酒一定要备两种以上！拿出来让领导选一样两瓶（领导喝不喝也就是这两种）让领导挑人家不一定点出啥来（有水平的领导）看你的实力了！茅台、五粮液、红花郎、都不错！ 打听清楚领导的饮食禁忌！（不知道后面再说）带上烟！一条+一包！领导最喜欢的牌子！一定要真烟！ 菜！（有水平的领导）先推让一下！然后会问问大家有没有忌口的！这时要装作自己是什么都吃的动物那怕食物过敏！待领导点完再接过菜单问服务员最贵的菜！然后用手指指卖相豪华但不是超贵的菜！（声东击西！注意要看领导和事情大小决定,大事千万别来这招）总的思路是把桌子摆满！但也不要太夸张！现在的领导不是酒囊饭袋了！吃的比较精致！再加上一些症状所以一定要让领导高兴，最笨的方法是提前给餐厅的点单员沟通好！结合大家的忌口和经济实力点领导最喜欢的！看似不经意的推荐其实都是领导的意思！

八、既让老板知情，又让老板放手

 

在民营企业，老板插手经理人的事务是正常的事情。尤其是HRD所处理的问题，都是涉及到人的事情。为什么老板要插手经理人的事务？首先是因为老板不放心。这个不放心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心，主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了，承担最终责任的是老板而不是经理人，因为企业任何错误最终的买单者只能是老板，其他人至多是责任的传递者。

 

总嫌他人做事效率低，是老板插手经理人事务的另一重要原因。因为老板都是从工兵的角色扮演过来的，他同时兼任着工兵、管理者、领导者和资本者四个角色。因而老板做事大多是在爆发状态下做事，而经理人和一般员工都在常态下做事，效率自然没有老板高。但老板长期养成了这样的习惯，看到经理人和员工的工作效率低就忍不住想插手。

 

如果HRD不想让老板插手自己的事务，有两个办法：

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人力资源总监如何在民企做“人”事？

                                                                  作者：景素奇

 

清官难断家务事。在民企做HRD之难之累之冤，罄竹难书……但练就在民企运作HR的经验与能力，却注定将是未来驰骋HR市场的“上岗证”。

 

民企对HRD需求急升

 

近几个月，从我们腾驹达猎头公司的职位需求数据看，人力资源总

9. 对绩效管理的成功实施进行衡量和跟踪。

　　对流程的成功实施进行跟踪。采用正确的标准，这样就能够对所实施的绩效管理实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是否成功，比如：绩效管理流程是如设计的那样在实际展开吗？利益相关人对流程运行的质量满意吗？绩效检查在按时进行吗？绩效评价实践是如预期的那样区分出绩效水平吗？有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗？

　　衡量业务影响。对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活动的优先次序。可以通过考虑一些问题来判定业务影响，比如：采取什么绩效措施来优化业务绩效？如何通过调整绩效管理实践来最大限度地提高业务绩效？那些被确定为高绩效员工的能力和贡献是否符合未来业务需求？晋升发展计划对绩效有什么影响？

　　不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识（员工所说的话）可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践（员工所做的事）可以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计

4. 让经理对绩效反馈和区分负起责任。

　　要求经理寻求、提供和获取诚实的绩效反馈。有了清晰的绩效目标并且收到定期的绩效反馈能使任务完成得更好。因此，提供和获取绩效反馈应该是那些管理人员的一种核心能力。应该基于绩效反馈能力的质量来选用、评价、奖励和发展经理人员。

　　使经理能够区分高绩效员工和低绩效员工。为经理提供指导方法、资源和工具，使之能够区分其业务板块或业务部门内的员工绩效水平。使经理能够准确地区分员工的绩效，既可从绝对意义上（如：与制定的绩效标准相对照）来区分，也可从相对意义上（如：与其他人相比较而言的相对贡献）来区分。为高级领导层、直接经理和人力资源专家们传授进行决策和流程运行所必需的技能。如果实施强迫排名制度，则须运用可靠有效的方法建立比照组群，比较员工们的相对贡献，最后确定排名评定。

　　激励经理进行有效的绩效评价。有多种因素会影响经理做出有效的绩效评价。经理通常都会设定一些不明确的绩效目标，他们几乎没有接受什么培训，而且为了博得员工的喜欢，一般会避免与员工进行严肃强硬的沟通。如果经理具备了相应的能力和手段来收集有效的绩效数据，并且他们有责

有效的绩效管理在任何时候都是非常重要的，尤其是在当前的经济形势下，其重要性更加突出。在这个时代，劳动力缩减、预算削减、加薪甚少或毫无加薪，这些都是非常普遍的现象，因此，提高生产力可能是实现增长的唯一途径——而且当然也是企业所能控制的一个途径。

　　在这种情况下，雇主们就似乎非常谨慎地密切关注着绩效管理问题。但是，现在也有很多雇主在他们自己的绩效管理计划的效果方面并未得到太多的支持——这种绩效管理计划正是关系着员工绩效计划、反馈、评估和发展的绩效管理体系。

　　美世对300家北美大型公司进行了一次调查，接受调查的对象当中有半数（48%）表示其绩效管理体系在达成企业预期结果方面有一定的效果，18%认为其绩效管理体系收效甚微或根本没有任何效果。只有三分之一（33%）称其绩效管理体系在达成其预期结果方面有非常大的效果，而仅有1%认为其绩效管理体系完全有效果。

　　很明显，这里还有提高的余地。问题在于如何改进绩效管理的实践。有太多的企业误入歧途，想要仅仅通过修改“评价形式”或者通过照搬“最佳实践”公司使用的等级

 

    那天和一个朋友吃饭，他说现在人到了四十，觉得活得特别踏实。面对一屋子的人，再也不用在意别人怎么看自己，再也不用为赢得谁的好感费心思，再也不用为某个刚认识的漂亮女孩的一句话琢磨上半天。

　　最近我发现，周围有好几个以前不说天天歌舞升平至少也是每个周末都要钱柜唐会的四十岁左右的“老男人”陆续收山，工作之外开始踏踏实实地享受家庭生活。他们的生活状态发生了很大变化，人更“沉”了也更“静”了，随之，他们做事情也变得比以前从容和靠谱了不少。

　　由此—（对不起我也承认这么写有点“装”，您先搂着点别吐！）—我居然联想到了我们今天的社会。

　　不过，我还真是觉得，中国改革开放三十年走到今天，特别是在这场殃及全球的金融风暴之

工作是一种态度，不同的态度带来不同的结果，本文谈谈工作态度的问题。

每个人到了一定的年龄之后，都会获得一份职业，获得谋生的权利和发展的机会，由于景况的千差万别和个人需求与理想的各不相同，每个人的职业观和工作态度也各有差异，形成了组织的不同阶层，每个人都在组织的金字塔上占据了各自的位置。

由于人们在职业态度和职业观念上的差别，形成了职业地位和职位价值的差异。工作态度好，努力程度高，积极开拓，敢于创新的人，在金字塔上的位置获得了提升，获得了比较好的职位，自主权和自我实现的空间都获得了拓展，向上发展的空间和工作机会越来越多。而那些态度不好，工作不努力，积极性、主动性较差的员工则被竞争选择掉了，在前进的道路上遇到了发展的障碍，而自己又不能突破，最终要么低层次徘徊，要么离开组织或被组织遗弃，在职业发展过程中呈曲线上升态势，明显落后与那些有着