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衡州老农
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管理学者、投资专家。主要研究领域:精益价值流管理、产业生态分析;风险管理;家族企业治理与财富管理。
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认识运作风险

我们要管理企业内部运营过程中的风险,首先需要认识和理解运营过程中存在的风险及其表现形式。什么是运作风险,一般而言,是指这样一些风险,它们一旦兑现,不仅造成现有财产的损失、人员伤亡,而且造成企业正常营业的中断,产生经营收益的减少;还造成相关利益者如社区、环境、政府等的连带损失。如何理解企业运作风险?

案例一:沧州大化TDI车间爆炸造成数人死亡,公司营业中断事件

2007年5月11日13时28分,沧州大化(600230)的控股子公司——沧州大化TDI有限责任公司硝化车间的硝化装置发生爆炸,造成5人死亡,80人受伤,其中14人重伤;厂区内供电系统严重损坏;附近村庄几千名群众疏散转移。沧州大化公司现有业务营业中断,新建项目无法按期投产;由于TDI公司对沧州大化的利润贡献超过50%,事故将对公司业绩产生重大影响;公司股票被停牌12个交易日。

根据国家安全监督管理总局的认定,爆炸事故的直接原因是硝化车间的一硝化系统在处理系统异常时,酸置换操作使系统硝酸过量,甲苯投料后,导致一硝化系统发生过硝化反应,生成本来应在二硝化系统生成的二硝基甲苯

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    我们都知道,企业存在的根本目的是为股东及其相关利益者创造价值。价值的创造可以通过收入的增加以及经济利润的增长来实现。导致收入增长的途径包括:在原有市场上推出新产品,使原有产品进入新市场,在新的市场推出新产品,为原有产品提供新的增值服务,为新产品提供增值服务等。总之,增长必定伴随着创新。

    企业价值的本质是股权市场上的股权购买者愿意支付的股权价格。那么,是什么决定了股权价格?不错,企业的利润水平是因素之一,但它只决定了股权价值的一小部分。“当前的利润顶多只能解释20%的公司价值,其他的则要由利润的预期增长来决定。这些尚未实现的利润又依赖于预期营业收入的增长。”[1]也就是说,企业的价值主要来源于企业未来的增长。

企业价值提升的二个途径

    预期利润增长主要来源于成本削减和营业收入的增长。因此,通常提升企业价值的途径,是运用企业整合绩效管理(Integrate Performance Ma

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 家族企业在创业阶段以及成长初期,家族化管理能够促进企业的发展。但企业成长到一定阶段,必定面临着由家族化管理向职业化管理的转型,否则,企业就可能很快进入衰退阶段。泰乐食品公司的成长历程就是典型的家族企业的生命历程。

  首先,家族企业要实现从家族化管理向职业化管理转型,必须进行治理结构的转型。建立完善的治理组织结构和治理机制;明确所有者、经营管理者的职责、权限、激励与约束机制;实现所有权、经营权的分离。

  泰乐食品公司随着经营规模的扩大,市场竞争越来越激烈,参与公司经营管理的家族人员的素质已经不能满足企业成长的需求,产品利润已大不如前。正是源于家族化管理导致企业不能在激烈的市场竞争中迅速调整经营战略,建立适应市场发展的产品和业务系列,使企业难于在竞争中获得主动。虽然作为企业所有者的王立也明白企业需要更科学的管理和高水平的领导者,但是却不知道引入高级职业经理人的同时,需要建立一套完善的机制,以便职业经理人能够有效地发挥其能力和作用。

  因此,泰乐食品公司只是招聘了曾在国有企业做出过成绩的李明俊代替自己担任CEO,但并没有调整企业的治理结构,也没
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风险辨识之流程分析法是通过分析企业的生产/服务经营流程或管理流程来辨识可能的风险。如果结合投入技术经济学之投入产出分析技术,将是有效的风险辨识与评估技术。

从企业的价值流角度来看,企业的流程可分为外部流程和内部流程。内部流程是企业内部生产制造或服务提供的流程,例如:某钢铁制造企业的铁矿粉造块与炼焦、高炉炼铁、转炉炼钢、钢水连铸、轧钢等;外部流程是指原辅材料的采购、产品的销售以及材料与产品的运输、仓储等。

流程分析法对辨识运营风险极为有效。内部流程分析能够有效辨识营业中断的风险,外部流程分析能够有效辨识连带营业中断风险。连带营业中断风险主要有供应商风险和客户风险。供应商风险是由于供应商的原因不能提供企业正常生产经营所需的原辅材料或机器设备及备品备件而导致无法正常生产,发生营业中断风险;客户风险是产品的主要消费市场终止购买企业的产品或因为客户财务困难不能按时支付货款而产生的风险。如:铁矿石的大幅度涨价、海运费率的大幅度上涨、铁路运力的紧张导致产品无法运出等都可能带来连带营业中断的风险。

我们可以通过分析企业的生产制造或管理流程不同层次,寻找辨识关键的风险点。对

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组织整合绩效管理之5个关键过程和8个组成部分

组织整合绩效管理的目的是有效地执行战略以增加企业价值。它基于5个关键的过程,并且联合一系列重要的组成部分来影响绩效水平的变化。在确保将一个组织的目标和战略变为现实的过程中,5个关键过程是至关重要的。

5个关键过程

5个管理过程是一个整体,它们的设计要保证企业有正确的管理过程来创造与战略相一致的价值。如果企业想以相当的把握达到战略目标,则这些过程必须成为中心的管理过程。

5个关键管理过程是:阐述和理解战略(预期的绩效);计划和实施(资源要求);检查与评价(实施进展评估);反馈(偏离的认定与纠正);重新确认战略(战略方向的正确性)。

上述5个过程形成一个环环相扣的管理控制系统,使得企业的绩效以螺旋上升的路径不断提高。因此,要达到预期的绩效水平,整合绩效管理(Integated Performance Management,IPM)是极为重要的管理控制技术。

8个重要组成部分

战略:IPM技术真正想要实现的目标是什么?

衡量标准:为了支持战略实现行动或过程,能否获得足够的信息数据?为了衡量绩效的需要,是否需要进行管理变革?

 

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有人说:“作业成本法是卡普兰提出的,他后面提出了平衡记分卡,实际是解决了绩效管理的两个问题:一是如何准确计量,二是如何正确衡量。”

作业成本法(ABC)与平衡记分卡(BSC)是否真正解决了绩效的准确计量和正确衡量的问题呢?

1。支付了成本是否就能产生利润?或者说产生成本的活动是否真正能够产生营业收入?获得的营业收入是否就会大于成本而获得利润?

2。企业成本的降低是有限度的。第一,自然资源在枯竭,原材料的成本总体来说是在不断在提高!第二,人力资源成本总体来说是不断增长的趋势。第三,我想任何企业的任何营业活动的成本肯定会是一个足够大的数字,肯定不会是无穷小!也即其极限也不会趋于零。

所以,ABC和BSC都是很好的绩效管理技术,但是,我们看不到它们的缺陷,无论我们是做管理理论研究还是作管理咨询,恐怕都会走进一条越来越窄的路。

窃以为,考虑企业的绩效衡量标准绝对应该从营业收入出发。企业的所有营业活动如果不能产生足够的营业收入,这些活动的成本再低又有何意义呢?

营业收入的增长是不会有极限的!成本原则只能是企业绩效管理的收入原则的补充。

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