我是从外地来北京的，对稻香村这个牌子原来并不熟悉。加上是北方男人，在家里从来不管吃什么东西这样的“小事”，也就不太清楚买点心和熟食要去什么地方。直到有一年中秋节为了讨好丈母娘，自告奋勇去买月饼，才体会了“稻香村”这三个字在北京消费者心中的地位。丈母娘知道我不太会买东西，一遍又一遍叮嘱我，一定不要去超市买，也不要去假“稻香村”店去买，而是要走远路到一家稻香村自己开的店里买，而且还要赶早，否则可能就买不到了。结果我这个对时间非常看重的人，不得不为了几十元的月饼在稻香村排了半个多小时的队，第一次领略了稻香村的火爆。

一个月前，同事告诉我稻香村的池总（也是我们易中公司的客户）想和我见面交流一下，我当然欣然答应。一个多小时的谈话，让我结识了一个难得的知音，我们在对经济形势的判断上，对企业经营理念的重视上，对管理的理解上以及对中国企业好坏的评判上居然非常一致。例如，池总和我一样对蒙牛超乎常规的增长速度有看法，也对海尔过分多元化不看好，我们都相信未来是中国的世纪，我们的传统文化也将成为外国人，包括外国管理者学习的对象。

上个星期，池总把他最近三年内外部讲

和一个客户开年终战略研讨会，碰到这样一个问题：

客户是做一个行业性服务生意的，已经有了上亿元的营业规模，而且在未来3-5年里，可以相对肯定地预见这个业务每年还会有30-80%的增长空间。有基数较大并且高速增长经验的老板都知道，管理这样高速度增长本身就是非常有挑战性的事情，因为你要不断地增加新人，不断地培养新人和与这些新人磨合。这时候，你一年里增加的新人往往是你过去4-5年招聘新人之和。而相关的管理工作也比业务本身更复杂，老板和公司里的管理者也往往没有应付这些事情的经验。

在主营业务之外，这个公司还有一个软件公司。软件公司已经做了7-8年，一直是半死不活。好的年景有500万左右的收入，差的时候只有200-300万的营业额。即使是好的时候，软件公司也没有赚多少钱，当然坏的时候绝对是一个赔钱买卖。每个季度公司的股东和高层都要花时间讨论这个公司的业务，当然也会不断地要求兄弟公司帮助这个软件公司，例如帮助推广软件公司的产品和服务。但这些看上去应该很有效的措施一直没有奏效，软件公司一直是一个长不大的软肋。现在又是到了做明年战略规划的时候了。大家的问题年复一年，还是同一个：这个业

《易友》2009年12月刊卷首语

女儿参加了60周年国庆庆典活动，和几万名中学生一起，在天安门广场上为阅兵和庆典仪式构造了丰富多彩的“大屏幕”。而8万人参与长达两三个小时的活动，从电视机画面上居然看不到丝毫的差错。演出结束回到家，妈妈关心的是她半夜两点多就到广场上是不是太冷太困。而我出于职业习惯，问她导演如何把这么多人管理得那么井井有条。

她的回答很简单：把人分了，就好管了。

管理的道理其实就这样简单：管理就是分而治之。我们通常都不害怕管10个人。因为10个人我们能够看得见，管得住。但是管理100人，1000人，10000人，1000000人？我们越来越恐惧和不知所措。但管理100个人和1万个人的差别并不大，关键是我们学会分而治之。

10月初去德国拜访一个合作伙伴。我问这个公司的总经理，他是如何把一个子公司从七年前的2000万做到今天的7个亿。他说其实很简单：这个公司以前就有很多很好的产品，但是没有专门管单个产品的产品经理。所有人都在做所有产品，结果每个产品做得都不太好。他来了

易中《老板顾问年度服务包》里，有一项服务是书面咨询。在最近的诊断问卷中，有不少客户多次提出了让他们头疼的销售问题。尤其是金融危机的背景下，销售下滑成了不少企业当前最大的难题。

一个典型的例子是江苏一家制造工艺品的企业。这个公司的老板陷入了这样的困境：经济危机让他的生意越来越难做。为了得到客户的订单，老板不得不给客户更好的付款条件，更长的付款期。为了保证订单生产的完成，公司不得不从供应商那里大量进货。供应商在当前经济形势下一定要这个企业预付材料款。但这样一来，这个本来就很难从银行借到钱的企业现金流就更成问题了。老板的两难问题是：不做业务不行，但做业务似乎也不行。不做业务是等死，做业务好像是找死。

关于如何提高销售，我在今年的卷首语中已经讨论过两次。我给出的建议分别是提高自己销售组织的效率和创新自己的产品。这两点对上面的客户长期解决问题也是适用的。但这个案例让我想第三次、从另外一个角度讨论这个重要的话题：“如何使销售提高50%”？

这一次，我的角度

受马来西亚一个培训机构邀请，我上个月参加了在吉隆坡举办的《亚洲八大名师大会》，在会上作了一个“企业成功八大原则”的报告。参加会议的人数超过了1500人。而马来西亚的华人只有几百万，还比不上天津的人口，再加上金融危机和甲型流感的背景，能有这么多人来学习，不能不说是组织者的成功。

在这个大会上，我有幸认识了被誉为“亚洲股市教父”的胡立阳先生。他的演讲非常吸引人，不仅因为他是一个非常好的演说家，也不仅因为他令人吃惊的故事（他曾经准确预测到了石油价格的大幅下跌，也准确预测到了中国股市的最低值和美国股市的拐点等），他演讲题目本身就是吸引人的，就像我这篇文章的标题一样：）

在会上，胡先生向参会者抛出了这个问题：什么样的人能赚大钱。很显然，巴菲特在马来西亚也有不少信徒。不少与会者用巴菲特的说法来回答这个提问：别人贪婪时自己不贪婪的人能够赚大钱，别人恐惧时自己不恐惧的人能够赚大钱。胡先生说：这样的回答他只能打60分。

他的回答出乎大部分人的意料。

胡先生说：

某公司的一个业务骨干很厉害，一个人的业绩相当于部门内另外五个人，个人对公司的贡献非常大。老板因此非常器重他，把他提拔起来当部门的领导，让他从只管自己变成管理部门内的五个人。老板的期望是这个业务骨干把手下的人也都带动起来。如果他能教会下面的人，让下面的人像他一样能干，公司的业务就可以大幅提高了。

几乎可以肯定的是，有这样想法的老板开始时肯定会失望的。老板顾问书面咨询的问卷中经常有老板提到这个让他们头疼的难题：好骨干通常不是好领导。把一个骨干提拔起来，部门整体的业绩不仅没有提高，就连骨干自己的贡献也快速下滑。这是为什么？企业如何才能复制骨干，让业绩迅速提高？

原因其实非常简单：骨干被提拔后必须分心于管理别人，所以他自己的业绩会下降。但同时又没有人教过他如果管理别人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的。所以别人的业绩也会因此而下滑。

接下来，很多老板的反应是把骨干从管理岗位再度拿下来，让他回到从前的状态。但结果却是，这个受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原来的业绩了，而部门也因为这样的折腾而大伤元气。

《易友》10月刊卷首语

《老板学》课堂上，我特别强调了人才的重要和老板在人才问题上不可推卸的责任。下了课，有一个老板急急忙忙找我，说他非常认同我的观点。他的公司这几年没有得到发展，就是因为没有合适的人才。他的产品是好的，市场也不错，客户也认可，但就是自己的员工不争气。好几年了，公司的规模还是在几千万徘徊。为了打破僵局，他请了一家猎头公司帮自己寻找管理人才。他请我判断一下他的想法是否可行：他要找一个总经理，这样自己就可以放权了。还要找一个懂销售的副总，这样销售就能上去了。此外还要找个懂生产的副总，这样生产上的麻烦事就不用自己管了。这个老总深信，只要找到了这几个人，他的几个大问题就能解决了，他的公司就能再上一层楼。

对企业的经营管理问题，我们本能的反应通常像这个老总一样：只要能请到一个聪明的，有经验的，能干的，厉害的人来管，公司一切问题就都可以解决了。但这样的直觉往往是错误的。一个企业不可能靠引进几个外部人才而根本改变。

在这样思考的管理者身上，经常发生我称之

《老板顾问》第5期卷首语

老板是公司里最重要的人物。借用一个时髦的说法，“老板决定公司的成败”。老板的目标决定公司的目标，老板的决策决定公司的发展，老板的行为决定公司的文化，老板的好恶决定公司的价值观，老板的工作方式决定公司的效率。老板做好了，公司就兴旺发达。老板做错了，公司就停滞不前，甚至倒退。

每个老板都希望自己的公司兴旺发达，但有意思的是，我们在工作中的很多做法却是和这个目标背道而驰的。我们为什么还要这样做？因为我们并不知道我们在犯错误，我们以为我们在做正确的事情。

根据我的经验，老板经常犯的是以下这些错误。我把它们称为老板常犯的37大错误，供老板们检讨。我也希望大家帮助我继续收集老板更多的错误，让我们能够引以为戒：

1.     自己没有目标，也不为公司设置目标。

2.     急功近利，为公司设置不切实际的目标。

3.     遇到问题抱怨别人或

一个老板给我提出了这样一个问题：

他有一个业务部门，由一个业务经理主管。这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。部门主管给老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？

我问老板：这两个业务好的人人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理。他没有起到应有的作用。

这样的事情在每个企业中天天在发生。同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。

正确的做法是让管理者成为真正的管理者。

什么是真正的管理者？真正的管理者一是要“管”，二

有一件人人都会做的事情，就是说话。但能把沟通做得好的人，几乎微乎其微。因为和客户沟通有问题，很多企业无法找到适合自己的生存空间，逐渐消失。也因为内部沟通有问题，很多员工无法找到适合自己的位置，不得不离开公司。我最近碰到的一个极端例子是一家兄弟共同开创的公司，因为兄弟二人的不和而陷入内斗和内耗之中。

说话是容易的，沟通是困难的。大部分企业中都可能存在以下5个沟通误区中的某一种：

第一个误区是不沟通，用猜测，甚至是猜疑取代沟通。造成这样情况的原因各种各样。有时是无意识的不沟通，例如上级认为这件事情是明摆着的，不需要再说了，而下属并不知道，也无法知道上级真正的意图。有时是有意识的不沟通，例如有些人故意隐瞒一些信息，以便给别人造成困难，给自己创造优势。有时不沟通是因为绝望：我们经常听到有人叹息，“给他讲了也没用”，“我已经说过100遍了，他就是不听”。但最可惜的是因为（过分）信任而不沟通：我的上级（或我的下级）很棒，我不必告诉他，他肯定知道。

第二个误区是“说”而不“听”。这种情况在上级对下级的“沟