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宋延庆
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致地产业内人士

各位业界朋友:

   作为兰德咨询总裁(www.rem.com.cn),从事房企管理管理和产品线咨询已经13年了。开博客的主要目的是与业界朋友共享我们500多家房企的咨询经验和真实案例。

简介

   宋延庆,兰德咨询总裁,北京凯实雷德投资公司董事长,中房协经营管理委员会副秘书长。1992年山东建工学院毕业,工民建专业。1993年开始步入房地产业,1996年创办兰德房地产策略有限公司,1999年创办兰德房地产咨询公司。现兼任中国沙漠地理学会会长;还兼任两个城市特聘专家顾问,7家知名房地产企业独立董事;清华大学、北京大学房地产MBA/EMBA/总裁班特聘讲师;中国房地产报、楼市、财经等11家媒体特约撰稿人或评论员

  兰德咨询公司是房地产业界成立最早、历时最久、客户最多、满意率最高的专业咨询机构,核心业务是房地产管理咨询和产品线研究与咨询,是业内唯一提供业务与个一体化解决方案的专业机构。自1999年开始,13年来,咨询客户累计已达500多家,市场份额40%以上,连续六年第一。兰德特别擅长于以下咨询:  

  ◆房地产企业发展战略咨询

  ◆房地产产品线研究与咨询

  ◆组织管控及结构设计咨询

  ◆全面管理体系(GMS)咨询

  ◆多项目管理(PMS)咨询

  ◆人力资源规划与管理咨询

我的行程

  3月:土耳其、埃及,游览北非沙漠

 4月份开始,将与几家客户企业董事长和沙漠专家一起(CCTV探索发现全程跟踪)从科尔沁沙地出发,先后探寻我国的12个沙漠,开展沙漠保护“品牌公益活动”。如愿参见,请尽快联系兰德咨询品牌部与媒体关系部。

  6月:昆仑山新青峰

  8月:浑善达克沙地

  9月:新藏线

  10月:巴丹吉林中央大戈壁

  12月:再访卡拉麦里

 

公告
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本博客内容归宋延庆版权所有。
媒体转载请联系兰德咨询公司品牌推广部ptb@rem.com.cn (010)58930841。欢迎记者引用本人观点,但须署名。
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绿城宋卫平常说,(做产品)要先想明白,再画明白,才能干明白。旭辉林中说,房企要做对三件事:选对城市,买对地,做对产品。这些话都很通俗

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不同房企的核心竞争力不同

若问“万科的核心竞争力是什么”,可能许多人回答不上来,包括老宋自己。

老宋认为,万科是一家没有明显长板的企业——产品比不上绿城精致,利润比不上中海高,速度比不上碧桂园快。但除了股权结构这个硬伤,万科也没有什么明显短板。均好性,或许就是万科的核心竞争力。

那么,万达的核心竞争力又是什么?想必是王健林多次提到的“模式”。

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谁出局,不仅取决于企业规模大小,更取决于健康状况。君不见,这几年倒下的百强企业还少吗?所以房企首要是先站稳了,这就要求先把脚下的地产弄牢固了,别颤颤巍巍的。然后再想办法尽快找到自己擅长的金刚钻,戳破头顶上的天花板。戳不破怎么办,黑天鹅来了怎么办?所以要给自己备好棺材板,留有余地,避免输得精光。

这篇,我们就来谈谈房企的这三板。

1.固牢地板

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多年来,有句话明显经不起推敲,但又都人云亦云:中小房企将会淘汰出局。这是典型的唯规模论,又不过脑子的说法:

——怎么就是中小房企呢?难道说大房企就不会吗?

——这些年,出局的“百强房企”还少吗?

——与人生老病死一样,谁出局,取决于健康状况,而不是大小,这是常识!

我的手中,至今保

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企业如人,也分不同类型。

其实,大家平常说的千亿房企、中小房企,说的就是类型。但如果仅按销售规模划分,就太过狭隘,就是唯规模论。

人可按性别、血型、星座、性取向等,分成不同人。企业亦然,也可有多种划分方式。下面就对号入座吧。

1.按年度销售额划分

这是最简单、最直接、最常见的划分方式。按三倍量级划分(我们依然坚信这种军队规模式的划分方式是最科学的),可分为六级。

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房价是当今社会最泛的话题。街头巷尾,男女老少,只要谈起房价,人人都很来劲,人人都有观点,而且都能说出一二三。

市场趋势是地产业最泛的话题。大场面,如峰会对话,小地方,如厕所蹲坑,趋势是必聊话题。因为关心的人多,所以也是媒体最热衷的选题。

可以说,房价和房市趋势是两大显学。

正因如此,长期混迹于地产圈儿的一二十位经济学家、教授,几乎都是说这俩话题的。还有近几年出没于小论坛、小房企的许多二线专家,也是讲这俩话题的。其实这些人都一个套路:先是否定别人的观点是伪命题,再抛出自己的观点,然后再选择性地罗列出佐证自己观点的数据图表,最后以雷人的结语等着掌声响起。

但如果你细心梳理他们历年来的观点会发现,几乎没有

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    2016年的房市走势像极了字母Ω的形状:一季度骤然升温,二三季度炽热亢奋,四季度归于平静。

随着9.30调控效果突显,今年也就这样了。

个人的预测是——

◎预计全国房地产开发投资将突破10万亿元,肯定会创下历史新高;同比增长预计6.0%-6.5

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众所周知,近年来,业内标杆企业都在推行系列化、标准化的产品线开发,而且越来越多的企业也已进入这一潮流。但据兰德咨询所了解到的实际情况,因为不同企业对产品系列化、标准化的理解不同,采取的方式方法不同,致使实际成效差异很大。

同样的事情,既可能事倍功半,也可能事半功倍。所以,当是否要推行产品系列化、标准化已不再是个问题的时候,那么随后的关键问题就是,企业该如何系列化、标准化。

先说产品系列化。相比产品标准化而言,产品系列化更容易实现些,最简单的方式就是统一同类项目的名称。事实上,多数企业起初也都是这么做的,甚至有的企业为了实现产品系列化,把不太相似的项目也统一命名、强制性地归于同一系列了,而且时至今日仍有些企业依然这么做。

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1. 认为产品标准化难以体现项目特色,是对客户不负责任,与创新精神相悖。

有些人至今对产品标准化有这一认识误区。持有这种观点的,主要是对产品标准化概念认识不足。按照产品的成熟度划分,房地产企业(无论大小)的产品可细分为创新产品、标杆产品、成熟产品和标准化产品。正如在《提升产品竞争力的两个途径:创新+ 产品线开发》文中所说的,企业不仅应具有一定的产品创新能力,更要有高效的产品转化能力,要不断将产品经市场检验成功的升级转化为标杆产品、成熟产品和标准化产品。也只有如此,才能充分释放创新产品的市场价值。很难想象,没有企业会愚蠢到把不成熟的,未经成功检验的创新产品进行标准化复制。而且,标准化产品也不是一成不变的,而是在开发实践中不断优化升级

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(一)为什么要高周转

1. 高周转的初衷是缓解资金紧张状况,是为了“以少博多”

在资金有限和资金成本较高的情况下,还想实现规模扩张,只能把一个亿当几个亿来使。起初,高周转模式正是企业在资金有限的情况下为了实现业绩高增长而不得不采取的一种开发策略。假设企业资金充裕,且资金成本很低,就没太有高周转的必要。这也是外资企业不太选择高周转模式而内资房企坚持走高周转之路的根本原因。

绿地集团董事长张玉良曾这样解释高周转

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