发博文移动互联网业务与传统业务难以协同，甚至产生矛盾，其深层次的原因还在于：
第一，
长和传统业务微增乃至萎缩的态势。随着电信传统业务空间逐渐饱和，必然带来资源的紧张，在这种情况下，双方对于预算分配、支撑保障优先级、一线员工生产时间的争夺将越来越激烈；
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移动互联网业务与传统业务难以协同，甚至产生矛盾，其深层次的原因还在于：
第一，
长和传统业务微增乃至萎缩的态势。随着电信传统业务空间逐渐饱和，必然带来资源的紧张，在这种情况下，双方对于预算分配、支撑保障优先级、一线员工生产时间的争夺将越来越激烈；
移动互联网业务与传统业务难以协同，甚至产生矛盾，其深层次的原因还在于：
第一，
长和传统业务微增乃至萎缩的态势。随着电信传统业务空间逐渐饱和，必然带来资源的紧张，在这种情况下，双方对于预算分配、支撑保障优先级、一线员工生产时间的争夺将越来越激烈；
电信运营商移动互联网业务从出生到壮大，相当长一段时间内都需要企业在资源上的孵育与扶持，直到其形成成熟、稳定、可自我驱动的核心竞争力。这往往是一个漫长的过程，其间移动互联网业务不可避免地要“借用”企业既有资源，包括既有的品牌资源以便于移动互联网业务大规模推广、既有的渠道资源以便于移动互联网业务大规模售卖、既有的客户规模资源以便于开展移动互联网业务交叉营销、既有的流程资源以便于移动互联网业务快速交付等等。
事实上，当电信运营商选择某些移动互联网业务作为转型战略的突破口的时候，其决策基础大多建立在对既有资源优势充分利用的基础上。尽管在资源的“借用”过程中，移动互联网业务必须时刻警惕传统业务带来的路径依赖，但是也不可能激进地切断与传统业务的一切联系。离开了传统业务多年所形成的成熟稳定资源的土壤，很难想象移动互联网业务能独立地规模化发展壮大。
没有人在口头上否认移动互联网业务与传统业务协同发展的益处与重要性，但是，在具体的运营实践中，两者的资源争夺矛盾是如此的剧烈与明显，这已经严重地阻碍了电信运营商综合竞争力的完整发挥，也非常不利于移动互联网业务的成长壮大。
从微观的角
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在在面向新媒体平台的战略转型过程中，电子渠道事实上扮演了三种角色，包括实现信息发布与传播的媒介载体、衔接海量客户与价值链资源的适配门户、承载客户交互行为的社区空间，也就是三种新媒体平台模式，即新媒体传播平台模式、新媒体交易平台模式、新媒体人际交互平台模式。在这样广义的电子渠道视野下，电子渠道不仅将作为电信运营商渠道中的一个组成部分不断创新成长，而且还将通过新媒体平台作用的持续发挥，成为运营商的转型战略的核心载体与3G时代的核心渠道。在这个过程中，电子渠道的演进将呈现出以下趋势：
第一，
第二，
系统锁定是指通过产品、资费、服务、成本、价值链合作、客户关系维系与需求洞察等各项能力的整体运用，从而系统性地建立起对客户价值传递与交互的关系，实现对客户商业环境与需求的更深刻洞察，对业务服务的更完整的组合、对客户经营行为更加富有粘性的支持、对客户预算份额更加灵活而长效地占据，成为客户经营发展不可或缺的战略性合作伙伴。
在实际操作中，系统锁定主要包括以下十种基础模式，以及基于这些基础模式之上的组合衔接。
系统锁定模式一：固移融合模式
在既有移动通信占有率优势基础上，通过专线、UC等业务既有业务的形成融合解决方案包，更加完整地切割客户预算份额，形成优势领域的拓展蔓延。
在具体实施中，既可以通过资费方面的捆绑组合，也可以实现功能上真正的融合通信。既可以以固定业务折扣折让确保核心移动业务收入，也可以在一些高危客户群中实施较大幅度的移动业务折让而换取固定业务进入机会，具体选用视情况而定。
系统锁定模式二：应用加接入模式
除了向客户提供管道接入手段之外，同时在此基础上，面向客户的典型应用，提供相应的软硬件应用，通过整体组合方式形
移动互联网时代的品类经营法则一：勇于定义新品类概念，善于主导建立全新市场。
心智空间内的品类，是客户根据自身理解及外部商业环境的变化，按照自身需求及商品属性形成的对于消费品的类别划分，也可以说是客户对自身心智空间的“归类处理”。品类构造以及品类内部次序对于客户消费选择具有巨大的影响力，如客户在“移动通信品类”中一般首推中国移动，在“家庭宽带品类”中以中国电信居首，“碳酸饮料品类”中的可口可乐、百事可乐、“手机品类”中的诺基亚、三星、索爱、“互联网新闻品类”中的新浪、搜狐、“生活信息查询品类”中的号码百事通、12580等，品类排名决定市场份额。
尽管客户心智空间内的品类结构相对稳定，但绝对不是一成不变的。企业通过品类创新，完全可以改变自身的客户心智份额，此类的成功案例比比皆是。例如，在餐饮消费者中经常听到“点一听露露”这样的话，事实上已经默认了露露这一品牌在“杏仁露饮料品类”的霸主地位。这种以一家企业的产品品牌创新定义出一个新品类、创建一个新市场的案例还有很多，例如好丽友定义了“派品类”、王老吉定义了“不上火饮料品类”、雅客V9定义了“维生素糖果”品类、喜之郎定义
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伴随着全业务运营的开展，政企客户，尤其是大中型政企客户的重要性日益凸显，从政企客户对于客户市场稳固保有，到政企客户产生的信息化收入贡献，从重要政企客户为本行业乃至跨行业带来的连锁影响与示范，到政企客户自身存在的大量创新增长空间，这些都决定了政企客户必将成为各个电信运营商的竞争要点而具有战略意义。
与此同时，伴随着信息化技术与商业模式创新的速度加快，竞争日益激烈，传统通信意义上的单一业务管道提供，已经越来越不足以实现对政企客户预算份额与忠诚度的长期把控，在此背景下，需要开展以“系统锁定”为指导策略的政企客户经营。系统锁定是指通过产品、资费、服务、成本、价值链合作、客户关系维系与需求洞察等各项能力的整体运用，从而系统性地建立起对客户价值传递与交互的关系，实现对客户商业环境与需求的更深刻洞察，对业务服务的更完整的组合、对客户经营行为更加富有粘性的支持、对客户预算份额更加灵活而长效地占据，成为客户经营发展不可或缺的战略性合作伙伴。
系统锁定的运作过程，也就是通过运用相关杠杆性手段，撬动客户相关价值要素的过程。其中需要撬动的客户相关价值要素包括：
客户在网时长（T）：既包
在移动互联网时代，随着业务范围的拓展与新领域的开辟，运营商需要在客户的心智空间里明确自己的价值定位与核心诉求，力求在客户心智空间中建立差异化区隔，进而才有可能获得更大的客户钱包份额。
心智，根植于人们内心深处，它体现了人对于外部世界的认知，包括世界观、人生观、思维、信念、风格与逻辑的综合。从消费的角度看待心智，主要是指根植于消费者内心深处，对于消费品的认知以及后续的选择决定。在客户心智空间里，客户会对各种消费品进行分品类记忆，而每个品类的存储空间是有限的，只能存储该品类消费品的少数品牌。因此，心智空间既重要，又稀缺，成为了企业竞争的要冲所在。
对于企业经营来说，任何宏观的市场份额事实上都是由微观的客户钱包份额，甚至更加内在的“心智空间份额”所决定的，竞争的要冲首先在于对客户心智空间份额的占据。对于企业的营销推广来说，需要深入理解客户心智空间中的品类划分，对自己的产品进行适应客户心智品类的准确定位，力争使自己的产品跻身于品类排序的前几位。例如，我们可以思考一下内心中的消费品品类，包括个人PC品类、手机品类、电视品类、保健品品类等等，相信都可以马上联想到已经占据了各自品类靠
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高存量的市场特征下，电信运营商开发非传统的新型渠道是必然的趋势。一方面，随着传统话音市场的日渐饱和，通话行为逐渐碎片化，这意味着电信运营商必须通过开辟新渠道以拓展传统业务的新销售空间；另一方面，电信运营商转型的本质是跳出客户钱包中狭窄的通信份额部分，而进入到生活、娱乐、学习、商务等新的生活服务份额中开辟电信业的新蓝海。这样的战略意图反映到渠道上，就必然需要电信运营商进入到与新钱包份额契合更紧密的渠道中，寻找新的增长空间。
所谓新型渠道，是相对于电信运营商传统的自有营业厅渠道、合作代理渠道、客户经理渠道、自有呼叫中心与互联网渠道的全新渠道形态。选择新型渠道的主要依据，是渠道特征与客户特征之间的匹配度。以此为标准，从匹配颗粒度由大到小，我们将电信运营商的
随着对于渠道资源的争夺日趋激烈，在未来的电信运营渠道争夺中，极有可能出现重要渠道资源的共享化，也就是由于各个电信运营商对于重要渠道资源都竞相争夺，导致这些渠道资源不再继续与任何一个单一电信运营商进行排他的专营合作，而是作为各个电信运营商都可以进驻的公共合作资源。这样就意味着，各个电信运营商需要在同等的渠道资源舞台上展开竞争，这如同冷兵器时代战场上的贴身肉搏、短兵相接一样，末梢执行力决定战争成败。
在更早进入市场竞争状态的食品、饮料、酒类、家电、保健品、洗护用品等行业，在共享的超市、商场渠道中，已经有了较多渠道末梢终端的运作经验。其中最值得汲取的做法是，各类终端通过陈列吸引、堆头陈列、特色尝试以及主动促销形成对客流的拦截吸引与购买欲望刺激，从而提高商品的售卖率，压制对手商品的售卖率，这就是重要的渠道末梢执行战术---终端拦截。
在快速消费品行业，运用终端拦截展开激烈竞争的最典型案例，发生在洗发水市场上丝宝与宝洁的争夺。丝宝集团自从1989年进人中国大陆发展，其主力产品包括丽花丝宝化妆品、舒蕾洗发水、洁婷卫生用品等。在丝宝集团取得的若干成就中，以在宝洁的强势重压之下，使舒蕾跻身
