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深圳宋昌坤_卓越绩效
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北京、天津、重庆、辽宁、广东、湖南、广州、芜湖、深圳、成都、通辽等地政府质量奖专家,宜昌质量奖技术顾问。电话/微信:13714532458
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湖北安琪酵母集团(食品,上市公司,第三届湖北省长江质量奖)

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质量奖

自评报告

卓越绩效


撰写自评报告是申报政府质量奖的重要一环,但是许多组织对此不以为然,认为不就是份儿报告嘛,还要花大价钱请咨询公司?于是他们“自学成才”,参考从网上、政府主办单位、从以往获奖组织收集来的模板“照猫画虎”。然而,从历次参加材料评审来看,这种做法的效果普遍不理想,这就类似于产品设计中的“逆向工程”一样,就算给你架世界最先进的战斗机,你也未必就能还原出如原品一样水准的产品,否则,购买美国、俄罗斯军事产品的国家,军事工业水平早就和美国、俄罗斯一样了。

那么到底怎样才能撰写出一份高分的自评报告呢

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分类: 卓越绩效
 核心价值观

翻译自波奖NIST网站。

'尊重,正直,卓越,同情,创新和社区',这些话的意义是什么?在过去的十年中,在44个 鲍德里奇奖获得者组织中,最常见的组织核心价值观就是这些词。 其他常见的价值观是:质量,责任心,诚实,服务,管理,持续改进和团队合作。

 

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我是“结构性思维”控,对概念内涵外延不清,非常敏感,这也是一种'痴“或”执着吧”。

在战略管理中,有几个词,战略、战略定位(这个波奖没有,一个地方标准里有)、战略目标、战略目标的指标、行动计划的指标、关键成功因素、核心竞争力,有些混乱,所以导致企业在学习标准,组织战略分析的时候,有堆砌素材(分析工具)的趋势,所以,评审员才会给企业的战略提出“缺乏内在逻辑一致性”之类的评语。

1、战略和战略目标:在GB19580中,已经清楚地区分了战略和战略目标,战略就是策略,战略目标就是策略的结果。具体来说,战略可以理解成SWOT匹配的结果(当然还要再进行内外因素评价进行最终的选择,毕竟企业的资源有限),战略目标则可以理解成SWOT这些策略(对了,策略也是在战略中常出现的词,但并没有解释)实现了以后的结果,但目标并不一定是指标,更多的是一种状态或水平。中国人一般会把目标理解成指标。

波奖标准中对战略的定义:2.1战略

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1、人力资源规划。广义的人力资源规划在战略类目(条款),狭义的在“以人为本”(员工)类目,但许多组织只有招聘计划,并没有建立长期的量化的人力需求预测和供给的方法。

2、能力素质模型(胜任力)。能力素质模型是人力资源工作的核心,没有它,招聘、培训、职业生涯规、后备干部选拔和培养都没了依据。

3、员工细分。没有类似顾客和市场调查的员工群体细分分析,更没有员工契合因素的调查,所以,人力资源制度和政策的制订无差别,未体现员工群体的差异、需求和期望的差异。

4、招聘和新员工管理。校园招聘无特色,面试非结构化面试,面试无试题库,几张试卷翻来覆去地用。新员工入职培训时间短,上午培训下午就上岗,没几天就辞职。

5、培训。基层员工培训多,管理干部培训少。业务培训多,通用培训少。技能培训多,知识态度培训少。能拿出个年度培训计划来,但没有岗位或能力与培训课程的矩阵,培训课程不成体系。培训好过不培训,培训的效果无法评价,通常只做到三级评价。

6、职业生涯管理。一般会画个职业通道,但是只有纵向无横向。有通道,

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战略管理有些成熟的框架,如

1、教科书式的,即总体战略-业务战略-职能战略;(这一框架的变种,唐东方老师的,即产业战略、区域战略、客户战略、产品战略+职能战略)

2、平衡计分卡(战略主题-行动计划,其实卓越绩效模式标准暗指这个框架);

3、惠普十一步法(在评审中从未见哪个企业用过);

4、战略5要素(钻石模型)(这个在华润下属企业中见过);

4、华为战略BLM+BEM(领导系统+战略解码,华为在IBM咨询基础上形成的,现在市面上华为出来的人搞培训的比较多,但在现实中还未见到实操案例);

5、适用集团企业的华润战略6S(在评审中未见过)

在质量奖评审中最常见到的是1、2。不论你选择哪个框架,最忌讳的就是不要“混搭”(即不同框架嫁接)。因为每个框架都有其内在的逻辑,在没

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如果从2004年开始算,卓越绩效模式进入中国已经快20个年头了,但是,看企业的《自评报告》,感觉这么久了,进步并不大。

裹脚布

1、无下限展示细节,无视对字数的要求。因缺乏对企业的经营管理方法的概括能力,只能靠铺陈事实、拉长篇幅来吸引评审员,我见过的报告最长的一本报告接近400页(还不包括证实性材料,而全国质

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咨询和评审过大量的企业,见过N多的企业核心价值观,你若问企业,你是怎么提炼出来的?他说我是讨论出来,或者向员工征集出来的?再进一步追问,你是怎么讨论出来的,输入的是什么,怎么筛选的,通常说不出子午卯酉来。

这些核心价值观,我也没法说你对还是不对,这都是很个性的东西,有的观点说,核心价值观是我希望拥有的,不管我目前有没有(期望说),还的观点说,核心价值观是自然形成的(历史说),也有的说,是公司的业务、战略决定的(需要说)。我的观点是,这三者都有。

有几个词,在核心价值观中词频出现得比较高:客户如成就客户、以人为本、创新、诚信、团队/共赢。

看看携程的,携程旅行网的核心价值观五条:CTRIP(客户、团队、敬业、诚信,伙伴),综合来说就是,“秉承“以客户为中心”的原则,以团队间紧密无缝的合作机制,以一丝不苟的敬业精神、真实诚信的合作理念,建立多赢的伙伴式合作体系,从而共同创造最大价值。”

 

其实,我这里倒是有个建议,你把卓越绩效模式十一条核心价值观(波奖,如果是国标,就是9条了,深圳奖几条,好像更少)拿出来,从里

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分类: 卓越绩效

质量奖创奖和卓越绩效导入虽有联系,但有区别,这一点我在博客中反复宣传。虽然大多数企业都是奔质量奖的荣誉和奖金而来的,但还是有些企业,希望通过卓越绩效导入带来企业长远的发展。不过,即便如此,他们对于卓越绩效导入的理解还是有些偏差,比如,对卓越绩效导入生效周期的预期,他们希望快速见效,这种心情能理解,但是,不太现实。

如果希望短期见效——企业所说的效果,大多是指财务绩效,这样的企业应该优先去做营销咨询,比如,广告策划,业务员技能提升之类的。因为卡普兰和诺顿(BSC平衡计分卡的确立者)两位管理大师在其著作中已经给出了答案,不同管理模块改进取得绩效的时间周期是不同的,由短到长分别是:营销、制造、研发,对应到咨询上,也是如此。至于像卓越绩效导入这种可以归结到系统再造里,虽产生的效力宏大且长远,但周期恐怕也是最长的。

卓越绩效导入咨询项目,多在一年以上,这个做传统管理咨询的都理解,做一个细致的战略、员工绩效考核都分别至少要在2个月以上,何况卓越绩效导入是以卓越绩效模式为框架的,若干管理专项咨询的集合加总(大多包括企业文化、战略、组织优化、人力资源、关键过程优化

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(2020-07-23 07:59)
分类: 卓越绩效

人有个毛病,喜新厌旧,管理学也是如此,人们喜欢追逐一些新概念,比如”赋能“、OKR什么的,但其实,好多基本的东西都还没有理解透。

比如,卓越绩效模式的”过程“的方法论——ADLI,也就是”方法、展开、学习、整合“。在评审和咨询中,经常发现人们对这些基础概念的理解还是粗浅的,甚至说只是能说出来,并没有真正的理解、深刻的理解。

方法:指某一管理职能,是否有全面的、适宜的、系统的、有效的制度和机制。全面是指是否回应标准的基本要求、总体要求和详细要求;系统指采用管理体系如ISO9000,或者成熟的管理模式如精益生产、六西格玛或者引入管理咨询公司,或者管理信息化集成程度高,系统性会高一些;有效这一点,要跟结果关联起来才能评价,所以,我看过欧洲质量奖的一本书,有人建议打分用过程*(乘号)结果,而不是像现在主流的各打各分(过程和结果分别打分),所以才会出现过程打分低,而结果却高分,这是典型的”无因之果“。举个栗子,比如,疫情激发了人们热爱生命,大量人投入训练如跑步,跑步的人很多,但你是不是懂跑步的科学知识,是不是有系统的健身和营养计划,这就是方法的区别了,也因”方法“不同,而健身效果千差万别,比

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分类: 卓越绩效
 我有个观点:战略源于变化,特别是大的变化,来自组织经营环境和内部的大的变化。如果没有变化,组织只需要按制度流程走,不断持续改进,顶多加个计划就够了。

既然战略是因变化而变化(台湾人喜欢用“因应”这个词,招商银行移植过来——“因您而变”),因此,组织在策略和行动计划之上(前)必须回答组织在未来战略周期内的几个变化,这在卓越绩效评价准则中也是很明确的,但许多评审员、咨询师和组织并没有很好的理解它。

1、业务的变化:这是指集团层面的战略(在麦肯锡的系统里称“公司战略”,意思是说公司也可能有几个业务,并一定是通过集团这种组织形式),集团层面要决定要进入哪些新的业务(行业,这里面混用了,自己理解吧,有时指行业,有时指业务),要退出哪些现有业务,现有业务之间如何确定重点,业务间如何协同等。

2、产品和服务的变化:这是在同一业务单元之内,如何通过产品的开发和升级,来增加财务收入(产品和服务既可以是指同一概念,即产品类型包括服务,比如服务型组织,也可以指硬件或软件产品附加的增值服务,这些概念,没有ISO9000的术语基础,理解起来会很困难的

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评审员给“企业文化”开“显著优势项”,在质量奖评审中似乎成了一种“潜规则”、“标配”,但真是这样吗?

早前看过一篇哈佛评论的文章,主要的观点:中国人会把一些软性的东西当成企业的核心竞争力,如企业文化、领导团队、人力资源、政策和政府关系、客户关系等,而西方人则喜欢将商业模式、技术创新、营销和服务、优异运营等作为核心竞争力产生的领域。所以,中国评审员喜欢开企业文化的优势项也就很容易理解了。

问题是,被评审企业的企业文化管理,是不是真的足够优秀,够得上评审员给开显著优势项,从我的评审经历来看未必:

1、许多企业也只是提炼了使命、愿景、价值观而已,但这三个只是企业文化核心理念,而企业文化的理念应该是成体系的,如企业精神、企业作风、经营理念、管理理念、创新理念、质量理念(质量方针)、用人理念​等。

2、许多企业的企业文化是通过培训、媒体宣传来传播的,不能说这个不对,但至少是不充分的,联想一下祖国传统文化,是怎么深入华夏儿女骨髓的呢?绝不仅是通过培训、宣传实现的,比如,经典、故事、人物、节庆、仪式等。

3、高层领

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