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有一件人人都会做的事情，就是说话。但能把沟通做得好的人，几乎微乎其微。因为和客户沟通有问题，很多企业无法找到适合自己的生存空间，逐渐消失。也因为内部沟通有问题，很多员工无法找到适合自己的位置，不得不离开公司。我最近碰到的一个极端例子是一家兄弟共同开创的公司，因为兄弟二人的不和而陷入内斗和内耗之中。
说话是容易的，沟通是困难的。大部分企业中都可能存在以下5个沟通误区中的某一种：
第一个误区是不沟通，用猜测，甚至是猜疑取代沟通。造成这样情况的原因各种各样。有时是无意识的不沟通，例如上级认为这件事情是明摆着的，不需要再说了，而下属并不知道，也无法知道上级真正的意图。有时是有意识的不沟通，例如有些人故意隐瞒一些信息，以便给别人造成困难，给自己创造优势。有时不沟通是因为绝望：我们经常听到有人叹息，“给他讲了也没用”，“我已经说过100遍了，他就是不听”。但最可惜的是因为（过分）信任而不沟通：我的上级（或我的下级）很棒，我不必告诉他，他肯定知道。
第二个误区是“说”而不“听”。这种情况在上级对下级的“沟
为一个江苏客户做常年顾问，感觉这个企业碰到的管理难题非常典型，在此与您分享：
这是一家生产型企业，成立十年多了。头十年，老板（和夫人）凭借着良好的业务意识和个人魅力，抓住关键机会，成了几家大型跨国公司的供应商。有了一定业务基础后大手笔采购了一些一流的生产设备，使得客户十分相信他们的实力。在这个阶段即使没有销售部，业务也是源源不断，营业额也攀升到了一亿人民币。但最近两三年，正当公司准备大干另一个10年，把营业额做上10个亿的时候，营业额却停止不前了。不仅如此，公司的中高层管理人员频繁离开，客户也频繁抱怨产品质量和交货期的滞后。更为可怕的是，曾让公司引以为豪的第一家跨国公司客户也放弃了和他们的合作。
面对这种状况，老板花一百多万请来了一家管理咨询公司。咨询公司得出的结论是：公司的文化出了问题，公司的基础管理没有做好，公司的老员工不能跟上企业发展步伐，成了阻碍公司发展的绊脚石。基于此，公司开始大刀阔斧地开展管理基础建设工作，引入了精密的计划管理和绩效考核的方法，并开展了声势浩大的文化变革运动。
一年过去了
年初时我写过一篇卷首语，标题是“如何使销售提高50％”。在这篇文章里，我列举了通过提高销售部门和销售人员效率和劳动生产率实现销售提升的种种做法。但我发现，其实还有比这“更容易”的办法。
您也许听说过“吉列红色剃须刀”的故事。像大部分企业一样，吉列也一再遇到销售增长的瓶颈。为了提高销售，吉列CEO有一年提出了一个建议，就是把剃须刀把手的颜色由黑色改为蓝色。让人意想不到的是，仅仅是这个小小的变化让销售增长了15％。当吉列后来遇到更加强劲的竞争而销售开始下降的时候，这个CEO又提出了一个让所有人都无法接受的建议：把把手的颜色改成“可怕的”红色。结果您可能猜到了：吉列的销量提高了34％。
借这样的故事我想传达的信息是，产品往往决定一个企业的成败。很多时候，好产品不仅意味着让一年的销售额提高50％，还意味着企业可能通过一个产品成为行业的霸主。尽人皆知的例子是让苹果公司成名的苹果电脑和让其重回顶峰的ipod，还有让微软称王的DOS系统。鲜为人知的一个例子是通过发明一个治疗溃疡的产品Glaxco成为了医疗行业的世界第二。
当然这些都是大企业的例子。您可能认为，
客户问：施工企业如何做好内部管理？
我们都属于半路出家，都不是科班出身，现在管理是个老大难。我们非常希望能把公司做好，也愿意提供一些机会让员工成长，但是效果不好，很多员工不领情，不愿意学习，脑子里面除了钱没有别的了。我很希望将来能够培养出一个高素质的人才队伍，我不希望跟其他的企业一样，每年吃不饱但也饿不死。我们这样的企业需要的人员并不多，不需要像工厂那样动不动就上百人。我们需要的主要是管理人员，民工都是工程在哪里就从哪里临时招募。现在面临的一个很棘手的问题就是，我们的工程地点不固定，且地点很分散，我们不可能每个都跟到，如何管理下面的这些项目部，这是我目前最困惑的问题。我希望公司赚到钱也让他们赚到钱，但是如何做到双赢呢？（问题来源：《老板顾问》某订户书面咨询的问题）
宋博士答：
非常感谢您认真填写了“企业诊断问卷”。从您对问题的回复来看，我们都是拥有共同理念和价值观的人。关于您提到的管理问题，我想给您以下几
尊敬的老板朋友：
年初推出“书面顾问服务”以来，短短两个多月时间内，我已收到了大量书面咨询请求。老板们提出的问题涉及到了管理的各个方面，例如公司的发展方向、战略定位、销售突破的方法、营销策略、销售技巧、人才的选用、员工积极性的提高、执行力的提高、学习能力的提升、个人修养的提升，等等。每每回答这些问题的时候，除了给出我自己的建议之外，我还会特别提醒老板关注自己身边的顾问。
谁是我们身边的顾问呢？
最近，大联想商学院的孔院长来访，和我讨论如何做好经销商培训的问题。在这个过程中，我发现联想的一些做法是非常值得大家学习的。孔院长告诉我，他们给经销商做的培训，大部分不是用外部培训师来做的。他们的做法是，先从联想6000多个经销商中挑选出那些业务做得好同时又有一定演讲能力的经销商，再通过外部顾问把他们的经验总结成教材，然后请这些经销商为其他的经销商做培训。经销商培训的另一个亮点是让其他经销商到做得成功的经销商那里现场观摩。这是一个很好的例子：联想经销商的顾问不是联想的人，也不一定是联想请来的外部顾问，而是经销商们身边的顾
《老板顾问》某订户问：小企业如何控制自己的财务部门？
现在业务不多，有些账目比如应收款和应付款还能记得住，但是随着公司的发展，项目越来越多，很多东西是记不住的，说白了就是如何防止会计做手脚，如何看住自己的钱呢？都有些什么方法？我前边听过吴春明老师的非财务经理的财务管理，他讲课提到的三张表只是看企业的财务问题，我希望你们能够提供一些比较实用的方法来制约一下财务，主要是预防一下。财务一旦出事就是大事，希望能听听你们的意见。
（问题来源：《老板顾问》某订户在书面咨询过程中提出的问题）
宋博士答：关于这个问题，我给你三点建议：
第一点：用对人。尤其是在财务方面的人，一定要用善良、诚实、守规矩的人。这样的人，即使你给他犯错的机会，他也不会犯错误。
第二点：给自己建立一个报表体系。也就是说，你要定期地看一下公司现金流的状况、收入的状况、应收帐的状况、应付款的状况。每一项你都要求你的财务部门定期（如每周、每个月）给你提供报表。有了这些报表，财务部门就很难做手脚。即使有人做了手脚，你也很容易发现。因为数字是不容易撒谎的。
身在职场，我们每天都面临各种各样的压力。对员工来说压力可能是完成任务，平衡工作和家庭以及融入团队；对老板来说，压力可能是公司的生存和发展。压力通常来自三个方面：我们的上司、我们的同事以及我们自身。当别人对我们或我们自己有了期望的时候，压力就随之而来。直觉告诉我们，压力不是一件好事。压力让我们烦恼，压力让我们睡不着觉，压力让我们萎靡不振。
但压力未必是一件坏事。如果人的身上没有血压，血液就流动不起来，人的生命就会终结。血压过低，我们也会有不舒服的感觉，甚至是疾病。没有压力的世界是一个没有生命的世界，没有压力的公司是一个没有动力的公司。无论是做企业、在职场或者体育运动，我们都能发现，“压力使人进步”。生活的关键不是拒绝压力，而是接受压力、调节压力，不让压力把自己压垮。就像我们即不能低血压，也不能高血压那样。
如何应对压力？我根据自己的经验总结了八个要点，也许对您有用：
一、锻炼身体
一个人生病的时候是最没有能力应付压力的时候。一个健康的身体是我们应付压力的前提。
二、接受压力
很
最近我收到了一封请求帮助的邮件。客户的问题是这样的：年底时他给员工制订了新一年的激励方案。现在到了部分兑现的时候，这位老板却突然发现，如果按承诺的方式支付奖金，公司是亏损的。他想问我的是，承诺的奖金照发呢，还是和员工解释一下，公司亏损了，不能发奖金了？
我的答案是不言而喻的：即使自己吃亏，老板也要按照承诺去发放奖金。否则，老板在员工心目中就失去了最宝贵的诚信。正想给这位老板回信时，又收到了他第二封邮件。大概的内容是：不用回复这个问题了，他发现自己的账算错了，他把一个关键数字小数点弄错了位。
在您的公司，可能很少发生这样算错账的事情。但是很多管理者并不真正了解数字对于管理的意义，更不会使用数字让自己的管理精细化，以提高团队的执行力。大部分管理者的思考方式和管理方法是定性而不是定量的。
举一个例子：《易友》每月印量的确定是一件让我的同事十分头痛的事情。除确定的现有订户外，还有大量数量不确定的新订户，还有营销活动中给客户的试读数量，邮寄
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