“利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出”的解读

    亨利·福特说“今天的标准化是明天改进的基础。如果你认为标准化是今天你所知道的最好的事情，但是明天就需要改进，那么你一定会取得进步，但是如果你认为标准是一种限制，那么进步就会停止”。严格的标准化设计支持平台重用性，使得汽车平台间共享关键部件、子系统和技术，能够以更低的成本和更高的质量进行生产。严格的标准化制造和测试能够使产品质量稳定，并明确产品开发的一些前期约束。严格的标准能够推动技术人才培养，保持高水平的产品开发流程绩效。总之就是遵照严格的标准，以减少变异，创造灵活性和可预见的结果。从上可以看出标准化可分为三类：

一、设计标准化。

设计标准化是产品/部件设计与结构的标准化。它包含使用经实验检验的、被多种车型共享的标准组件，在通用平台上生产多种新车型，模块化，以及符合（精益）制造标准的设计，以创造出可重用的设计架构。

丰田的设计标准化主要依靠工程检查清单，从造型设计流程启动开始直到在装配厂开始装配，期间所有流程都采用了内嵌标准的检查

“在产品开发过程前期充分研究可选方案”的理解和体会

    以消除浪费的理念为基础来探讨，在产品前期方案确定的阶段，是黄金般的消除浪费的最佳时机，丰田是通过明智的前期重点投入来把握这一机会的，充分研究多种可选方案就需要加强前期投入，这正是其他公司所不重视的地方，简而言之就是提前评估产品开发流程，以便在在具备最大设计空间的情况下，由资深工程师组成的多功能团队深入探索不同的解决方案。它也是零缺陷完成整个开发项目的基础。充分研究可选方案包含：

一、共享产品平台

通过管理产品平台为独立项目开发建立关联，有计划的、快速的在现有平台上推出派生产品，进行技术固化，以减少重复开发浪费。在平台共享方面丰田有三种模式：

（1）生产平台的共享。如Camry、Sienna Minivan和Avalon，虽属不同车型且大小差异很大，甚至没有共享一件钣金件，但是可以在同一平台上组装。

（2）平台在不同车型上的共享。凭借其高水平的跨车型技术可行性，丰田每个平台平均可拓展7种不同的车型，达到原定的反复利用15年规划。

“建立均衡的产品开发过程流”的解读

    一切汇入“流”中，产品开发亦如此，丰田精益产品开发系统“流”的单元就是其“跨功能团队（包含同步工程师）”虚拟单元，所有项目信息都被其拉动；丰田通过严格的开发项目任务和进度管理纪律在很大程度上消除了返工，在项目高峰期通过详细的规划、利用灵活的资源来管理开发项目数量和合理分配工作量，通过错开项目发布、跨功能同步创造“流“，更通过开发节拍机制协调整个开发系统，从而建立了均衡的产品开发流。该原则强调的是创造连续、顺畅的产品开发流程。

一、“流”的意义及丰田对流程认识。

福特汽车在T型车的生产中开发出了一种连续的总装生产线，向世界展示了“流”的力量。丰田通过学习和改善形成了完善的丰田生产方式。丰田基于其精益生产方式，在产品开发中继承了“流”的理念，他们认为产品开发也是一个“流”。丰田将产品开发流程标准化，并通过减少浪费的反复循环，使得持续改善成为可能。

说产品开发是“流”，是因为你可以把产品开发看成一个被浪费打断的、不断重复的过程；说产品开发不是“流”，是因为它与重复性的产品制造过程截

“确定由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区分开来”的理解和体会

消费者信息是各种新产品开发的输入，通过“现地现物”的方法去深入了解消费者需求，并以“方针管理”的手段对消费者定义的价值进行分解及论证，使项目团队全体人员能准确理解消费者定义

'建立追求卓越、锐意进取的文化'解读

    是丰田企业文化的关键要素，为其他原则的可行提供了精益环境！丰田精益文化DNA是：流程、人员、技术，目的是建立执着追求卓越与持续改进的文化。首先来了解企业文化的定义：

企业文化定义：一个组织在学习如何对外部环境的调适和内部整合的问题上发明、发现并发展出一套基本的意识形态，能够有效地运作并被员工接受，并以此教导员工在处理问题时以一个正确的方法去感知、思考和体会。

一、丰田文化特点

●高度重视技术与工程卓越；

●建立在纪律性及坚实的职业道德上；

●每天通过改善而提高必须成为工作方式的根基；

●全员参与，消费者至上；

●建立学习型组织；

●勇于克服困难；

●培养工程师，尊重知识；

●鼓励工程师勇于面对挑战；

●严格遵循正确地做事程序；

●将犯错视为学习的机会；

●领导必须是企业文化的倡导者，并每天以身作则；

二、丰田文化的形成的桥梁

●将感知、

丰田的学习模式

    为使隐性知识得到传递，丰田使用了多重手段。丰田着力于建立一种人与人深入了解、分享不同见解和经验的文化，以在开发中建立高效学习网络。

丰田在产品开发中建立高效学习模式的方法有：

●     供应商展示会：在新产品开发开始之前，由供应商展示哪些技术可能应用于新车型，并与丰田工程师进行面对面的技术交流，学习新项目所需的新知识；

●     对竞争对手的产品进行拆解和分析：丰田把竞争对手的产品进行拆解分析，从性能上分析分析优劣，并与自己的产品进行比较，形成文件使所有的人可以分享学习成果。

●     关注解决问题的学习：丰田使用A3工具等在工作中交给工程师如何解决问题，从而进行隐性知识的转移。丰田解决问题的方法：从源头下手，用数据驱动过程，学习是整个过程的一部分。

●     知识数据库：丰田建立了一个收集了各种标准及设计参数、工具的数据库。

●    

丰田三种反省模式

（1）个人反省

    主管要求属下在自我检讨后提出改进计划，主管确认并互相沟通后设定具体目标和行动计划，提出具体需要改进的技术或能力。

（2）实时反省

    集中在小组层面或流程中(重要的转折点，数据发布等)实施，时间约2-3周，安排2-3次会议，每次会议2-4小时，反省后是相关标准的更新以及一份A3报告；反省内容包含：

●     目标与目的是什么；

●     如何采取行动来实现目标；

●     问题或隐患为什么会发生或存在；

●     下次如何改善或避免。

（3）事后反省

    类似于项目完成后的总结:首先是完成项目目标的分析和反省，其次是各功能小组项目绩效回顾与反省，最后项目经理综合反省并总结案例。在产品开发会议上和其他各个产品开发小组共同分享。

    我们都做过反省,但是主动和有意识的,并且有策略的进行,很少;所以经常在不断

   在大多数组织中，矩阵结构往往意味着沟通上的噩梦，因为它要求人们在不同的组织的内部或相互之间选择自己的效忠方和冲突方。丰田也使用一种矩阵结构，其汽车新产品开发项目的负责人是总工程师。这一总工程师制度，能够避免传动矩阵系统存在的许多问题，主要是因为总工程师掌控着全局,直接对产品负责,而项目经理对流程负责.丰田是利用以下几个方面来避免矩阵管理存在的问题。

国外汽车公司产品经理的定位--活动要素

 产品经理业务活动要素

1、直接接触市场

1）拜访经销商、国外考察、汽车展、销售热点地区考察等；

2）负责市场研究团队，收集市场、经销商和用户信息；

3）通过第一手市场信息提出产品创意，并传播到营销和工程设计人员中；

2、多语种翻译

1）要懂消费者、营销人员、造型师和工程师等所说语言；

2）要将不明确的产品概念清晰易懂地转化成明确的定义与解释，让团队所有成员理解并领会；

3）在策划和样车开发阶段，能将工程选择转化成营销概念、甚至用户体验；

4

国外汽车公司产品经理的定位--职责和技能

产品经理所需技能和职责

1、对开发阶段和开发范围负责，具备广泛的协调技能（包含从概念、工程设计、生产到销售—业务和各阶段的协调）；

2、负责概念产生和知识产权保护，以及交叉功能协调，并负责完成产品策划；

3、负责技术参数、成本目标、总体设计和主要部件系统选型；

4、负责确保产品概念完整准确地转化为整车技术细节；

5、工作上（或通过协调人员）与造型师、工程师保持经常和直接的联系；

6、与用户保持直接联系（设立项目经理办公室独立负责市场小组的市场研究）；

7、具备多语种能力，便于同销售人员、造型师、工程师、试验人员、工厂经理、管理人员进行有效沟