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另外，课程体系规划出来后，课程资源怎么组织？由谁来开发？走什么样的流程？需要何种机制来保证？相关的制度或规定如何？像类似资源管理方面的问题也必须进行访谈、总结等研究分析并提出改善方案。
年度培训需求调查与研究分析手段主要有：一类是分析法，问题分析（最后求解到员工个人）、绩效分析；二类是经验法，历年项目需求；三类主管意见归纳法，员工访谈、意向调查等。这里的问题分析，应该是通过发展目标要求下的相对问题与现有要求下的绝对问题点分析，包括组织问题、员工问题，我们希望通过分析来解析出员工自身问题，只有这个才可以通过培训来解决。类似流程的问题，我们无法通过培训来解决。
本层面的需求分析与公司及各职能部门的年度工作计划相联系，信息来源以中高级管理人员为主，且主要是中层管理人员。
课程需求分析
课程需求分析主要是为了设计培训课程（这也是教学计划制订工作的一部分）。课程需求调研分析适合的方法有以下几类：一是引导归纳法，对现有课程大纲进行引导，学员主管意见的归纳、学员上司的意见；
首先，基本层次定位
培训需求是培训计划中的一个必要环节，它回答的问题是找到一个培训活动要达到的目标，这个培训活动不仅仅是培训授课，还应该包括培训项目的策划、年度培训计划的制订、培训规划和培训策略、培训发展模式的选择等。甚至培训组织变革作为一个项目来讲，也可以作为培训管理活动之一。
任何一个培训活动都必须先有计划，计划制订过程中，需求分析就是首要的环节。从总体上看，培训管理活动可以分四个层面，即策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。其中计划管理工作也可以分为：培训规划、年度计划类、项目计划、教学计划四类。
相对应地，培训需求可以划分为：培训策略层需求、年度培训需求、培训项目需求、课程需求四个层面。这四个层面的需
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很难给积极性和激励因素下一个定义。当人们对某些激烈因素抱不实际的想法时，尤其如此：
钱是有效的激励因素
钱是必需的，但如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使员工愉快并保持较高的效率。
积极性等于生产率
积极性是一种动力，但无法直接度量。而生产率可以用完成任务的多少计量。经理的一项职责就是确定哪些因素能激发积极性，因为积极性反过来又可以提高生产率。
经理能激励员工的积极性
没人能使抽烟的人不抽烟，也没人能使嗜赌的人不赌钱。没有经理能直接调动员工的积极性。只要员工有未满足的个人需要，积极性就可能被调动起来。他们会采取自觉行动来满足个人需要。
愉快的员工就是生产力
愉快的员工是愉快的，仅此而已。
激励因素是万能的
不，决不是万能的。一个员工可能因为经理记住了他的生日而高兴，并使产量增加一倍，一个员工可能对授予她年度员工奖不屑一顾，生产量也未必有所提高。还有引起员工一向干劲冲天。他们的工作环境好象没有任何激励
企业人力资源规划是不能单独实行的，它必须有企业相应制度和条件的支持，否则，一个孤零零的人力资源规划是无法实施也是毫无意义的。
首先，人力资源规划必须以企业战略规划为前提。人力资源规划是对战略规划的支持，是为了实现战略目标而进行的人力资源的配置和发展计划，不同的企业战略目标要求不同的人员结构、能力、素质特性及数量等。人力资源规划最终是为战略规划服务的，清晰明确的战略规划是人力资源经理制订人力资源规划的一盏方向标。 但是这里要注意，在进行规划前，必须要有企业财务预算支持，毕竟规划的实现是要花钱的；同时也要提醒人力资源经理的是在做人力资源规划的时候要要适当考虑财务方面的支持力度，当企业财力不充裕的时候可以首先对人力资源规划的内容单元进行重要性区分，先根据财力情况先做重要部分。
其次，人力资源规划工作需要有招聘、培训、员工绩效考核等人力资源基础功能的支持。人力资源规划必然涉及到员工数量的增减、员工技能的提升及员工晋升等多项工作，而实现这些人力资源规划内容必须依靠招聘、培训与绩效考核等工作。其中招聘功能的完善和效率不仅要满
1）企业战略及人力资源需求分析；首先分析企业战略和发展目标，根据战略和目标的要求，分析要达到战略和目标要求所需要的人力资源要求，其中包含在战略阶段内需要的不同结构员工的素质要求、数量要求，需要的时间等。人力资源需求预测的方法主要有专家组法、趋势分析法、相关比例预测法等等。这是正确进行人力资源规划工作的重要基础。
2）人力资源盘点；对企业现有人力资源状况进行调查、分析和统计工作。主要内容有人员结构分析、素质调查。结构分析包含员工年龄结构、学历结构、职务结构、技能结构、业务结构等调查分析；素质调查包含员工价值观、工作态度、工作能力，并分析现有员工是否适合现有岗位以及轮岗、晋升的可能性等方面，调查手段一般是采用人员基础数据并结合员工素质调查表和业绩分析等方式进行。
3）人力资源供应预测；预测包含企业内部供给预测和外部供应预测，内部根据战略分析对人力资源的要求的预测和人力资源盘
二、建立企业培训学校
外训机制----目标：中高层管理人员
作为企业内训的有效补充――企业外训，在企业内训机制中已有所涉及，在公司内训机制完善的同时，为企业中高级人才提供外训机会，对建立健全企业激励机制起着关键性作用。外训工作由培训部外训专员（可兼职）负责，其工作职责：
1。制定培训费用合理化使用方案
2。制定短期、中期、长期外训计划
3。搜集相关信息，建立符合公司发展要求和个人需求的外训课程信息库
4。根据需要，安排部分外训人员举办交流会，进行相关讨论。
总论：培训不仅仅可以完善其人员的知识架构，同时也可以加强其意志品质的的锻炼，对公司长远发展有着重要意义！
避免相应误区（从公司发展和培训关系方面考虑）
1、培训计划临时敲定，培训的
5。每位授权讲师在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权。
培训积分制
培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度，培训积分的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证。
1。规定课程的得分系数。将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。
2。规定得分要求。即正式员工全年必须获得**的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月获得**的积分，否则不能提升。
3。规定听课时间。每年每人必须听**时间的课，否则培训管理人员工作不合格。
培训与考核
接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要手段，但同时也是每个人员的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。
1。专、兼职培训管理人员的考核。A。培训日常工作执行情况；B。培训执行时间；C。讲师授权情况；D。培训积分；E。培训计划与总结；F。培训效果评估与需求调查；G。对部门培训的帮助与监控；H。培训课程的开发；I。培训课程资料的收集与整理等。
2。考核的方面。部门主管以上人
一、培训小组----对象：管理人员
培训小组是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司①培训管理员、②部门培训兼职管理员、③授权培训讲师、④公司领导等。设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。
公司培训管理员（培训主管）：依据公司规模确定人数，可以暂定一名。培训管理员是培训工作小组唯一的专职常设人员，他有以下工作职责：
1。拟订公司全年
7。总的来说，你如何评价你的工作？你已经得到了自己想要得到的东西吗？如果没有，你能说明为什么吗（包括外因和内因）？
下一步要分析的是你线上的“当前点”：
1。你现在身在何处？
2。你对现状满意吗？
3。你如何评价自己现在工作的完成情况？好还是不好？其他人同意你的结论吗？
4。你对当前自己能力发挥和运用的方式感觉如何？
5。你如何评价自己的工作？你真正喜欢的是什么？
6。有什么事是你害怕的，或者是感到特别不安的？是有待开发的领域吗？
7。你认为自己和你的单位能从你当前的工作中获得什么？
当你回答完这些问题后，把你的职业线尽可能理性地延伸到未来，比如5年以后，如何可能地话。
一定要符合实际！但同时也要避免过分地限制和拘泥你的想像力。这样才可以让你决定自己真正想要什么，而不是关于你当前工作的不舒服之处，也不是关于更换工作的困难。
接下来，朝前考虑这一未来的点，分析它对你而言意味着什么：
你想为自己得到什么？
1。在这一段时
外面的世界很精彩，在大家都受不住外面的诱惑而纷纷放弃或改弦更张时，哪怕是一个错误的选择，只要你坚持到最后，你也就成功了。
记得有一位前辈专家说过这样的一句话，只要你所在企业不是太差，老板不是太坏，而且你也不是很聪明，但工作还是比较尽心尽力的，只要你能够呆下去，你就成功了，你也就可以得到你想得到的。哪怕你真的一无是处。
此话粗看，简直是贻笑大方。
然而，细细一想，再对照现实中的朋友或同事来看，莫不如此！
我有3个朋友，第一个很聪明也很能干，第二个很聪明但不太能干，第三个不太聪明但工作很卖力。3年前，第一个进入一家很有名的公司，第二个进了一家很有发展前景的公司，第三个进了一家大家都不看好的小型公司。然而，3年后，第一个已经换了3个单位，目前据说，又要跳了，好像还没有找到自己的职业发展方向。做到的最高职位也只是项目经理。第二个还是呆在那家企业，不过已经做到了公司部门主管，在大家纷纷外求高薪内转高职时他无地可去只好呆在原部门。然而，部门总监感觉到如果再不提拔留下来的人，可能都要跑掉和内部转岗了。于
