模上的进一步突破。在CRIC研究中心提供的有关数据中，可以看到前三季度销售金额万科以超过426亿元的销售金额遥遥领先；保利、绿城、恒大、分别亿310亿元、281亿元、241亿元的销售金额跟随其后，百亿军团俱乐部同比2008年扩容20%。而本次发布的年度数据，则更为惊人！入围前20企业均已突破百亿大关，环比三季度，部分企业实现了从至少20%到至多90%的增长。
黑马绿城在后
明年或将超越万科
如果说保利位列第三是屈就且出乎意料的话，那么绿城更是令人叹服，想年初，绿城还在纠结连环债的问题，年末竟然爬上了第二的位置。而宋卫平更是大胆的喊出赶超万科的口号，保利的老板不敢这么喊，虽然宋卫平有个人魅力在作祟，但老板喊话总归有潜在的后劲。在杭州曾爆出绿城要垄断当地的豪宅市场，掌握定价权。就其发展模式，业界不少人士均向记者表示看好绿城为了发展。
在此，撇开被媒体炒作种种来看待“赶超万科”的潜台词。一位热心的业内人士帮记者为绿城算了笔账。以本次榜单公布数据为基准，简单除法后不难发现，绿城的产品走的是中高端路线，因此单价都很高，两份榜单上平均单价绿城最高，达到14530元/平方米，而万科只有9431元/平方米，其他企业也鲜有超过10000元/平方米的。该业内人士指出，若两家企业年增长率相差不大，那么只要绿城销售面积稍有提升，在未来则将轻而易举赶超万科。
就在前不久，万科曾在公开场合表明2010年将进军商业地产领域，对于持有型物业的拥有比例或达20%。换言之，按照今年绿城在土地市场上的大手笔来看，在未来两年内，销售额超越万科是应在预料中之事。同时，在CRIC研究中心已披露数据中，也曾出现第三季度销售金额与业绩排行榜同时出现了“非万科”的景象。原本稳坐第一把交椅的万科多项指标被拉下马。前三季度中国房地产企业销售面积、三季度末中国房地产企土地储备、在建工程面积、甚至第三季度中国房地产企业销售面积、销售金额，恒大、保利等都撼动了万科宝座，跃居第一。
销售类人员的职业发展方向
销售可以说是最广泛、最具有挑战性的职业，在市场高度开放的时代，没有哪家企业敢说我不需要销售人员，从某种程度上说，销售队伍的生命力决定了企业的生命力。当然也有很特殊的情况，比如一些刚起步的小企业可能就没有专职销售和市场人员，因为老板本身就担当了销售人员的角色。
对年轻人而言，销售或许是最可能在短时间内获得成功的职业。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁垒较低。从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，都有可能转到销售岗位上，较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业切入点。由于销售是一个实践性非常强的职业，大家全凭业绩说话，而且业绩也比较容易衡量，所以除了一些特别专业的技术销售职位外，大多数销售岗位对学历要求并不是很高。
销售人员有非常明显的特点：工作稳定性差、工作压力大、出差应酬成为生活的常态。特别对于直接面向市场的基层业务人员而言，虽然工作时间比较自由，但由于销售指标的压力，常常令已婚者顾不上照顾家人，未婚者顾不上恋爱，很长时间不能和朋友闲聊、聚会。当然，销售是一个高压力、高回报的职位，除了最高决策层外，多数企业中最容易产生高薪的职位便是销售类。和同级别的财务总监、人力资源经理相比，销售总监、销售经理的收入普遍会高出一截。
随着年龄的增长，当冲劲和激情淡淡褪去，对家庭的责任和对稳定生活的追求，令众多年轻的基层销售人员开始规划自己的职业方向。业务销售人员的出路何在？职业发展的通路是什么？
按照所从事的销售工作的内容，目前国内的销售人员可分为高级营销人员（如销售经理）、一般销售人员（多为客户代表）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和兼职销售人员。总体来看，销售人员有四种职业出路。一是纵向发展成长为高级销售经理，不过能达到这一目标的销售人员为数很少；二是横向发展转换到管理等其他岗位；三是独立发展自己创业；四是专业发展做销售领域的管理咨询或培训。可以看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。下面我们具体展开来谈谈销售类人员的发展方向：方向一、成为高级销售经理销售人员的职业成长，如果定位于一直从事销售工作，可以肯定的目标便是成为高级的销售人才。实现这一目标的方向有两个，首先是从"术"的角度出发，不断改进和提升工作的方法和能力，从低级的非专业化的销售人员变成职业选手。这一变化趋势主要体现在工作的理念、思路、工具和方法都做得更加专业，从靠感觉、靠冲劲做事转变为讲求定量数据、专业调查分析、把握市场规律性；第二个方向就是从"术"提升到"道"，从战略层面和组织全局高度的角度进行系统思维，进一步提升和转换职位角色。要成为高级的销售人才或经理人，销售人员必须要增加系统分析、全面思考，从企业战略高度做销售，思考销售，多挖掘一线的信息，进行智慧加工，最终起到为高层决策扮演战略顾问角色的作用。 
(2009-12-05 07:33)
北京时间12月5日1时(南非当地时间12月4日19时)，世界杯32强抽签在南非开普敦国际会议中心举行。
本次抽签没有出现绝对的“死亡之组”，只有德国所在小组实力比较平均，巴西则抽到葡萄牙和科特迪瓦两支劲旅。东道主南非小组形势格外严峻，被抽到该组的法国则庆幸再次得到幸运女神眷顾。意大利、西班牙、英格兰等老牌球队分组理想，阿根廷也摆脱了连续数届抽进“死亡之组”的命运。
具体抽签结果如下(每组球队按位次排列)：
A组：南非、墨西哥、乌拉圭、法国。
B组：阿根廷、尼日利亚、韩国、希腊。
C组：英格兰、美国、阿尔及利亚、斯洛文尼亚。
D组：德国、澳大利亚、塞尔维亚、加纳。
E组：荷兰、丹麦、日本、喀麦隆。
F组：意大利、巴拉圭、新西兰、斯洛伐克。
G组：巴西、朝鲜、科特迪瓦、葡萄牙。
H组：西班牙、瑞士、洪都拉斯、智利。
(2009-12-04 06:43) 1
蓝发狂人庆祝--图为在中央陆军与阿斯顿维拉的比赛中，陆军球员庆祝进球。
2 魔兽君临城下--图为在切尔西与尤文图斯的比赛中，德罗巴庆祝进球。
3 阿德巴约遭袭--图为在阿森纳与维冈的比赛中，阿德巴约遭袭。
4 比赛就是战斗--图为在日本与澳大利亚的世预赛中，双方拼抢激烈。
5 瓜帅被弟子追捧--图为在获得08-09赛季欧冠冠军后，瓜帅备受弟子爱戴。
6 埃弗顿庆祝胜利--图为在足总杯半决赛中，埃弗顿庆祝点球淘汰曼联。
7 进球如此兴奋--图为在英格兰女足与荷兰女足的比赛中，英格兰女足球员庆祝进球。
8 大雨中的指挥官--图为在切尔西与波尔图的欧冠比赛中，切尔西队长特里在雨中指挥球队。
9 搞笑图片
北京时间12月2日下午，国际足联执行委员会在开普敦举行特别会议，确定了2010年南非世界杯决赛圈抽签分档细则。依照今年10月世界排名，南非(东道主)、意大利(卫冕冠军)、巴西、西班牙、德国、阿根廷、英格兰、荷兰列为种子队，此前普遍预测将成为种子队的法国被荷兰取代。具体分档如下：
第一档(种子队)
南非(东道主)、意大利(卫冕冠军)、巴西、西班牙、德国、阿根廷、英格兰、荷兰。
第二档(亚洲、大洋洲、中北美)
韩国、日本、朝鲜、澳大利亚、墨西哥、美国、洪都拉斯、新西兰。
第三档(非洲和南美)
喀麦隆、科特迪瓦、尼日利亚、加纳、阿尔及利亚、智利、乌拉圭、巴拉圭。
第四档(欧洲)
法国、葡萄牙、丹麦、瑞士、塞尔维亚、斯洛伐克、希腊、斯洛文尼亚。
32支球队将分为8个小组，每组4支球队，每组前2名打进16强淘汰赛。32强具体分布为欧洲13支、非洲6支、南美洲5支、亚洲4支(含澳大利亚)、中北美洲3支、大洋洲1支。媒体此前预测，分档细则与上届相比没有太大变化，即根据球队过去3年的世界排名和此前2届世界杯成绩计算积分。
但也有消息称，国际足联可能在最后一刻变卦，不再考虑世界杯成绩，只计算过去3年的世界排名，这种方法的最大受害者将是英格兰，他们的种子队席位将被荷兰取代。还有种方法更简单，即根据10月份的世界排名(国际足联此前已宣布，不会采用11月的最新世界排名)，那么荷兰将挤掉法国成为种子。一名国际足联内部人士说：“2002年和2006年分档均由世界排名和世界杯成绩综合决定，但也有观点认为需要更多考虑世界排名，因为它涵盖了每支国家队之间的比赛，包括友谊赛。还没人知道将采用何种标准，这取决于执委们的哪种观点占据上风。”
最终的方案，种子队仅根据今年10月世界排名确定，其结果是欧足联主席、国际足联执委普拉蒂尼的祖国、参加了附加赛的法国没能成为种子队。八支种子队与上届相比有两处变化，即东道主南非与荷兰挤占了墨西哥和法国的位置。欧洲球队仍占据5个种子队席位，其他8支欧洲球队则被列为第四档。剩下16支球队(非洲5支、亚洲4支、南美洲3支、中北美洲3支、大洋洲1支)进入另两档，非洲与南美洲归于第三档，亚洲、中北美洲、大洋洲则划入第二档。
(2009-11-12 11:26)
近期没有时间跟朋友们一起玩足球，深表歉意！
今日北京大雪，昨晚上看了国青队的比赛后感触颇深，想起来近日将要开战的国家队比赛，便分析一场，仅供参考。
第12场
黎巴嫩vs中
国
一、积分形势：
亚预赛D组
1叙利亚6分、2中国3分、3越南3分、4黎巴嫩0分
二、基本面分析：
此战是中国与黎巴嫩的小组生死之争，胜负将是一个分水岭，双方都会很重视。
黎巴嫩召回来三年之久未进国家队的默罕默德，目的就是对付中国队；目前中国队人员齐整，士气高昂（我不敢保证，哈哈，正在调查赌球，估计很多人提心吊胆）。
黎巴嫩最近在世预赛六战全败，与04年的3胜2平1负相去甚远；国家队亚预赛前两轮分别2-3客负叙利亚和6-1主胜越南，表现不稳定。简述黎巴嫩实力不济当年，中国队不稳定因素过多，两队均不可信。
三、盘口和赔率
Interwetten 3.70 3.20
1.80
Bwin
3.40 3.20
2.00----3.50 3.20
1.95
威廉尚未开出，盘口未开，估计是受让平半
四、其他因素分析
国家队在国内足彩中会热，万众瞩目，期望值过高；外围投注不会热，以中国队以往的表现，敢押中国队的赌客不是很多。综合考虑，这次值得高看。
五、分析结果
首1次0，推荐单1，补0
最后祝国家队好运！
执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。
把ERP项目与登山相类比是否有些夸张了？也许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。尽管人们总是把问题归咎于技术的缺陷，但说实话，造成问题的祸首往往另有其人——比如应用ERP程序的人对系统的功能和运行一知半解。
诚然，正如攀登珠峰一样，困难无所不在。但是ERP项目的成功给公司带来的甜头让人们对这个艰苦的旅程仍然充满期待。ERP系统是企业的支柱——无论是公司内部还是外部——从内部财务信息和业务表现数据的有效整合，到未来的延伸型企业和协同商务平台。这些是企业长远发展的根基。
咨询公司通过多年实践摸索出来的经验教训，也许能提供一些有益的借鉴，帮助企业排除导致ERP项目失败的重重阻力。没有一本“ERP教科书”可以让每个项目完美无缺，但是听一听“老兵”的经验之谈是有百益而无一害的。下面按照严重性大小倒序列举ERP失败的10大祸首。
10. 把“上线”作为项目的结束
ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。企业组织起一个团队，用了15～30个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢？
想像一下，一个历时3年、花费数百万美元所建成的大型化工厂，在开工不久就把他们的工程师们遣散回家。这是不可能的！在未来的岁月里，工厂还要仰仗这些工程师来不断发展。保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。
9. 对系统启用后暂时的低潮表现缺乏心理准备
大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。研究表明，甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。例如，交易处理效率可能从98%下降到90%，处理销售订单或者货品入库的速度都有可能减慢。
企业必须通过详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当，那么这种负效果可以减低到最小，而且在最短的时间内消除。
8. 难以平衡业务整合需要和对短期绩效的追求
如今，每个CEO都必须尽快做出成绩来，而不是在一年半载之后。由于一个完整的ERP项目实施所面临的巨大挑战，他们很难向董事会承诺，ERP项目实施后的2～3年内可能节省的具体费用，他们要的是即时的回报。
由此而言，ERP项目实施面临的挑战是：如何规划好项目的规模和实施顺序，从而迅速地获得最大程度的商业回报，同时不危及ERP整合的最佳效果。
7. 与数据有关的各项工作启动太晚
数据的一致性和准确性至关重要。ERP项目的投资巨大，但要记住的是：系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。问题往往就出在这里。调查显示，绝大部分公司在意识到数据的质量和准确度时都为时已晚。
在项目刚开始时就应该考虑数据的问题，而不要留到系统上线的前2个月才如梦初醒。要决定采用何种新的数据标准，清理和转移现有数据也需要大量的时间。这将保证有关客户、供应商和账目的重要信息与未来的业务发展保持一致。
举例来说，供应商对客户的采购情况比客户自己更清楚，这种情况毫不让人感到意外。假设你从一家主要的化工厂商那里购买产品和服务，而这家厂商在32个国家为你提供服务。如果这是一家运作良好的厂商，那么他们对你的全球购买情况很可能比你自己还要清楚。而ERP的实施可以从技术上让你占据上风，由此去争取更多的折扣。但是，只有当系统中的数据前后一致并及时更新，并且你能够即时获得这些数据时，才可能争取价格优势。
6. “核心团队”缺乏顶尖业务人员和技术人员
这可能成为一个巨大的挑战。你的项目需要顶尖高手的参与——不仅仅是技术明星，更需要业务好手。即使你必须牺牲某方面的质量，也不能放弃业务尖子。相反，也许你可以牺牲技术专才，因为你保留的咨询顾问可以带来熟练的技术人员。
这些高手应该比任何团队中的其他成员更紧密地围绕在项目经理周围，千万不要因为张三或李四无所事事而将他们纳入团队中。这样做可能很困难，因为你最好的下属无疑正忙于其他事务，而有些大型的ERP项目需要200～300人的参与。可是，你必须将你最好的一些队员从日常事务中解放出来，加入ERP项目组。
5．项目起步了，却没有高级管理小组的支持
任何一个大型ERP项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，而这些变革无法自下而上地开展。一个有效的管理小组就显得格外重要，而一位高级行政人员进行积极有效地领导也同样关键。ERP项目会触发一些困难的、有时甚至是恶性的问题，而承担责任的这位高级管理人员就可以及时处置，并观察指挥部是否能够理解并接受这些决定。
管理小组可以每个月碰头一个小时，勉励项目经理，或者也可以花更多的时间了解和指导项目进程，做出重要的决定，规划公司的未来。两者之间有天壤之别。
从业务角度来看，这位高级管理人员通常会是首席财务官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及关键的业务转型、并且关乎公司未来的成功的项目。如果ERP项目影响到销售及分销，那么牵头的就应该是销售及市场副总裁。ERP项目的“守护神”必须是集团领导层的一员，并且最好不是首席信息官。除非CIO同时还是一个出色的业务经理，并能影响其他的高级业务管理人员。否则，其他的管理人员不会积极参与，而ERP项目则会变成CIO和他的技术人员的任务。
4．忽视强有力的系统整合团队的建议
公司经常花费大量的时间和金钱选择一个强有力的系统整合团队（System
Integrator，SI），却在项目进程中处处与之为敌，这实在让人匪夷所思。如果总是质疑SI，或者认为它的建议只是为了简单地产生更多收入，那为什么还要为了咨询顾问的专才花费巨资呢？SI应该成为你的左膀右臂，因为ERP对你而言有可能只是第一次或者第二次接触，而SI也许已经数十次或者上百次经历过类似案例。那么为什么还要对SI百般猜疑呢？
相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键，包括对每一位伙伴以及软件供应商的尊重。同样，SI也不能先入为主地认为客户百般刁难而不愿提供有力的咨询意见。
在选择SI时，公司应该：
首先，考虑兼容性。你是希望咨询公司从天而降替你完成所有工作，还是和你携手工作解决困难呢？有些SI公司偏好“携手合作”的态度，而其他公司则喜欢对你说：“这是给你的指令，这是未来的景象，我们开始工作吧。”
其次，你可以根据公司文化决定选用哪种工作方式。
再次，仔细审查SI的工作记录。除去SI的包装，和软件供应商以及业内分析人士交流，听取他们的意见。
最后，花时间考察将与你并肩工作的每一位团队成员，记住在合同中规定，在项目进行过程中，项目领导和伙伴应始终在你左右。
3．试图创造与公司文化不相容的解决方案
20世纪90年代，调研发现，许多进行ERP项目的公司都视之为排除万难的灵丹妙药——即使解决方案的“风格”与公司的文化传统并不相容。
管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作。和沃尔玛颇为相似，全球总部拥有不可置疑的权力和纪律。然而，如果公司的文化崇尚分权式的创业精神，那么沃尔玛式的风格并不适合。你无法运用技术强行改变公司的文化，因此如果公司的结构十分离散，那最好选择安装分权式的ERP应用程序，或者直面将要来临的巨大变革。
假如你准备将93个仓库合并成5个或者6个，并“指望”ERP程序帮你完成。从技术上来讲，ERP能够做到。但这不是一个简单的技术流程，而是业务/人员流程。如果没有人改变态度，整个公司不理解也不支持这样的合并，你的项目将付诸东流。
但是，假如CEO授权某人彻底审视整个公司及其文化，那就另当别论了。需要重申的是，CEO并不将ERP视为简单的技术解决方案，而同时也是业务和组织解决方案。CEO应该从一级和二级经理中挑选合适的人选，在全新的制度下工作，并使ERP项目大获成功。
2．没有充分发挥全新的整合信息的威力
请不要误解，ERP技术是切实可行的，但ERP项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施SAP时，变革无法避免。小而言之，员工的电脑屏幕会发生变化；大而言之，员工的整个生活都会改变。
新兴技术统摄一切，并且，一般来说，能使信息随手可得。例如，当原材料到达公司仓库并被扫描进入系统时，任何人都能获得此项信息并加以利用。当产品生产完成，被自动或手工输入系统时，就立即成为可销售的产品，员工不用等到第二天才获得这条信息。
实时整合和精确数据改变了人们的工作。一个传统的订单操作员可以成为全能的客户服务代表。例如，有了进入整合ERP主系统的网上通路，客户服务代表可以马上检索客户的历史记录及其他重要识别内容，还能够查阅在所有仓库（而不仅是当地仓库）的实时库存以及未来生产计划，根据客户需求在生产计划中冻结部分产品向该客户供应。全新的ERP技术会影响许多人员，他们需要培训以掌握流程。
1．ERP商业计划没有生命力
毫无疑问，ERP项目通常需要12～36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资500万～5000万美元不等，持续能力至关重要。所以，你必须确认开展ERP项目的理由，即准备一个扎实的商业计划。
另一方面，如果没有一个实实在在的商业计划，你不可能得到整个业务小组的支持。很多时候，一个企业实施ERP项目并不仅仅是为了减少技术成本，因为ERP实施后总的技术成本往往会明显上升。ERP项目的实施常常是出于更宽泛的业务目的，如果大家对项目实施的目的一知半解，而且没有事先获得对项目内容和投入资金的批准，就不可能得到高级管理层的全力支持。
5年前，虽然有一些大公司为ERP项目做了商业计划，提交拨款申请，然而，一旦计划核准，项目开始启动，这些计划即被束之高阁。与5年前相比，现在的情况大有改进。
一个ERP商业计划是具有生命力的，并且随着项目的进行而不断地更新。它应该设定如何去跟踪ERP应用所带来的效益。它必须为CEO提供参考，把成本降低和收益增长分列到公司每年的运营预算中去，并以此作为每个副总的业绩指标。它必须明确中高层的管理人员对达成目标担负相应的责任，以保证实现预期的底线利益。这种做法现在还相当少，部分原因是许多管理人员都会有“在项目结束时，我可能早就不在这里工作了”这样的想法。
仅有技术是不可能帮助你达成商业目标的。ERP项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划。那么商业计划究竟有多重要？我们认为，它的重要程度足以让它列为10大之首。
回想1953年举世瞩目的那一天，新西兰人埃德蒙·希拉里爵士和尼泊尔人登津·诺尔盖成功地登上了珠穆朗玛峰，成为世界最高峰的第一批造访者。他们的成功是否给了你灵感和启示？他们登上顶峰靠的不是新奇的技术，他们的装备其实相当简陋。他们之所以成功是因为他们从登山先驱们的失败中学到了如何成功避免致命的错误。
成功地实施ERP项目也许无法与登上世界第一高峰相提并论，但它的失败会给公司的业务带来可怕的打击。请学会避免以上的10个错误，使你的ERP项目一路顺风。
据中国之声《央广新闻》11时20分报道，近日，有消息说，销售电价上调和上网电价区域调整方案有望本月内出台，根据方案，电网平均销售电价将上调2.5分左右，同时，燃煤电厂标杆上网电价将进行调整，东部电厂将下调，西部电厂将上调。
近日有地方省级发改委和物价部门就电价调整的问题召集了相关企业来征求意见，预计地方政府部门最快可能会在本月10日之前来公布电价调整方案，而整体性和全局性的方案，国家发改委可能在11月中旬公布。
据了解，国家相关负责人希望在11月进行电价调整，最迟也要在2010年电煤产煤区衔接会召开之前调整完毕，另外有关部门落实工商用电电价统一的问题，预计在这次电价调整之后也会出台相关的措施。
这一轮电价调整是在2008年7月、8月国家发改委两次对点价调整之后再次进行的电价调整，2008年两次电价调整之后，发电厂卖给电网的电价平均每度提高了4.14分，销售电价也就是老百姓购买价的价格平均每度提高了2.61分，上网电价增幅高于销售电价。
当前的机组造假和煤价等生产要素的价格都上吊导致电力企业生产成本上升，在金融危机冲击之下，全社会用电需求下降，发电企业几乎是全线亏损，电网企业也不能幸免。国家电网公司前九个月亏损达到了160亿，他们三十家地方公司有25家是亏损的。在这种情况下，上调电价的呼声很高，同时经过论证有专家表示，上调两分钱左右的电价是一个比较合适的价格，这对电力企业和电网公司来说都一是个非常理想的结果。
在这一轮电价调整当中，销售电价和中西部火电上网电价会上调，东部沿海地区的火电上网电调有可能下调，比如说广东下调燃煤电场电价每度下降0.7分钱左右，而浙江下调1分钱左右，江苏下调0.5分钱左右。但是西部地区会进行相应的上调，比如说山西的上网电价上调1.2分。之所以出现这样有升有降的格局，是有关部门对于各方利益不均衡进行调整的考虑，最终的目的为了减少电价改革的阻力。
(2009-11-06 07:14) 联想集团扭亏为盈
全球市场份额创新高
联想集团(4.44,0.06,1.37%,经济通实时行情)5日最新发布的第二财季财报显示，集团不但在第二财季扭亏为盈，且全球市场份额创新高，费用率也达到并购以来的最佳水平。
联想集团5日发布了截至2009年9月30日止的第二财季业绩报告，该财季内，联想的全球个人电脑销量同比上升17%，而同期全球整体市场销量同比上升2.3%。
财报显示，第二财季联想集团的综合销售额同比减少5%，与上季相比上升19%。集团的季度毛利同比减少24%，与上一季相比上升14%，毛利率为10.6%。
值得关注的是，凭借强劲的销量增长及行之有效的成本控制，联想集团在第二财季扭亏为盈，季内实现净利润5300万美元。
据悉，联想在季内继续实行早前宣布的全球重组计划，以提升集团的成本竞争力及运营效率。该重组计划预期将为集团按年运转率节省约3亿美元的费用。
联想集团主席柳传志表示：“我们第二季度的业绩证明了既定战略是正确的，并且执行到位。联想集团的业绩正在向好的方向发展，尤其是中国区的业务以及交易型业务模式的表现令我们备受鼓舞。随着全球经济呈现复苏迹象，我们将继续以全球业务盈利性增长作为长期目标。我们亦将尽力执行既定战略，加强成本控制，为集团继续取得理想业绩。”
“上个季度，我们在全球的市场份额再创新高，集团整体实现了扭亏为盈，同时，我们的费用率明显改善，达到并购以来的最好水平。这证明我们年初明确的战略是正确的，我们对战略的执行是有力的。”联想集团首席执行官杨元庆表示，未来几个季度将继续加强在中国的领先优势，改善成熟市场业务的稳定性和盈利水平，同时把握新兴市场和交易型业务的增长机会，并继续优化成本结构，坚持高效和客户导向的创新，通过坚定执行既定的战略来推动集团的长期增长。
分地区看，在中国区联想仍取得绝对优势增长。联想第二季度的综合销售额为20亿美元，同比增长9%，占集团全球总销售额49%。季内，联想在中国的市场份额提升至29.4%。
此外，在新兴市场，联想的第二季度综合销售额为6.18亿美元，占集团全球总销售额15%。联想在绝大部分主要市场的占有率均有所提升。随着更多客户开始涉足个人电脑市场，联想方面表示将继续发展其在拉丁美洲、俄罗斯和土耳其的业务。
柳传志称对联想本季度业绩表现很满意
联想集团主席柳传志刚刚在联想第二季度财报电话会议上表示，联想集团董事会对本季度的业绩表现很满意。让柳传志感到高兴的是，这些表现和进步都是执行了预定战略的结果。
联想集团今日公布截至2009年9月30日止第二季度业绩。集团不但在第二季度扭亏为盈，且全球市场份额创新高，费用率也达到并购以来的最佳水平。柳传志在随后的电话会议中对这一业绩予以肯定，并表示在营业额和市场表现上联想都满足要求。
柳传志认为，联想第二季度的成绩是“按照战略认真做工作的结果”。在柳传志看来，之所以战略能够制定和很好执行难，原因是CEO杨元庆和总裁Rory等管理层组成一个班子、8个人的领导集体做战略决定。
“他们充分利用智慧和能力，从施到实各个角度都想透彻，特别是如何执行想的很透彻，再做决定。这样不仅战略的每一步都经过慎重思考，执行时候也会更加方便。”柳传志说。
柳传志在电话会议上强调，联想是一个有愿景的公司，而只有有主人的企业才会有愿景，才会去实现战略。他同时表示，联想曾是一个管理基础扎实的公司，今后在管理上依然会基础扎实。
“今年2月初我和杨元庆上任前，我们基本做到心中有数，知道怎么做。很快我们指出亏损2.2亿美元的联想并非站在悬崖边上，而是新的转折点，联想将从此走上正确的轨道。”柳传志同时提醒外界注意其的谈话，“看看我说到的东西做到没有。”
同时柳传志坦言，全球PC市场还没有恢复，联想当前依然存在很多问题，“尽管管理层非常努力的工作，但是事情还是要一件一件做，希望大家不要对我们期望太高，以给我们足够的发展空间。”
嫖自付宇先生的博文，哈哈
一 买个闹钟，以便按时叫醒你。贪睡和不守时，都将成为你工作和事业上的绊脚石，任何时候都一样。不仅要学会准时，更要学会提前。就如你坐车去某地，沿途的风景很美，你忍不住下车看一看，后来虽然你还是赶到了某地，却不是准时到达。“闹钟”只是一种简单的标志和提示，真正灵活、实用的时间，掌握在每个人的心中。
二 如果你不喜欢现在的工作，要么辞职不干，要么就闭嘴不言。初出茅庐，往往眼高手低，心高气傲，大事做不了，小事不愿做。不要养成挑三拣四的习惯。不要雨天烦打伞，不带伞又怕淋雨，处处表现出不满的情绪。记住，不做则已，要做就要做好。
三 每个人都有孤独的时候。要学会忍受孤独，这样才会成熟起来。年轻人嘻嘻哈哈、打打闹闹惯了，到了一个陌生的环境，面对形形色色的人和事，一下子不知所措起来，有时连一个可以倾心说话的地方也没有。这时，千万别浮躁，学会静心，学会忍受孤独。在孤独中思考，在思考中成熟，在成熟中升华。不要因为寂寞而乱了方寸，而去做无聊无益的事情，白白浪费了宝贵的时间。
四 走运时要做好倒霉的准备。有一天，一只狐狸走到一个葡萄园外，看见里面水灵灵的葡萄垂涎欲滴。可是外面有栅栏挡着，无法进去。于是它一狠心绝食三日，减肥之后，终于钻进葡萄园内饱餐一顿。当它心满意足地想离开葡萄园时，发觉自己吃得太饱，怎么也钻不出栅栏了。相信任何人都不愿做这样的狐狸。退路同样重要。饱带干粮，晴带雨伞，点滴积累，水到渠成。有的东西今天似乎一文不值，但有朝一日也许就会身价百倍。
五 不要像玻璃那样脆弱。有的人眼睛总盯着自己，所以长不高看不远；总是喜欢怨天尤人，也使别人无比厌烦。没有苦中苦，哪来甜中甜？不要像玻璃那样脆弱，而应像水晶一样透明，太阳一样辉煌，腊梅一样坚强。既然睁开眼睛享受风的清凉，就不要埋怨风中细小的沙粒。
六 管住自己的嘴巴。不要谈论自己，更不要议论别人。谈论自己往往会自大虚伪，在名不副实中失去自己。议论别人往往陷入鸡毛蒜皮的是非口舌中纠缠不清。每天下班后和你的那些同事朋友喝酒聊天可不是件好事，因为，这中间往往会把议论同事、朋友当做话题。背后议论人总是不好的，尤其是议论别人的短处，这些会降低你的人格。
七 机会从不会“失掉”，你失掉了，自有别人会得到。不要凡事在天，守株待兔，更不要寄希望于“机会”。机会只不过是相对于充分准备而又善于创造机会的人而言的。也许，你正为失去一个机会而懊悔、埋怨的时候，机会正被你对面那个同样的“倒霉鬼”给抓住了。没有机会，就要创造机会，有了机会，就要巧妙地抓砖
八 若电话老是不响，你该打出去。很多时候，电话会给你带来意想不到的收获，它不是花瓶，仅仅成为一种摆设。交了新朋友，别忘了老朋友，朋友多了路好走。交际的一大诀窍就是主动。好的人缘好的口碑，往往助你的事业更上一个台阶.
九 千万不要因为自己已经到了结婚年龄而草率结婚。想结婚，就要找一个能和你心心相萤相辅相携的伴侣。不要因为放纵和游戏而恋爱，不要因为恋爱而影响工作和事业，更不要因一桩草率而失败的婚姻而使人生受阻。感情用事往往会因小失大。
十 写出你一生要做的事情，把单子放在皮夹里，经常拿出来看。人生要有目标，要有计划，要有提醒，要有紧迫感。一个又一个小目标串起来，就成了你一生的大目标。生活富足了，环境改善了，不要忘了皮夹里那张看似薄薄的单子
加载中…
添加到我的博客
