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财经 |
《林家铺子》是茅盾发表于上世纪的一篇著名小说，解放后还被改编成了电影。无论小说还是电影都可以说是经典，相信生于八十年代以前的人大部分都耳熟能详。林老板当然是林家铺子的主人，他精于算计，靠倒卖土货、发难民财和剥削伙计勉强维持着铺子的生存。然而，时代的洪流滚滚，无论林老板把算盘打得震天响也挽救不了祖传的生意，以小农经济为基础的林家铺子倒闭了，起而代之的是以永新百货为代表的新兴资本主义百货业态。撇开新旧交替的时代背景，我们在比较林家铺子和永新百货不同的经营环境和经营模式时会发现其中存在着一些必然规律，到今天仍然有着指导作用。
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企业需要人才，人才需要平台，但现实是总有许多激情在离职时冷却，总是有许多无奈在离职时感怀，职场如何生存成了许多打工者必须面对的问题。一时间丛林法则、狐狸信条、穿山甲哲学等方法和理念备受关注。 在企业里生存，基层可以按部就班、高层拥有独厚资源，所以说生存空间最为艰难、最需技巧当属企业的中层经理人。他们更多面临的是如何与上司相处，如何取得老板信任和青睐而获取更大提升和发展空间的问题。 相似的困惑，迥然的结局 情景1： “你以为上司都为人正直，光明磊落吗？” 当年的下属现任某大型民企营销总监的A君在酒吧里这么反问我的时候，我还真没有办法回答，我不想简单的去迎合他，因此更期待他的下文。 原来A君的上司副总裁是工程师出身，对营销的感悟自然比他指导机械维修、设备改造要弱势的多。但自从A君空降以来，副总对其各种工作都染指和参与，似乎每件事情都和A君观点不一致，因此企业错失了很多商 |
现在的管理越来越复杂了。花样翻新的理念、规则如潮水般在企业界潮起潮落，兴起时席卷一切，所有的老板嘴里都是同样的话，似乎不说就是落后、就不够时髦、就对不起高得吓人的年薪；潮去时似乎从没流行过，没留下丝毫痕迹，管理实践依然照旧。依我看，这些新概念都只是炒德鲁克和科特勒的剩饭，是学院派教授为了混职称和讲演费而在书房里想出来的华而不实的噱头，而且往往披着案例研究的外衣。我坚信，所有的理论都只是对实践的总结和极端化（脱离具体环境），却并不能真正指导实践，而是应该交给实践去检验。战术导出战略。这是特劳特的观点，我也赞同。下面这篇文章是我在读书时的一篇论文，讨论的是各种管理理念是如何流行开来的。我感觉可能更多的是由于管理者自身对抗不确定性的心理需要，而非真实的实践需要。
Memes in the business world
Introduction
This paper is aimed to discuss the meme concept and its role in improving the management practice. In 1976, Dawkins coined the word meme to describe things such as tunes, ideas, catch-ph
“你中产了吗？”有段时间，这句话几乎取代“吃了么？”成为城市人群打招呼的口头语，，语气带着些互相调侃的味道。中产阶级，一个美国社会分层的专有名词，随着美国文化的入侵而占据了国人的心灵，有车、有房成为无数人奋斗的目标。但现实总是残酷的。也许中产只是一个梦（至少一段时间如此），在梦未醒之前，我们就将不得不面临“未中产，先破产”的局面，因为M型社会已经到来。
快销品行业的竞争已经进入了寸土必争的阶段。以取得区域市场占有率大幅度提升为目标的战役市场运作成为普遍模式。通过战役市场运作，营销的进攻性应得到集中体现，这种进攻性不再是基于价格或资源的盲目蛮干，而是以市场战略为指导的、有计划、有步骤的稳步推进，具体上就是指能够提出基于评估市场现状提出的产品市场表现和销售组织管理的阶梯式改进目标及其背后支撑的持续运营改进计划，通过目标导向的持续改进实现销售组织运作不断与市场需要校准的一种营销管理模式。
首先是战略目标的进攻性。战役市场的成功首先要求的是高层的决心，要敢于提出超常规发展的战略目标，并能够以目标为依据确立市场策略和配置资源的原则，不能缩手缩脚或者只给目标不给资源。之所以必须要有超常规的战略目标是基于两点：战役性营销市场开发往往是、也必须是能够决定一定区域范围内市场发展走向和我方未来命运的市场，必须一鼓作气、毕其功于一役，否则就会再鼓而衰、三鼓而竭，要等待下一次机会所付出的时间成本不可估量；其次，只有树立超常规的目标才能充分调动销售队伍的决心、激情和积极性、创造性，同时必须要有合理的资源配置为
对于快销品来说，购并的目标其实不在于硬件设施，也不在于技术或队伍，而是市场，确切的说就是品牌及其所代表的地方消费群。收购之前，这些品牌往往在所在的地区比较强势，占有率较高。因此，在整合之初就有很多人认为，这些品牌已经有了较好的品牌忠诚度，因此整合没有必要且不切实际
对于核心竞争力的讨论由来已久，从资源论、能力论、品牌论，到定位论、制度论等等，往往在风行一段时间后又被证明并不可信。核心竞争力和一般竞争优势的区别在于核心二字，也就是这种力量能否持续和不可买卖（或流动）。资源在今天已不具有长期独占性，资源的买卖市场已跨越地理的局限可以遍布全球；能力则往往附着于特定的个人身上，在劳动保护日益完善的今天，员工的流动性越来越大，精英员工一走，引以为傲的特殊能力也付诸东流；品牌作为无形资产在会计管理上已找到定价的方法，因此也是可以买卖的；独特的定位则随着技术传播的加速越来越不可持续；制度则大部分可以简单复制，且往往依赖人来执行，没有人的支撑，制度只是一堆白纸，无法持续运行。
企业界对于核心竞争力的向往，有点类似于武林人士对倚天剑、屠龙刀的渴求，盼望倚天一出，谁与争锋，刀锋一挥，红海变蓝，成就世间独一个的东方不败。但事情往往没有这么简单，商海无涯，竞争规则不断变换，连畅销书《基业常青》中的案例企业大半也消失得无影无踪，可见所谓的核心竞争力并不是一成不变的。事实证明，对于核心竞争力的追求，应该更重于过程，而非结果。正如人人心中都有一座断背山，不管对核心
我的2008-我记录
领导力最基本、最核心的就是主动工作和承担责任，这是每个合格员工所必备的品质。主动工作就是指积极沟通；很多人习惯了被不同的“领导”安排自己，在工作中是被上级安排，回到家里是被父母和配偶安排，走出去是被朋友安排，从没有认真思考过自己想要什么，想要怎么干，怎样通过自己的努力达到目标。在过去的计划经济时代，一切都是计划好的，个人确实很难为自己安排什么。但是到了市场经济的今天，只有自己努力才能得到想要的结果。在总部支持区域的过程中，总部人员在接到任务后是不是需要认真地考虑下支持区域的目标、时机和方式方法，而不是盲目、匆忙地响应领导的号召、把公司交给的任务当成一种走过场、敷衍了事呢？区域的人员是不是也有必要主动地向总部反映自己最迫切的需求和存在的困难呢？这是同级之间的沟通，推而广之，上下级之间也是如此，作为上级的要主动了解下级工作中存在的困难，及时给与指导和帮助，不要作壁上观或只说空话、套话，脱离实际；作为下级要及时向上级反映问题和自己的真实意愿，学会管理自己的上司，取得上级的支持，不要消极应付，得过且过。我想，如果双方都有这种主动的意识的话，变革中产生的矛盾也许根本不会发生。而承
读完《专家的郁闷，客户的抱怨》，我的感触颇多。作为一名曾经长期在总部工作、现在又开始在市场一线奋斗的员工，我对专家的郁闷和客户的烦恼有着最真实的体验：就在半年前，我还作为一名职能“专家”为了很多工作无法顺利开展而郁闷，而现在，我又成了一名在解决市场问题之余为了应付总部各种各样的管理需求而烦恼的“客户”。俗话说得好：“屁股决定脑袋”。位置的转换带来了思维角度和行为方式的不同，因而碰撞不可避免。
组织变革是企业为了适应未来的竞争形势、实现成为国际化大公司战略目标的重要举措，而总部角色的转变更是其中的核心，重要性可想而知。转型过程中，总部在不断寻找自身新的定位，区域也在不断适应总部变化的过程中重新定位自己。谁不变谁就会被淘汰，谁没变好也会被淘汰。变的过程中，互动，交流，乃至争论都是必不可少的。有碰撞、有摩擦并不可怕，关键是要找到原因和解决方法。是总部变的意愿不够么？应该不是，因为，在公司提出号召后，“总部各部门积极响应，放下架子，请进来培训，走出去支持”，努力学习如何把基层当客户。是区域不支持总部么？应该也不是。总部的代表到了各区域都被奉为上宾，该开会的开会，该款待的
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