夏伯尧

夏伯尧是谁？

全国顶级管理咨询顾问，企业家的良臣益友，财经畅销书作者。为从事管理咨询生涯，为实现辅佐一批中国企业走向卓越、走向世界的抱负准备了整整八年。

夏伯尧能做什么？

有能力为企业制定切合实际卓有成效的战略和管理运行体系，并有能力跟踪执行。

夏伯尧为谁服务？

1、转型中切实需要建立系统性的运行管理体系的国内企业

2、确实需要管理咨询又一时难以承受著名咨询机构昂贵咨询费的中小企业

3、因错误选择找了不合适的咨询机构没有达到应有效果，需要补救或延伸服务的企业

夏伯尧服务过哪些典型企业？

万向集团

横点集团

传化集团

东方钽业股份公司

中国电子科技集团某研究所

中国石油天然气集团某子公司

上海大众燃气

杉杉集团

久立集团

恩威集团

韵升控股集团

中国兵器装备集团

元立钢铁集团等

 夏伯尧有关值得称道的片断

一个缺少关照，几乎完全依靠自身努力创造了一切的人

一个活得很累又很充实的人

一个不甘寂寞又怀恋回归美好的人

一个没有失去良知和善良的人

一个拥有宝贵自由、不需要仰上司鼻息的人

一个只要喜欢可以几个月不工作、只要需要可以几天几夜连续工作的人

一个才气高于财气的人

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夏伯尧管理咨询核心思想之一：广义战略规划

   很多民营企业不重视战略，这是因为他们对战略的认识有偏差。他们往往认为战略是空的，应该多作实事；也有认为现在市场是千变万化，无法预见，所以战略是无法规划的，从而采取一种应变主义。他们把战略规划简单理解为确定未来几年的数量目标。

   但是如果我们把战略规划理解为“战略规划＝远景目标＋行动路线＋能力培育＋支持体系建设”，把他看成是为应变千变万化的市场的一种快速反应能力，那么战略规划就很有用了。当今，企业经营环境已发生了根本性的变化，企业的经营也要由过去的依靠“胆大力、应变力、公关力”转向依靠“战略力和文化力”了。因此，我们提出广义战略规划。

广义战略规划强调文化、战略、能力、支持体系的合理配置，基本点是核心能力培育和支持体系建设，侧重为达到目标所需的功能培育和能力训练，比如运动员的目标是从省级冠军到奥运会冠军，体能和技能的训练计划如何？其特点有三：

        一是导入企业“道”的内容，与一般战略规划（即狭义战略规划，往往从中期的数量目标开始）比较即强调战略意图，重视企业核心思想和使命愿景对战略的指导作用；

        二是强调能力的培育，即只有建立在核心能力上的战略才具有威力；

“萧何机制”和“韩信机制”

                            ――企业素质提高的核动力

夏伯尧，理学硕士，从事过经济研究六年，参加过国家“八五”重点课题《中国南方部分省区经济持续发展研究》项目中的重点子课题并获优秀奖。一九九三年后相继在万向集团、横店集团等任高级经理人，主持了这些公司的战略规划和管理模式设计，走过了万向规模从三亿到八十亿、管理模式从U型到M型再到H型的演变。其第一本书《大公司之梦》曾引起很大反响。现任上海共图企业管理咨询有限公司首席咨询师。 

提高整体素质是企业建立竞争优势的根本。而提高企业整体素质有许多途径。针对这个问题，我们采访了上海共图企业管理咨询有限公司首席咨询师、《大公司之梦》作者夏伯尧。

记者：在为众多企业做咨询时，您是如何指导企业提高整体素质的？

夏：而提高企业整体素质有许多途径，如外部招聘、内部培训、建立学习型组织等。但我在这里要讲二个关键问题：一是建立“义聚”＋“利聚”的激励机制问题；二是建立“萧何机制”和“韩信机制”

问题。关于第一个问题将在我下一本即将出版的专著里有详细描述，这里我重点谈谈“萧何机制”和“韩信机制”问题。

记者：能否请您先解释一下什么叫“萧何机制”和“韩信机制”？

夏：“萧何机制”和“韩信机制”是一种内部融合机制。

萧何机制是指老员工以公司整体利益的大局为重，以良好的心态接纳新员工，帮助新人的成长。或者在自已的地位和利益受到极大挑战时，也能主动发现、培养、扶持和举荐比自已素质高、能力强的人，甚至主动让贤，甘当配角。

韩信机制是指新引进的高素质人才发扬团队协作精神，主动融入公司企业文化，主动与公司和老员工磨合，虚心向老员工学习他们良好的敬业精神和工作经验。

     记者：那么，为什么要把这样的内部融合机制比喻为“萧何机制”和“韩信机制”呢？

夏：楚汉战争中“萧何月下追韩信”的故事脍炙人口。说的是楚汉战争时期，稀世罕才韩信由于少时受胯下之辱等原因一直得不到刘邦的重用，终于决定出走。萧何得知消息后，连忙星夜把韩信追回，并以全家担保，力劝刘邦拜韩信为大将。韩信果不负众望，为刘邦打下了四百年大汉江山。萧何月下追韩信的故事给我们的启示：一是萧何慧眼识英才；二是萧何境界高，一切以汉的大局为重，不计较追回的韩信对自己的地位构成威胁；三是刘邦对萧何的举动有奖赏，后来的萧何做了汉朝的宰相。当然萧何当初月下追韩信可能并未想过奖赏的事。

众所周知，由于历史的原因，中国的企业尤其是民营企业员工素质普遍较低，要提高企业员工素质必须引进外部的高素质人才。但中国的大多数民营企业都是依靠一批老臣打天下，一些有远大抱负的民营企业家深知人才对企业发展的重要性，现有的人员状况严重地约束了企业的进一步发展，于是纷纷引进高层次人才，这样就提出了企业里老臣和新人的融合问题。老臣们会对这些新人们一进来就享受跟他们一样的地位和待遇而心怀不满，而新人们可能则怀揣十数年投资的人力资本，而对自己居然地位和待遇还不及从田野里滚爬出来的老臣们而愤愤不平。民营企业若不能处理好这一极其敏感的问题都将造成严重后果，在现阶段的中国企业做好“老臣”和“新人”的融合机制是一个重大的课题。“萧何机制”和“韩信机制”是解决这种内部融合机制的核动力。

记者：那么，如何建立“萧何机制”和“韩信机制”呢？

夏:在客观上有着个人利害关系的企业里，老板不能期望着人人都自动地成为萧何，他应该创造这么个机制，让更多的萧何去追韩信，起码不去挤走或气走韩信。对那些自己意识到不能适应新的形势而以大局为重，主动让贤，并把新人能人培养出来，举荐出来的老人们，应给以优厚的待遇和保障。否则，不建立这种机制，甚至“蜚鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”，在这样使人寒心的环境里，萧何们是不会总是傻乎乎地去追韩信的，他们会眼巴巴地看着韩信走了也罢。在公司里要形成这样的观念，对于无私地发现、培养、扶持并举荐比自已能力强而取代自已的各级领导、经理和主管，应视为比自已自身的工作业绩更重要、更有贡献。

“萧何机制”的形成有以下一些途径：

（1）文化氛围

 通过理念灌输、渗透，形成理念共鸣，使员工思想境界提高，以公司的整体利益为重，形成良好的心态和系统思考的能力，意识到没有公司的发展和公司的总体利益就没有个人的发展和个人的利益。这样，从员工的心灵深处形成“萧何机制”。

（2）政策氛围

     公司方面要从政策和制度方面形成一种保障机制，促使萧何精神的形成，使“萧何”们消除后顾之优，使其能主动地去追韩信，至少不去气走或挤走韩信，而不能象一些企业那样“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”，那样的话使人寒心，萧何们就不会去追韩信了。

（3）配套机制

 ① 设计科学精密的职级系统，使每个能胜任的员工都有晋升到更高职级和职位的机会，使每个员工都能延迟达到自已的不胜任职位

 ② 对于仍能胜任更高职位的各级经理或主管，必须培养出能替代自已的人选，才能晋升到更高的职位和职级，否则升职不升级。

 ③ 对于胜任现职的员工，若不能发现和培养超过自已的人选，则既不能升职也不能升级。

 ④ 对于不能胜任现职的各级经理和主管，若不能培养和举荐超过自已的人选，则降级使用或提前退休或解聘。

 ⑤对于仍能胜任高一级职位，且能及时培养和举荐合格的替任者，即既获升职又获晋级和提薪。

 ⑥ 对于达到了自已不能胜任的高级职务而能培养和举荐合格的替任者，若具有决策能力而且是公司理念的坚定捍卫者，则进入或留任董事会董事，保留原职级直至退休；若不具备决策能力，但却是公司理念的坚强捍卫者，而且具有监督能力，则可进入监事会担任监事或子公司的总监，保留原职级直至退休。

 ⑦ 对于达到了自已不能胜任的中级或初级职位，而能及时培养和举荐替者，则调任相应职位且保留原职级，或者作为替任者助手配合其工作（如经理咨事）且保留职级。

 ⑧ 要把培养、扶持和举荐人才作为对各级主管考核评价的一项指标

 韩信机制的建立可通过如下途径：

（1）要极力形成如下的观念：

     只有富于团队精神的人才是真正的人才

     只有融入公司企业文化的人才是真正的人才。

     只有与老员工作好磨合的人才是真正的人才。

（2）招聘时考察被招聘人是否具有团队协作精神。

（3）新员工培训时，反复强调公司理念，反复强调融合公司文化，反复强调新老员工无私磨合。

（4）把是否具有团队协作精神，是否能与公司和老员工融合作为考核评价因素之一，并与升迁挂钩。

论功行赏与绩效考核

――从汉武帝对李广军功评价说起

李广在汉景帝时就已经是威震匈奴，军功赫赫，被誉为飞将军。但到汉武帝时，后面的后起之秀都纷纷封侯，唯独名声显赫的李广得不到封侯。到李广战死后才由其儿子李敢代替封侯。是汉武帝偏心吗？不是的，是汉朝是对军功的考核评价体系有问题。

汉朝是以获得敌人首级多少来论军功的，而汉武帝总是派李广去佯动牵制，始终得不到正面战场的立功机会。比如，在一次大战役中，吸引牵制了四倍与己的匈奴精锐，使得卫青能得以直捣匈奴老窝获奇功；在另一次的重大战役中又据守右北平使得卫青得以收复朔方。而在对匈奴决定性的漠北之战中，由于以少量的兵力牵制住了匈奴的主力，才使卫青能得以斩杀匈奴单于依稚邪。

可见，李广虽然表面上老是打败仗，斩获无多。但应该说是功勋卓著，但是李广为什么得不到封侯呢，主要是汉朝对军功的考核体系有问题。

本书既可以作为一本小说，又可以作为一本财经管理类的专著。但读者若是纯粹把本书作为小说来读，由于完全是不加剪辑的真人真事，那就不如纯粹的小说那样令你入迷了。如果你把他作为一本财经管理专著来看，那你就会觉得比一般的管理类书籍要有趣而引人入胜，而且你会因为里面的高密度信息量、不可多得的一流公司的经验和教训而受益非浅。

本书的初稿因其强烈的吸引力被十家出版社欣然接受了十次，又因种种原因被无奈地拒绝了九次。本书的初稿也曾征求过万向和鲁冠球的意见，得到的答复是“万向不同意你出这本书”。这也难怪，因为第一稿确实言辞太尖锐，有些意气用事，又有几个人能承受呢？因此我对初稿进行了一些平滑性处理，以求更能使人接受。本书的初稿在征求几位著名的民营企业家的意见时，也曾招来愤怒的责骂声：“这本书太过分了，为什么你光站在经理人的一面，不为民营企业主想一想呢”？“我们千辛万苦把企业拉扯到这么大，我对你们还不了解的情况下，凭什么就把企业的权力交到你们手里”？“在我这里，你只要离开过一次，就会被认为不忠，你再也别想回来了，这个人居然能够在万向三进三出，说明他有过人之处，但也正说明鲁冠球的胸怀大嘛，他怎么不感恩呢”？

我不想申辩，我觉得我与万向和鲁冠球之间并不是这种问题，事实上，正因为得到鲁冠球的充分肯定，才能获得我当时作为万向外来者最高的职位。这种责骂声正好反映了本书所要表达的主题：中国的企业家尤其是民营企业家如何超越自己？如何锤炼自己的人格魅力？如何以良好的心态与职业经理人做好磨合，从而把自己的企业做强做大，最终实现对市场权力的追求？

我不想说感恩、爱之类的话，这些话有点让人难以启口。但是我很想说的是，书中所有说的，包括批评的话，都是善意的，对于鲁冠球，不说崇拜，至少是非常钦佩的。之所以不完全歌功颂德，是因为我太希望万向早日进入世界500强，太希望中国企业能在世界大公司的行列里拥有我们应有的席位了！正因为我自认为本书是善意的、是忠臣拳拳之心的谏言，而且不存在不实之言，因此我还是决定让这本书得以投生！

只可惜，本书是写给企业家的，如果是写职业经理人怎么去理解老板，怎么去与老板磨合，怎么去揣摩老板的心思，照顾他们的情绪，那可能是另外一本书了，如果有必要，我以后也许会去写一本。但是我觉得对于中国企业来说，现当今的当务之急可能不是职业经理人如何去理解磨合老板的问题，那可能是关于求职或升职技巧之类的书。

正因为“太监”为“皇帝”急，所以甘愿冒被众多企业家唾骂的危险。但我想，100个看了此书的企业家里，只要有5个不骂我就是我的欣慰了，毕竟真正人格伟岸的企业家有几个呢？能成就全球500强的伟大事业的企业家又能有几个呢？

多年的企业实践和研究，我始终在思索，中国的企业如何长寿，从而做强做大？得出一个简单的浅显结论是企业家的人格问题，即“有多大人格，办多大企业”。

在许多邀请我作演讲的场合，常常会碰到一些啼笑皆非的问题，诸如“我们去年招了10个大学生，结果只剩下一个，而且剩下的一个又不是我们想留的，这些大学生都是怎么回事？”；“我家族里的人在企业里已经严重影响了企业的发展，我想让他们走，他们又不肯走，我该怎么办？”。每当遇上这样的问题，我虽然表面上试图给他们一个满意的回答，但心里即在想，我们不能奢望每个老板都成为优秀的企业家，不能奢望每个企业都成为卓越的企业。让提这样的问题的企业或企业家自生自灭也罢。我这样说一点都不想贬低这样的老板或企业，事实上，企业也跟自然界一样，有生有灭是自然现象。那怕是短命的企业，在他存在的岁月里也是为社会作出贡献的，诸如为社会提供了产品和就业、交了应交的税费、老板个人也赚了钱、提供了消费等，多多少少为社会贡献了一些GDP。我们理应向他们投之以赞许的目光。

但作者对大公司具有一种痴迷的情结，我把更加崇敬的目光投向那些目光远大的优秀企业家，投向看了此书会客观坦然处之的企业家。我们非常希望能多遇见一些诸如“在我企业里如何构建竞争性的战略？”、“如何构建适应新发展时期的组织结构？”、“如何理顺我们的集团母子公司管理？”、“如何培育我们的核心能力？”等更具挑战性或更具层次的问题。

在浙江省社会科学院作科研人员时，我没想过要写一本书。

有了数年的企业经历后，我却觉得非写不可。

一九九八年底，我花了二个多月时间，把自己五年企业经历的一些感受写成一本书叫《大公司之梦》。这是一本关于企业如何营造核心能力进而建立持续的竞争优势的书，我急于在这本书里表达自己的一些观念，现在看来这本书显得有些急躁和莽撞。

本人原先在浙江省社会科学院从事经济研究。六年的研究生涯觉得很无奈，总有一种“拔剑回顾心茫然”的悲鸣。那时，每周二次的坐班，大家围坐在一起聊得最多的是知识分子如何如何的穷，我们应该如何如何去创收和脱贫。而谈得最多的是为企业作咨询和策划。

1993年初本人参与了“八五”国家社会科学重点课题《全国百家大型企业调查》《万向集团》卷的撰写工作，有幸结识了现在的中国万向集团董事局主席鲁冠球先生，于是后来有了为万向服务数年以及为其他几家著名企业短期服务的经历。那时作为一个高级经济研究人员进入民营企业打工还是比较稀罕的事。身临其境才知搞好企业并不是那么容易，学者口中的“一定要重视人才”、“一定要重视科技”、“一定要加强管理”等训戒与企业家心目中同样的词汇其内涵可能大不相同，从而也意识到当初在研究机构时要为企业咨询的慷慨激昂是多么幼稚。

在各式企业里五年的“打工”经历，虽有伤筋动骨、心力交瘁的感觉，但仍觉得很精彩，使我不禁时常想发出好男儿当“志在四方、投笔从商”的呼吁。

在民营企业“打工”期间，当我沉迷于鲁冠球、张宏伟、刘永好、徐冠巨等民企风云人物迅速崛起奥秘的同时，更惊叹于通用汽车、IBM、可口可乐等世界超级大公司雷霆万钧的增长之势和长盛不衰的生存之迷。沉迷和惊叹之余，又悲叹于1997年初以来众多民企明星纷纷殒落的惨烈和悲壮，对于众多媒体关于中国优秀民企短命的诊断和剖析总有意犹未尽之感。

中国的著名民营企业昙花一现的现状肯定不是我们所愿看到的；一些苟延残喘消耗大于产出的企业总让我们恨其不成器；在一个利基市场里活得很好但长不大的企业当然也不错，但一个众人所仰的伟大公司一定是更显风光，为所有追求市场权力的企业家和职业经理人所梦想。

 为此，我把六年的企业打工经历和二年的企业咨询经历所形成的一些深切感受融入了第二本书《七层修炼——卓越大公司成长基因》。《七层修炼》是《大公司之梦》的修剪、充实和提高。我把大公司的成长和企业的长盛不衰机理归结为核心能力的培育和核心能力的发挥，这里包含了本人六年企业生涯的感受，包括万向和传化等优秀民企的成长奥秘，也包含了对中国企业存在问题的杜鹃啼血，还描述了本人所认识到的世界大公司的成长规律和增长因素。然后，用“核心能力”这一条线把这些因素穿起来。我把这些因素比成珠，很多优秀企业其实都已或正在实践这些规律，拥有许多这种因素。但影响我们一些优秀企业进一步成长的瓶颈是他们没把这些因素提升到核心能力的高度来修炼，或随手抓了一把珠，缺乏一条金线把这些珠串起来。《七层修炼》和《大公司之梦》尽量多地挖掘这些珠，并把他们串起来，以帮助我们的企业家、职业经理人、企业管理者和相关研究人员系统思考。

《做强做大做久》吸取了《七层修炼》和《大公司之梦》的精髓，并以“七层修炼”模型和四大定理、三十二条基因作为分析工具，结合本人在万向前后六年以及三进三出的经历，深层次地破译了万向集团长盛不衰和鲁冠球作为民营企业家常青树的奥秘，同时客观地剖析了制约万向进一步成为世界卓越大公司的瓶颈因素。正象书中提出的主题那样：象万向这样的耐力型优秀企业如何获得更多的爆发力？象复星、斯威特那样的爆发力型企业如何获得更多的耐力，解决了这二大问题，那么世界卓越大公司的星空中必将有一大批中国卓越企业之星在闪耀。

剖析万向的成功基因是本书的要义，同时揭示万向的制约瓶颈也是本书的责任。本书不想成为一本歌功颂德的赞歌，不仅要由衷地赞许成功基因和充分挖掘成功基因，也要成为一本善意的、忠诚的谏书。

《做强做大做久》将告诉中国企业如何圆卓越大公司之梦，把它献给追求长盛不衰永续经营的企业家、职业经理人、企业管理人员以及一切感兴趣于大公司形成机理的人士。

但愿本书能为中国企业带来一点贡献。

                                        夏伯尧

2004年12月