一谈到企业培训，大多数人眼前浮现出来的就是培训讲师在讲台上滔滔不绝地说，学员一个个在下面听得如痴如醉，但听完后结束，大家该干嘛还是干嘛，业绩照样上不去，工作效率照样提升不了。

于是，大家都觉得培训没什么用，听一场培训的时间还不如我拿去联系一个客户，说不定还能成交一单。领导也觉得培训对业务起不到支撑作用，不是自己想要的那种培训。最后导致学员不满意，领导也不满意。

还有一种情况就是企业内部没有培训，尤其是对于创业性公司，培训只是一个成本部门所以往往不

　　人力资源部要“降低人员的离职率”的工作难度较大，因为我们首先无法改变一线员工的工作属性;其次从一线员工的自身来看，他们一般学历不高，很难建立适合于他们发展的职业规划，且劳动密集型企业的管理岗位有限，因此对于一线员工的职业晋升机会并不多。

　　作为人力资源管理人员须掌握一些必要的心理学知识，并充分了解和并掌握不同代际员工的心理特点及其性格特征，这既有利于企业对他们的管理，也有利于HR部门与员工间形成有效的交流与沟通，帮助他们更好的成长，更快地融入企业。

　　首先，过现场观察、工作日志及与一线员工的沟通与交流等方法，梳理出合理的工作安排计划。过度的疲劳易降低工作效率并增加废品率，也易降低一线员工的工作积极性，而合理的工时安排则能够在一定程度上有效地改善这种状况。

　　其次，检查企业目前的工作环境，在企业可承受范围内尽可能的改善一线员工的工作环境，舒适的工作环境可提升员工情绪，缓解工作压力。

　　第三，针对一线员工的实际情况，可为其提供诸如学习室、棋牌室、休闲娱乐室及健身设施等可供

　　有很多企业才参加外部培训时，人员培训回来，继续工作后，企业的相关管理水平有时并没有什么明显的改善，与他们参加培训前的状态区别不大，没有达到老总们的预期设想。

　　企业在选送被培训人员时，有时并没有从实际情况出发，往往只是考虑部门的一些领导者，或者骨干分子，希望这些精英们更加出类拔萃。

　　然而，这些想法并没有错，但是，最高管理者们有时可能疏于细节的考虑，比如，这些人员是否会长期就职于这一部门，就职于这一管理岗位?是否会长期服务于自己的企业，为企业所用?或者是，这些人员是否真正需要参加培训?

　　如此，派出去参加培训的人员，经过培训后，有的依然是“原地踏步”;有的是这一部门、这一岗位的“短命鬼”，不久就脱离了原岗位;有的则是企业工作的“短命鬼”，马上从企业中离职。

　　所有这些都导致了企业委外培训后并没有效果，或是培训效果大打折扣，甚至变成一种无用的企业浪费行为。

　　那么该如何选送正确的培训人员参加培训?时代光华认为以下三点需要把握：

　　企业培训是为了企业自身和员工个人的发展目标，有计划地对全体员工进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力以及心态等素质，以适应并胜任职位工作。

　　要想企业培训落地有效，其中的关键就是你的企业是否能够建立培训体系，作为市场微观主体的企业面临着越来越激烈而无情的市场竞争，如何在这种激烈的竞争较量中“适者生存”并长期持续发展，是每个企业的管理层时时刻刻所梦萦魂牵的首要问题。

　　其中培训体系的构成要素氛围以下四点：

　　其一，组织机构

　　企业培训组织的结构设置.包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。

　　其二，课程体系

　　企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。

　　其三，讲师队伍

　　包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。

　　其四，支持体系

　　如何有效搭建企业培训体系呢?时代光华认为需从以下三个方面进行：

　　第一，制度层面

　　编制一套完整严谨可行的培训制度，从源头保证培训能够正常运转，有制可依。一套完整的培训制度包括员工培训管理、培训资源管理，内外部讲师管理、培训资料管理、培训评估考核管理等各项制度。

　　第二，资源层面

　　资源层面则是更多具象的东西，能够看得见摸得到，资源里包括课程体系、讲师体系、培训经费、培训软件等。这些资源都是公司可以显性列出的，大多数培训从业者都没有这些支撑就直接进入运作层面，最后的培训效果都可以预见。课程体系和讲师体系是资源层面最重要的两组资源，这两者直接决定了企业培训体系能否运转。

　　课程体系的搭建分三步：第一，理清公司现有岗位，对岗位进行归类，分大类进行课程设置;第二，结合岗位性质，进行课程优化，搭建高中低三层课程;第三，结合讲师资源和课程落地效果，最终确定课程，形成课程体系。

　　讲师体系的搭建也分为三步：第一，成立讲师专家评

　　企业制定员工培训计划的目的是提升员工和管理者的素质，提高企业的管理水平，保证企业的可持续性发展。所以公司员工培训工作要紧密围绕企业经营生产发展战略目标。员工培训计划的制定应该本着以创建一支高素质、高技能的员工队伍基础，做好年度员工培训计划工作。

　　一、员工培训计划总体目标

　　1、加强公司管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。

　　2、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。

　　3、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。

　　4、加强公司新进员工的培训，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，尽快进入岗位角色，适应工作群体和规范，形成积极的态度。

　　二、员工培训计划原则与要求

　　1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展

　　招人难，难招人，招聘是一项平常而又难做的工作，尤其是在人员紧缺的时候，让负责招聘的同事寝食难安。说起招聘，无非就是线上线下两种招聘渠道：线上的网络渠道，有几大门户网站，还有一些行业网站;线下的就是人才市场、各种招聘会。

　　1.线上渠道

　　不管是搜到的简历还是求职者投递的简历，工作要做细，想的要周到，在与求职者沟通、约面试的过程中，需表达出诚意和对求职者的认可，不能只是冷冰冰地通知一下对方面试就完事了。

　　任何人都是希望被认同的，对求职者的尊重，也会争取更多的求职者来公司面试，只有求职者来公司面试了，招聘就有了一半的机会成功，没有人来面试，工作等于白做。

　　面试的通知，地址、乘车路线要写清楚，最好邮件、短信两种方式都通知到位，重要的岗位，面试的当天早上，要用短信提醒一下，公司重视求职者，求职者也会重视这次面试。

　　2.线下招聘

　　经常去各种招聘会，会发现一个问题，大多数招聘人员都比较被动，只是在企业招聘摊位前坐着，等待求职者来投简历，这种招聘方法无疑是守株

　　市场竞争的日益激烈让企业从产品的竞争转变为人才的竞争，但社会大环境下，人才的高流失率让企业不得不断招募新员工加入企业，但是很多企业在针对新员工培训方面做的并不成功，究其原因，是企业陷入了一个误区。

　　时代光华认为很多企业仅仅把新员工培训当作一种例行行为，正是很多企业有这种想法才导致新员工无法快速融入企业，甚至使新员工在入职不久后就会离职。

　　而造成这个现象的原因在于：

　　1.没有对新员工进行明确的区分。要知道，校招新员工和社招新员工是两个完全不同的状况：校招新员工就像是一张白纸，无经验、无能力，同时还缺少实际的心态。

　　而社招新员工则正好相反，可以说，校招新员工和社招新员工是两个截然不同的情况，因此在进行培训时要将两者区别对待。

　　2.很多企业忽略了新员工直属主管的重要作用。企业招募新员工都希望其能为企业创造价值并长期为企业服务，但人才成长是一个长期培训的过程，任何企业都无法通过新员工培训就帮助其快速成长。

　　来源：时代光华 2015-07-27 10:37:26 您是第24位阅读者

　　A企业的没有采购流程，仓库、车间都可以直接向采购部提报物料需求计划，造成了采购没有计划性，而且物料重复采购、需求提报不及时的现象时有发生。造成部分物料库存过多，占压大量资金，而部分物料又经常欠件，库存结构非常不合理。但是这又是谁的责任呢?由于多头提报需求，任务分解不具体不明确，造成了无法进行问责。

　　制度和流程只是作为行为准则。规范制度、流程是一方面，如何让制度流程执行起来才是最主要的问题。首先管理制度的制定要做到尽量全面、合理，好的管理制度还要保证不同员工在利益诉求上的公平、公正，让员工真正认同，才能达到行为上的协同。其次，明确每一环节的具体执行者，将任务具体分解到人，明确每人的职责，制定执行的标准。

　　你有没有发现你的企业员工也会如此的推诿拉皮?明责是基础。明责，其实质就是明晰责权清单，从源头避免“多头管理”。对需要多个部门共同解决的工作，要明确牵头总抓部门和人员，避免“画地为牢”“各自为阵”。每个人、每个部门都要主动把握时间节点，主动做好