《活力之源》前言(2008-07-23 13:55)
前 言
管理模式的哥白尼式转型
经济环境的发展变化可以大致划分为两个时期:生产导向时期和消费导向时期。现阶段,经济环境已经发生了巨大的变化,但管理还在沿袭产品导向时期的模式——以计划、指导、协调和监督为基本职能的“我管理”模式,管理模式需要与经济环境的特点相适应,也许这需要一次哥白尼式的变革。
生产导向时代的管理模式是“我模式”——体现管理者意志,消费导向时代的管理模式应该是“你模式”——体现消费者意志,
“我模式”的意志传达路径:高层管理→中层管理→基层员工→消费者(下级按上级的意见行事;消费者按基层员工的推销购买);“你模式”的意志传达路径:消费者←→基层员工←→中层管理←→高层管理(基层员工灵活地按消费者的意志行事;上级为下级提供决策规则方面的支持)。
后现代管理与营销特征(2008-06-10 23:29)
谁也不敢肯定我们已经进行后现代社会了,但后现代社会的诸多特征已经非常明显地摆在我们面前,从事经营、管理和营销工作的人们如果仍然不能转过弯来,可能会在错误的道路上越走越远。
一、后现代社会特征:
1、批判理性主义,崇尚非理性。
2、对科学技术的效果进行多方面审视。
3、服务经济取代制造经济正在成为主导。
4、专家群体取代企业主,渐渐占据经济组织的主导地位。
5、大众文化与精英文化并存。
6、平等与自由取代权威与等级,强调个人话语权并很容易找到合适的渠道。
7、否定人类中心主义,重建人与自然的和谐关系。
8、反对“自我中心主义”,而强调人与人之间“关系”的价值。
9、反对“同一性”、“整体性”,崇尚差异性,倡导多元化。
10、否定确定性,强调不确定性。
无疑,当今社会正显现出后现代社会的特征,传统的管理理念正在受到挑战,管理可不能象后现代思潮那样只解构不构建,因为管理的目的是确定性,那么适应后现代社会的管理理论是什么呢?呼之欲出
现代生活的反思(2008-01-30 11:34)
随着科学技术的推波助澜,主客二分式的哲学思想,已逐渐演变为“人类中心论”,借助科学的力量,人类正在丧失理智,在面对人类与自然的关系时,上天入地,仿佛无所不能,大胆宣称“人定胜天”。
人类中心论集中表现在人类对自然资源的掠夺和过度的消费。
人类消费的自然资源超过其所能提供量的20%。近30年来,地球陆地、淡水和海洋生物种类平均减少了40%。如果不采取切实措施,按照这样的速度发展下去,人类耗尽地球资源已经为时不远了。
从1970年到2000年的30年中,陆地和海洋物种灭绝了30%,而淡水物种则减少了一半。毫无疑问,人类对食物、纤维、能源和水持续增长的需求是导致物种灭绝的主要原因。
1961年,人均可以占有2.2公顷土地上的自然资源,而现在只有1.8公顷。
人类对诸如煤炭、石油、天然气等能源的使用和浪费更是惊人。从1961年到2001年,人类对能源的消费增长了700%,带来的直接后果不仅是能源供应越来越紧张,而且造成大气升温和不正常气候现象频发。相信大家从今年的油价飚升和雪灾现象中已有所感悟。
由于人类的食物的过
破解都江堰工程千古之谜(2007-09-04 13:51)
都江堰工程被公认为是水利工程史上利用自然之力的完美典范,因为工程位置的得天独厚而成为“唯一留存、以无坝引水为特征的宏大水利工程”,“唯一”就意味着世界上目前没有第二个与此类似的工程,从历史知未来——未来也不太可能有类似的工程出现,这不免让人顿生失落。
扭转失落情绪的有效方法是改变引起失落情绪的事实,除非我找到在其它江河修筑类似工程的可能性。为了对我的失落情绪负责,于是我就想,也许在其它一些江河上也可以实现跟都江堰类似的工程吧?带着这一丝美好的愿望,我开始有意无意寻找那一丝可能。
就在2007年8月的某一天上午,当我对着都江堰鸟瞰图傻傻地看了一上午的某个时刻,我猛然拍了一下自己的大腿,吓着了在一旁独自玩耍的儿子。
我解开了
管理的目的--确定性(2007-08-21 17:09)
管理是一门古老的学问。
当某项营生有利可图,而一个人的力量又顾不过来时,就自然会出现雇佣;
雇佣是为了补充雇主的某些器官的能力,主要表现为体力、技能、时间、注意力等方面的补充。
既然是补充,就需要只服从一个大脑,雇员的行为要体现雇主的意志。但被雇佣者有自己的大脑,在很多地方与雇主的想法并不一致,面对同一个问题,理解也可能各不相同,理解不同,行为也就可能各异,这就出现了一对矛盾——雇员的思想与雇主意志之间的矛盾,这一对矛盾导致了雇员行为与雇主意志之间的不一致,也就是说,雇主很难在雇员身上获得与其意志相一致的确定的行为。
这时,管理自然出现。管理的目的是为了获得某种程度的确定性。
管理第一次被高度重视是在泰勒“科学管理”概念提出之后,在这之前,管理处于自然发展状态。
泰勒科学管理理论使得大规模生产合作成为可能,把复杂生产工序分解成众多的简单操作环节,每个工人只从事简单的操作,最后却能产出确定性的产品。在泰勒之前,工厂普遍采取工匠的方式工作,一个工匠从学徒到师傅需要花很的长的时间,因为需要掌握某项工艺全过程的技能。
复杂性系统的演进规律——互适应序模式选择自组织
一、互适应突显模式的重要性。
在约翰.H.霍兰教授所著《隐秩序》一书中,我们知道复杂性系统皆由大量具有主动性的“主体”组成,主体之间在某些机制的作用下相互适应,涌现出系统的复杂性特性。
主体之间相互适应,任何特定的适应性主体所处环境,都由其他适应性主体组成。比如在组织中,人与人之间互适应,人与制度互适应。由于互适应过程中没确定不变的参照物,所以涌现出无限的复杂和不确定,“主体”和适应对象(也是主体),都在持续地新增、消亡、变化,“主体”成为不确定的事物,从某种意义上说:在复杂系统中,“主体”不再是基本因子,而规律和关系则表现出确定性。
我们常用“铁打的营盘流水的兵”来表达员工与组织的关系,在这一描述中,传统意义的“主体”——“人”成为次要因素,而“主体”之间的“关系”——“组织”却相对固定下来成为“铁打的营盘”。
《隐秩序》中有这样一段话:“将主体的行为看成是由一组规则决定的,这一点很重要。刺激-反应规则非常典型而且通俗易懂。如果刺激S发生,那么做出反应R。如果
达尔文自然选择学说的启发(2007-06-28 20:45)
生物世界是一个超级复杂的系统,为了了解复杂系统的一般规律,我们也许可以借鉴生物世界已经获得公认的理论,来认识经济系统甚至一切复杂系统的一般性规律,我们自然想到了达尔文的自然选择学说。
达尔文的自然选择学说,其主要内容有四点:过度繁殖,生存斗争(也叫生存竞争),遗传和变异,适者生存。
过度繁殖 达尔文发现,地球上的各种生物普遍具有很强的繁殖能力,都有依照几何比率增长的倾向。达尔文曾举例,象是一种繁殖很慢的动物,但是如果每一头雌象一生(30~90岁)产仔6头,每头活到100岁,而且都能进行繁殖的话,那么到750年以后,一对象的后代就可达到1
900万头。因此,按照理论上的计算,就是繁殖不是很快的动、植物,也会在不太长的时期内产生大量的后代而占满整个地球。
信息也有与过度繁殖相似的特点,在信息时代如果谁试图关注所有的信息,他将会被信息淹死,至少从企业经营的角度,信息的泛滥无疑是导致复杂的一大原因,由于信息太多,而抓不住主要信息,这跟缺乏信息的境况并没有什么不同。很多经理人是忙碌的化身,有太多的事情等着他们去处理,时间总是不够用,“连轴转”似乎已成为经
复杂系统的确定性—模式的确定(2007-06-28 20:40)
先看看以地球为核心的系统,由于强大的地心引力,获得了地球周围的物体与地球的初步关系。物体的种类和数量是极其复杂的,但其相互作用的机制关不复杂,都遵循牛顿力学三大定律,地心引力确定了一系列“关系”,三大力学定律也是对基本“关系”的描述。
地球上的建筑千差万别,但一系列基本“关系”却是确定的:地基的深度与楼的高度遵循一定的比例关系;建筑设计必须考虑地质状态、气候、区域风俗,以及与环境的协调等诸多因素(力);由于太阳与地球的位置关系,南北通透的房间将获得最优的光线和通风;柱子的粗细与它所承受的应力结构有确定的关系;车库总总安排在不太显眼的位置;卧室总被安排在进深尺度大的位置;人们总喜欢坐在自家门前的小凳上,或者找个柱子靠着休息……
阳光充足、雨水充沛、土壤肥沃的环境中,种子就会萌芽;橡树的形状都大致相似,同样的厚实而扭曲的躯干,同样的盘曲的树皮,同样形状的叶子,树干与树技都遵循一定的比例。
小溪中浪花的形状保持不变,但如果搬动了一块石头,或者改变了水流的速度,浪花的形状就立即改变。
水总是往低处流,就因为这一关系,形成了星罗棋布的水系。
在经
系统思考的迷思(2007-06-28 20:36)
彼得.圣吉的《第五项修练》刮起了全球性的“系统思考”风,人们深深地认同系统思考的观点。但是,圣吉却未能告诉我们系统思考的可行方法,我们强烈地认同“系统思考”的概念,却找不到具体的方法和路径,这也许是那些如雨后春笋般冒出来的“学习型组织”最后都偃旗息鼓的主要原因吧。
圣吉在《第五项修炼》中,试图告诉人们,“环路”是系统思考的基本方式。仔细研究了他列举的几个“环路”后,发现“环路”只是针对片断思维的一种提升,通过不断追问原因的原因、结果的结果形成的“环路”,只是思维线的延长而已,其本质还是线性思维,其局限性导致了它无法面对真正的复杂系统。
杨通谊先生在《序》中曾有这样的描述:“通常一个企业的系统分析,须包含结构和政策对行为产生什么影响的研究。令人惊异的是:企业赖以解决问题的政策,往往就是产生困境的原因。如果只对现象做正面的进攻,而其内在原因依然存在,最后必然以失败告终。反之,当企业设计是着力于驱除问题的原因,而不是仅注意现象,必然会脱颖而出。”圣吉也强调系统思考就是要透过现象看本质,但是,“本质”是什么呢?