TACTER 天强

    12月23日，在国务院的关心和领导下，国资委作了深入研究反复酝酿基础上中国国新控股有限公司正式挂牌成立，首期注册资金45亿。国新公司承担和发挥的主要任务和作用是：持有国资委划入国新公司的有关中央企业的国有产权并履行出资人职责，配合国资委推进中央企业重组；接收、整合中央企业整体上市后存续企业资产及其他非主业资产，配合中央企业提高主业竞争力。从这两方面的任务和作用可以看出，成立国新公司是国资委深入贯彻落实党中央、国务院关于调整国有经济布局和结构的精神、优化中央企业布局结构、推进中央企业重组的一项重要举措。

    国新公司在成立之前已有诸多媒体的相关报道，近日国新公司正式成立，谢企华任董事长，刘东生任总经理。关于国新公司的定位、纳入企业名单、高管、注册资金等四大核心问题等相关方面，仍然是业界关注的话题。

    近日，我司总经理祝波善先生对记者表示：“国新公司在筹划之初曾被外界给予探索国资三级管理体制的期望，这不仅是《国资法》颁布后对国资委“干净出资人”定位所提出的国资委模式转型的要求，也是未来国资委如何参与多种所有制企业管理的探索，但后来

作者/天强管理顾问 技术总监 胡立伟

3月18日，国资委“勒令”78家非以房地产为主业的央企退出房地产领域。消息一经传出便引起了各方关注。央企是否应该退出房地产行业？本次“限退令”能否顺利实施？之后的房地产市场又会有哪些变化？

笔者认为，国资委本次要求78家央企全身隐退房地产业，是又一次用“行政手段解决市场问题”的尝试，但难以做到“一退就灵”，有几道坎很难跨越。

第一，本次78家“限退”的出发点存在一定偏差

毫无疑问，“限退令”的出台与“房价疯长”、“国企地王”这些热门话题紧密相关。东西南北诸多“地王”的身份多为央企和国企，在对“地王”的口诛笔伐中，央企遭受的“鞭笞”更多一点，一些媒体纷纷发出央企的“兴风作浪”将影响房地产走向的预警报道。央企及其管理者承受的压力可想而知，迫于压力做出上述举动也可以理解。

文/天强管理顾问 项目经理 胡亮

设计企业能力再造：从理念到行动

设计企业能力再造的重要性是毋庸置疑的。但是，由于过去数年中勘察设计行业发展迅速，大多数设计企业忙于完成生产任务，无暇顾及进行企业能力再造，且不具有紧迫性。因此对于大多数设计企业来说，“设计企业能力再造”还是仅仅停留在理念层面，没有真正落地。

随着设计行业的成熟，市场竞争日趋激烈，缺乏核心竞争力的设计企业面临着产值的增长放缓，盈利困难的局面。因此，能力再造又重新被提上了企业的议程。当理念要变为行动的时候，我们面临的第一个问题就是：设计企业应该如何进行企业能力的再造呢？

企业能力的再造可以从两个方面出发：

一是基于员工的能力再造。设计行业属于“智力密集型”的行业，企业能力是建立在人的能力基础上的。如果企业内部没有一

文 / 天强管理顾问  技术总监  何德权

国有企业“十二五”规划有着不同于历次规划的意义。本次规划的重要性堪比我国经济体制改革的初期规划，主要因为此次规划有以下重要内容需要明确：将明确中国经济在世界经济中的定位；将明确中国企业融入世界经济的方式；也将明确国内产业结构的调整方向；明确国有经济与民营经济在未来市场竞争的规则与规律；同时明确政府在经济发展中的定位。

未来中国经济能否真正代表世界经济发展的新方向，取决与我国企业未来在世界经济中的竞争力。因此本次十二五规划十分关键，将是我国理顺国际与国内、政府与企业、国有与民营、公务员与大众关系的一个重大转折点。良好的规划不仅能够缓解我国经济发展中的困境，同时能够为未来参与国际竞争，融合内部各团体奠定良好的基础。总之，十二五战略规划不是简单五年战略问题，而是决定我国能否真正成为世界强国的问题，也是我国未来能否获得更大的发展空间的问题。

集权有道、分权有度、授权有术——浅谈成长型企业的集团化管理

文 / 天强管理顾问  技术总监  胡立伟

    创业不易，成长更难。对于成长型企业，特别是达到一定规模的成长型企业集团，如何实现成功的集团化管理，突破成长瓶颈，打造可持续发展的坚实基础，是一个不得不面对的问题。
    目前，我国成长型企业一般都处于规范化阶段，面临的主要问题是：1、业务发展较快，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展，管理难度加大；2、管理机构随人员增多而增加，各单位（部门）各自为政，协调难度加大；3、发展方向在专业化和多元化之间摇摆，控制模式在集权和分权之间调整，企业长期发展战略不清晰。
    如何避免“一抓就死，一放就乱”的管理死局，构建“集权有道、分权有度、授权有术”的集团化管理模式呢？在此，结合笔者所在的天强管理顾问公司做过的案例，分为三个部分展开说明。

文 / 天强管理顾问  咨询顾问  王丽

    根据笔者在天强管理顾问公司长期从事咨询工作的经验来看，在为多家客户做组织咨询的时候，客户普遍表达出来的组织问题非常相似，大多如下所描述：
    ◇我们公司虽然设立了***等部门，但是部门到底应该做什么？怎么协作把工作做好？
    ◇很多情况下还是凭感觉工作，靠的是“人治”而不是“法治”；
    ◇人与人之间的工作界限不清楚，推诿责任、工作交叉的现象时时发生；
    ……
    客户希望通过我们的组织咨询，通过以上问题的一一解决，最终实现提高公司组织管理效率的目的。诚然，无论组织如何设置部门、岗位、如何配备人才，最终的目的就是为了组织能够有序高效运转，实现组织的最终战略目标。
    根据本人的经验，提高组织的效率要坚持“以静制动，动静结合”的原则，所谓“以静制动”就是说，如果公司产生的问题，不是组织架构所影响的，那么就

文 / 天强管理顾问  咨询顾问  曲杰

    1993年，迈克尔哈默和詹姆斯钱皮首次提出了业务流程的概念。最初流程管理的运用，特别是在国内，一直作为企业信息化的伴生品。随着对该理论理解程度的加深，流程管理逐步脱离了信息化，并逐步能够独立的被企业管理者们用于内部管理的提升。
    根据笔者所在的天强管理顾问公司接触到的企业来看，许多企业在流程管理应用的过程中，仍然存在很多这样或那样的问题，如：流程管理流于形式、目标不明确或错位、不知如何评价流程的好坏、流程管理的效果不明显等。笔者认为，这些问题产生的原因在于对流程以及流程管理的理解还有失偏颇。

一、什么是流程？
    那么到底何为流程？流程是一种处理程序，任何已经或尚未实行流程管理的企业中都存在着流程，即便是生活中，流程也无处不在。给流程下一个定义，那就是：为实现一个特定的目标，按照一定的先后顺序的一系列活动的组成；而活动是指特定的人，运用特定的工具和资源，按照一定的规则，去处理

文 / 天强管理顾问  咨询顾问  李涛

    以往中国企业的发展中运气占据比较大的成分，未来企业的发展则是对企业实力的考验。而未来企业实力的核心即是企业系统战的能力，这取决于企业组织是否能够把正确的资源聚集整合起来。
    在过去，中国的多数企业处于一个相对稳定的结构中，组织运行多是沿用一种传统等级的、机械的、稳定的方式。外部环境日趋变化，企业组织将处于进退维谷的尴尬境地：一方面需要系统的稳定性；另一方面又需要在竞争环境中不断调整以适应变化。
    在不确定性成为常态的时候，企业必须重构组织结构，从习惯和传统的组织模式中超越出来，因此，使组织变得有效尤其重要。这里的“有效”包括“组织的运作效率”和“组织的运作效果——远期适应性”两个层面。而目前的组织变革更加侧重对组织运作效率的关注，如何充分兼顾效率与效果，促进企业组织的柔性生态发展是未来一段时间内迫切需要解决的问题。
    以下从笔者所在的天强管理顾问公司所接触的

文 / 天强管理顾问  咨询顾问  任亮

    受市场环境影响，工程咨询行业的技术管理组织体系的作用正在发生重大转变，从主要服务于生产项目，为其解决技术难题和实施质量控制，转向以科技创新成果带来新的业务增长点。如建筑物绿色节能技术、智能化交通信息系统、核电、风电、太阳能等都成为市场追捧的热点。
    传统的技术管理向技术创新体系转变的过程中，组织体系的构建是核心。本文结合本人在天强管理顾问公司的咨询经验，从职能定位、组织结构、项目管理、配套机制四个方面对工程咨询企业科研管理组织体系架构进行简要分析。

一、从战略层面确立科研管理的职能定位
    科技创新能力是核心竞争能力之一，而竞争能力的最主要来源则是科研管理组织体系的优势地位带来的科研资源的整合能力，其职能定位要从战略角度给予充分重视。
    对于传统的大中型工程咨询企业，科研管理职能的优化需要正确处理四个方面的关系：
  

文 / 天强管理顾问  咨询顾问  骆慧敏

    “危机事件”，对许多企业来说，是躲都来不及的“烫手山芋”，而对于上海岩土工程勘察设计研究院有限公司（下简称“上海岩土院”）来说，却因为“危机事件”，企业品牌的知名度得到了很大提升，外地市场开拓取得新突破！“危机事件”对于勘察设计企业到底意味着什么？勘察设计企业如何通过危机事件提升自身品牌影响力？上海岩土院“危机事件”中的品牌传播案例将带给我们很好的启示。

    一、危机事件回顾

    2008年11月15日下午3时20分，杭州地铁一号线某车站基坑发生大面积塌陷事故，致使75米路面坍塌、下陷10多米，导致20多人死亡、10多人受伤，成为中国地铁建设历史上最严重的工程事故之一。

    事故发生后，杭州市政府及地铁公司立即投入抢险工作中。抢险指挥部想到了上海岩土院，要求进行技术支援。虽然上海岩土院并未承担该车站的工程勘察和基坑监测项目，并且他们参与的上海地铁建设正在紧