上周给公司讲课的嘉宾——刘仪伟女士

第二个管理问题 

问题描述：

公司里面发生了这样一件事情。一次一个客服专员小王接到一个客户电话，要在下午下班时约6点到我们公司看下产品，小王于是把客户的情况和来的时间，委托给了公司行政负责接待的小刘，在明确小刘已经清楚了了后，小王下班就回家了。小刘在办公室等到7点，看客户没有来，也就回家了，因为小王给她交代是客户6点到，且她没有客户的电话，因为公司是五点半下班，她已经晚了半个小时了。结果客户在既没有打电话预先通知的情况下，就先忙活别的事情了，大约9点才姗姗来迟，看到公司大门紧锁后，暴跳如雷，第二天不仅给公司打电话投诉，还坚决要求退货。

 

主管领导第二天也是非常生气，严厉斥责了客服专员小王，和负责接待的小刘，结果两个人都委屈的哭了，小王认为，我清晰的把客户的情况，及他确定要来的计来的时间，都已经转告给小刘，且把电话也告诉了小刘，即使客户晚来，小刘可以打个电话啊，我也没有犯什么错误啊。而小刘认为，她按照小王的时间还多等了半个小时呢，她也没有客户的电话啊，（小王和小刘也许在交接上发生了点问题，没有把电话说清楚，或者两个人中有一个人是说慌了。）再说，客户这么晚来，小王也不通知她，本来这样的情况应该是小王来接待的，我只是委托接待的，出了问题怎么我是吃力不讨好呢。再说，遇到一个这么无理的客户，怎么能怪她呢。

 

 

 

最后主管领导也比较为难，认为也确实员工没有太大的错误，不好处罚，这里产生了几种处理意见：

1、进行调查，如果是小王已经把电话都告诉了小刘，则主要责任应该是小刘的，要严厉处罚，最起码在其可以打个电话啊。如果是小王没有把电话告诉小刘，则责任是小王的，要严厉处罚，而小刘没有什么太大责任。尤其，如果有人在这之中说了谎话，那才是主要的处罚对象。

2、主要责任应该是小王的，应该主要处罚小王，小王是客服代表，小刘只是负责接待的，这个过程小王应该一直与客户和小刘联系，直到客户见到小刘，她才算是完成任务，怎么能够交代完就完事呢。

3、主要责任是小刘的，既然你负责了接待，你就应该把一起都问清楚，包括电话，客户没有按时来，即使你没有客户电话，也可以打电话给小王询问下情况啊，只是多等半小时就离开，这是典型的故意推卸责任。

4、因为结果是不好的，因此对小王和小刘都进行严厉处罚，进行罚款和批评，不

 看看阿里巴巴怎么评价和对待：
1、小白兔(第一种员工) ：勤勤恳恳，是个老好人，但没有什么业绩。

管理目标：（怎么对待）
对‘小白兔’要通过不断的业务培训来提升他们的专业素质，用合适的激励和淘汰机制激发他的创造力，使其成为合格的员工，不成则毫不犹豫地淘汰。（对小白兔员工是绝对不能表扬和肯定的，否则引起价值观的混乱。）

2、野狗（第二种员工）。业绩任务都能玩成，能力很强，就是很难管理，尤其是对公司的文化、价值观，团队精神及管理方式冷漠、不认可且有抵触。

管理目标：（怎么对待）
公司要进行全力教化，但教化无力的情况下坚决予以清除。（因为不清除可能会带来更大的负面影响和更大的损失，会造成对管理秩序的全面破坏。——我们为什么有时损失业绩也要强化管理。）

3、猎犬：工作业绩出色，忠诚于公司的价值观，认同公司文化和管理，有团队精神。这样人是公司的骨干力量，他应该能获得加薪、奖金、晋升甚至期权的机会。
公司的管理目标让所有人成为猎犬。

因此正确的答案是3和4

 

  这也是我的价值观，从去年到现在，我一共开除过数个销售业绩很好的人，当时思考了很长时间，但我的决定是对的，虽然开除的都是业绩好（但不符合我公司价值观）的人，但公司的整体水平确在快速上升，整体的业绩在迅速的提高，整体的团队精神和执行力在迅速上升。

 

 

  这是我给公司储备干部培训时出的两道问题，大家有兴趣答下，尤其已经做管理者的人。

 

一、公司里面有这样一种人：他很积极努力工作，很尽力，热爱公司，认同公司文化，很让人喜欢。并且从来不犯什么错误。可就是在业绩上差些，完成任务很困难。
在一个季度进行评价时，主管领导的意见发生了一定的分歧。

1、一种意见认为，对于兢兢业业、热爱公司的员工肯定是值得肯定和表彰的，因此表彰应该是主要的。只要态度端正，任务是可以通过努力在以后来完成的。
2、另一个意见认为，应该辩证的来看，虽然努力工作，且认同公司，但毕竟业绩差，没有完成任务，因此应该是表扬和批评各半，既有肯定也要有否定。
3、还有种意见比较极端，认为，任务和业绩是第一位的，没有完成任务就谈不上肯定，因此对这样员工只有批评，甚至淘汰的份。


二、公司里面还有这样一种人，能力很强，业绩任务都能完成，就是个性有点强，挺难管理，比如，某公司有个员工，她每次都能完成任务，但就是在一些小事上有些毛病，比如有次，主管领导安排晚上加班（比如装册子），他说，他不喜欢晚上加班，那样会影响白天的销售，所以没加就走了。还有，他喜欢能够轻松自由的安排自己的时间，所以另一次，他找主管领导要求，最好不要给他安排任务，压力大他会影响业绩，没有压力他的销售反而更好。
第一次，主管领导考虑他业绩确实突出，怕影响其销售情绪，只是稍微批评了下。第二次，主管领导考虑其业绩的因素，打算同意他的请求，但征求另一个主管领导的意见时，产生了不同的分歧意见。

1、一种意见认为，公司的销售是第一位的，作为销售人员，完成任务是硬当当的。只要销售好，完成任务，其他的并不是太重要。还是应该宽容他的一些小“毛病”。
2、公司应该是有效率的，晚上加班确实会影响他第二天的业绩，另确实应该考虑把类似（装册子等杂事）交给业绩差点的，或者专门雇人装册子，让优秀的销售人员把主要的精力放在销售上。出现这些问题，主要是公司的管理还不完善，不能怪他。
3、他两次表现其实是不对的，但因为任务完成，毕竟业绩任务是第一位的，功过相抵，这样的员工还是合格的员工。
4、员工的态度是第一位的，公司的管理是第一位的，业绩差点可以容忍，态度不好是不能容忍的。
(过段时间我把答案公布)

 

放弃比失败更可耻(选自公司内部博克)

 

我在高中的时候参加过一次学校运动会的长跑比赛，其实我的体质比较差，但我想享受那种，赛场上被所有人关注的英雄般的感觉。发令枪响后，当在五千米这漫长的征途上时候，尤其达到体力和精神的极限的时候，我其实是后悔的，如果知道要用如此的精神和身体的忍耐，去换取那所谓的掌声，我肯定不会参加的，当时内心的想法真是想放弃，想到了极点，但又把自己否定了，内心在坚持。因为我一直有个态度，放弃比失败更让自己难以抬头，难以面对。失败可以从头再来，失败者的精神还可以站立着，而放弃意味着精神的彻底垮掉。最后，我的视线都开始模糊了，甚至出现幻觉了，我已经看不清旁边的事情了，谁超过我，谁被我超过，谁在旁鼓励我，其实我都是模糊的了。

但我终于到了终点，我拿到了名次，这是我唯一一次不因学习而拿的奖项。之后我就病倒了。

但这次长跑比赛在我的人生中有着重要的意义，它告诉我，1、你想得到的东西可能需要付出巨大的努力和痛苦，对困难你要有估计，困难来时你要能够坚持和战胜。2、你的精神和意志是成功的关键，精神是生命中最后的防线，只要精神不垮，目标就有机会达到。3、胜利，是因为经历了自我蜕变的凤凰涅槃的过程，才眩目才美丽。尊严和骄傲，是因为战胜恐惧、狭隘、盲目、自大才充满魅力。

 

现在公司的任务，分给每个部门的任务多象一次长跑。能跑到终点拿到名次，不仅需要你的身体体质、训练方法，合理的策略，更需要精神，必胜的信念。我们崇尚英雄和胜利者，我们热切的等待拿到名次的团队和个人。我们也赞赏跑到终点力竭而倒地的失败者，因为这更是我们的希望。只要精神不到，目标就能达到，胜利就会拥有。

放弃比失败更可耻，这也是我们公司的灵魂之一。

 

 

 

先进的公司文化一定是进攻性的

 

我前阶段网上看到一篇文章，是一个离开了阿里巴巴的员工，写给马云的一封信，在信里把阿里巴巴说的十分糟糕，毫无人性化残酷的竞争和淘汰，极大不公平的等级分配，只关注强者和利益等等，反正看着觉得和一些MBA教程上的理想公司的企业文化相差甚远，甚至是背道而驰，作者深刻地认为这样的公司没有希望。如果不了解阿里巴巴现在的发展，可能会认为这封信写的非常好，确实是分析入理尖刻，文笔飞扬。但事实是，阿里巴巴发展迅速，现在光淘宝网的日交易量上亿，未来的阿里巴巴可能会成为世界上最大的商业公司。

马云对新员工有个著名的讲话，“在这里，我不承诺你升官发财，我不承诺你会拥有期权，这些都要靠你自己的努力去争取，但我承诺你一定会很难受，很痛苦，很委屈，自认为做出了成绩还得不到赏识，但经历了这一切后，你就知道什么叫做成长。”

同样的例子还有华为，每一个进了华为大学生在开始的自豪之后，以后的日子估计不会那么好过，虽然拿着高薪，出门住着高级酒店，但巨大的工作和业绩压力，不断的加班，避免被淘汰，这在一个完全崇尚强者和狼性的公司里面，是生活和工作的常态，有很多人中途会感

优秀是一种习惯

 

要把一个队伍带得特别有战斗力，除了团队要有清晰的使命、目标，有合理的利益分享设置之外，下步要做的就是，想办法使得队伍有良好的群体性行为习惯。因为只有把认识、态度变为习惯，才有可能真正产生行动力，拥有战斗力。

这好像我们个人一样，比如有一天，我认识到我要想成功，首先要有清晰的目标，要有努力和奋斗的计划，要有很好的时间管理，要有很强的行动力，等等，于是我开始早起，开始列计划，开始出门行动，开始注意回来总结，开始学习分析以提高成功率等等，如果这样坚持下去，坚持一个月，一年，乃至十年，我想我一定不会差，一定会很出色。但如果我没有，只坚持了十天，第十一天就开始给自己找理由多睡会，今天不做总结了，然后越来越放松，直至最后我终于归于平常。因此，一个人最终要的是要把优秀的东西变为行为习惯，只有成为习惯才有可能成功。一个团队也是如此。

团队怎么进行呢？

 

打土豪分田地吃大户升大官

 

我一直对共产党军队的执行力和号召力特别好奇，小时候受到的正统教育好像是为了伟大的共产主义理想，所以能够人人奋不顾身。现在自己做企业做事了，发现远不是那么简单。一个组织绝对需要使命，否则走不远，也坚持不下来，但光有使命而忽视其他东西的组织也进行不下去。这个其他东西是什么呢，就是组织成员的利益分享机制。

我们可以把组织（这里称为团队更合适，否则有不合适之嫌）使命作为远期利益，它是调动团队成员人性里崇高性的追求的一方面。而利益的分享是现实利益，没有现实利益分享设计的团队是没有生命力的，也是让人没有信心的。

就我的观察，一个能够越做越大有凝聚力的团队领导者有这么两个基本特点：1、有理想主义色彩，能够灌以团队以清晰的使命和理想。2、善于分享，和谐的统一团队各个角色的利益分享。比如蒙牛的老牛同志自己原创的一个标语是这样的：“股东注入求回报，银行注入求

做市场的创新者

 

通过这几年的经验给我的感受是，必须找到自己在市场存在和发展的理由和路径，要做市场的创新者，而不是简单的跟风者。

我认为市场的创新来源于这么几个方面，

一是对消费者的生活方式的变化的敏锐发现，能够给消费者以新的价值提供和满足，即敏锐的发现市场机会。比如，以前提到的那个出租车司机对顾客的价值创新服务，我觉得就是一个敏锐的市场创新，他赚的是创新而产生的增值价值。还比如增值服务里的彩铃，网上游戏，腾讯的即时通讯服务，物美、国美的卖场模式，等等都是这样的。在消费者的细微之处发现了机会，然后从微观起步，推广到宏观，就成就了一项大事业。

二是移植国外成熟或前瞻性的商业模式，按照市场的发展规律，国外成熟的模式，一定

塑造文化（1）

 

  我们的电话销售主任上个月没有完成任务，这件事情有几种做法，一是保持原样或指出批评一下，但销售任务能否完成是关系公司的发展命脉，如果就此没有什么动作的话，全体员工就会逐渐形成习惯，就会对任务、目标和责任没有压力，这样的结局下去是很可怕的。二是免职，但用一个体面的说法，比如身体原因等，我觉得这样做所起的作用也很不好，虽然从感情上我更愿意这样做，因为这个主任实际上是非常努力了，也很有责任心，完不成任务就是一个打击，免去其主任职位又是一个打击。但是，如果那样做，首先别的员工事实上也明白是怎么回事，其次，公司的评价系统也就会模糊，那我们所说的执行力就建立不起来。

  考虑再三，我和她谈话，在征求她大度的理解下，我决定高调的做这件事情。

在开上个月的总结会时，我宣布由于没有完成任务，免去她主任职务，主任暂时由副主任代。我强调我们公司所有人都是这样，能上能下，在目标和任务面前，没有理由，没有借口、没有道理可讲。