外贸转内销企业品牌建立路线图
上海超限战营销策划机构总经理
众所周知，当“中国制造”走向世界的同时，我们心中却有永远的“痛”，8亿件衬衫只能换回一架波音飞机的事实，就是中国人心中的遗憾。
中国出口加工制造企业过度依赖低劳动力成本，大量采用代工生产模式，以微薄的利润率、靠大批量生产和过于单一的大客户订单维持经营，这种产业结构亟待调整。2008年以后，在国际金融危机、人民币升值、人力资源成本上升三大因素综合作用下，毋庸置疑，单一依靠出售产品获利的时代已经过去，依靠低价格取得市场已经不再可取。
典型的劳动密集型行业，由代工企业向自主品牌经营转型已刻不容缓。
那么，外贸转内销企业，该如何建立品牌呢？其品牌建设路线图又是怎样的呢？
一、准确的品类定位——从品类创新切入
后进企业在竞争中往往处在尴尬的位置，他们的产品没有很大的规模，因此无法与大企业抗衡；他们的资金薄弱，不可能进行大范围的市场推广；他们也没有完备的销售通路，所以产品很难迅速地推向终端--与消费者见面；他们在广告上不敢有大的投入，担心企业入不敷出，从此一
决胜终端，更要决胜商圈
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一、决胜终端是深度分销的核心战略
深度分销是通过有组织的努力，构建营销价值链，提升客户关系价值，掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。
深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。
不要妄想轻易把整个海洋煮沸！任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场,针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性,必须有选择性地开展深度分销工作,有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场!
企业在深度分销以前，把力量均匀分布在各个区域市场上，导致力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻，导致区域市场“吃大锅饭”现象，整体销量上不去。
企业如果把资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市场做起来，即先把核心区域市场做成样板，然后，再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一
是经济危机，更是产业危机
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依靠物美价廉的中国商品，人民币汇率的低下以及大量廉价的劳动力，中国经济近三十年来获得了迅猛的发展。迄止2007年，中国的国内生产总值仅次于美国、日本和德国，排名世界第四，外汇储备更是高达1.5万亿美元，2008年突破2万亿美元。中国由此也获得了“世界工厂”的美誉，“中国制造”为全世界贡献了物美价廉的商品：
据统计，到2001年，中国就已有100多种商品的产量居世界第一，行业遍布纺织、家电制造、通讯设备、医药、机械装备、化工10个行业。
以2001年为例，在家电制造业，彩电的产量为3936万台，占世界总产量的29%；洗衣机1443万台，占世界的24%；冰箱1279万台，占世界的16%；空调1827万台，占世界30%；电风扇和照相机分别为7661万台和5514
经济危机大变局下的经营思维巨变
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一场突如其来的经济危机，打乱了中国经济特别是中国企业的经营与转型历程。危机之下，意味着经济格局的大变局，在经济格局和竞争格局大变局的背景下，我们的企业经营思维也要进行彻底的改变。
2008年起爆发的一波又一波企业倒闭潮，其主要原因并非来自于8月爆发的金融危机，笔者以为，金融危机只是一条导火线，真正的原因，是来自于中国企业内部经营模式的落伍和企业外部宏观环境的改变。
也就是说，伴随着2008年中国庆祝“改革开放30周年”活动的结束，中国经济已经进入一个崭新的时代。不同的时代，需要不同的经营模式和商业理念。
但是，绝大部分中国企业还沉浸在过去的经营模式当中不能自拔，拘泥于过去的成功经验和商业系统而看不清未来的方向。正因为如此，从近几年开始，中国的企业不断倒闭，生存下来的也在低利润甚至无利润当中苦苦挣扎。
令我们的企业一直沉醉其中的，就是以往中国经济成功的两个主要经营模式：机会主义和低成本竞争。
2008年的经济危机，加剧了外部经济
经济危机大变局下的经营思维巨变
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一场突如其来的经济危机，打乱了中国经济特别是中国企业的经营与转型历程。危机之下，意味着经济格局的大变局，在经济格局和竞争格局大变局的背景下，我们的企业经营思维也要进行彻底的改变。
2008年起爆发的一波又一波企业倒闭潮，其主要原因并非来自于8月爆发的金融危机，笔者以为，金融危机只是一条导火线，真正的原因，是来自于中国企业内部经营模式的落伍和企业外部宏观环境的改变。
也就是说，伴随着2008年中国庆祝“改革开放30周年”活动的结束，中国经济已经进入一个崭新的时代。不同的时代，需要不同的经营模式和商业理念。
但是，绝大部分中国企业还沉浸在过去的经营模式当中不能自拔，拘泥于过去的成功经验和商业系统而看不清未来的方向。正因为如此，从近几年开始，中国的企业不断倒闭，生存下来的也在低利润甚至无利润当中苦苦挣扎。
令我们的企业一直沉醉其中的，就是以往中国经济成功的两个主要经营模式：机会主义和低成本竞争。
2008年的经济危机，加剧了外部经济
成熟企业如何创建品类？
——挖掘资源也能创造品类
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品类建立品牌
我们知道，顾客在实际购买过程中，买的是品类，买的是品类第一，而不是某个品牌。比如：要买碳酸饮料，大多则买可口可乐；要买运动饮料，大多则买脉动；要买纯净水，大多则买娃哈哈；要买茶饮料，大多则买康师傅。。。。。。
为什么他们会这样购买呢，因为他们只记得第一，也只认第一，就象他们记得第一个登上月球的人是谁，而记不住第二个；他们记得世界第一高峰是珠穆朗玛峰，而很难记住第二高峰的名字；诸如此类，消费者最青睐第一。
可口可乐和脉动等品牌，在各自的类别里，都是第一品牌，所以它们最易被消费者购买。
所以，我们说：“成为第一胜过做得更好”。
作为一个新品牌的打造者，其实，你不是在打造一个品牌，而是在打造一个品类。你只有把自己品牌打造成为品类第一，你才更容易生存。“第一者生存”，这是颠扑不破的真理。
那么，什么是品类呢？
品类不是品牌，是多个品牌的集合体，如果汁是一个品类，运动饮料是一个品类，
时值此金融危机肆虐和国内企业艰难转型之际，《谋划》一书应运而生，为中国正苦于上述问题的四大类人群指出了解决之道。这四大类人群是：第一，被成本上涨压得喘不过气来的中国企业；第二，即将转型做内销的百万外贸企业；第三，两千万中小企业老板；第四，八千万营销人的“枕边食粮”。
其一，是低成本竞争。
而在成本上升日渐紧迫的今天，在产业结构性失衡的困局中，在外销市场逐渐受阻的局面下，我们的中小企
“媒体即渠道”，2009年最火新渠道——家庭购物
上海超限战营销策划机构总经理
一流的品牌，必须要有一流的渠道才能最大化的发挥效用。率先在行业内进行渠道创新的企业，就最有可能成为行业内抢先吃头啖汤的赢家。
率先采用先进的渠道模式，或者率先采用最新兴的渠道模式，是一条颠扑不破的成功定律。
比如，在家纺行业，当大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候，当深圳的富安娜还在将专卖店当作区域性的营销战术操作的时候，罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系，并且上升到了公司重大发展战略的高度，全力贯彻，并将区域市场的成功运营模式迅速复制到全国各地。
不是罗莱做的好，不是强与弱的对比，而是有与无的对比；不一定强，但是有总比没有强，也就是先行一步的问题。
同样，近几年，国内市场新兴渠道的变化可谓风起云涌，从前几年国产手机在电视直销渠道一炮走红，到近两年风靡全国的PPG、凡客诚品的网络销售，再到2008年蔚为壮观的电视家庭购物，等等，都是“媒体即渠道”的最佳演绎。
时间到了2009年，家庭购物兴起并有呈星火燎原之势，不得不引起我
随着金融危机的到来和进一步加深，中国很多企业开始了“转型之旅”。面对重重危机和压力，本就负重前行的中国企业，该如何展开自己的战略转型。
笔者以为，对产业链进行重组，从产业链转型的基础上，展开企业战略的转型，是最佳道路。
所谓“产业链”，包括品牌建设、产品设计、技术创新、原料采购、生产制造、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售等“环节”，我们知道，中国企业一向长于生产制造环节，而短于其他环节，而这些其他环节，往往是产业高利润、高价值、拥有最多话语权的关键环节。
企业要转型，就是要向这些关键环节转型，使企业在产业链中占据关键环节的有利位置，并获得话语权。
本文仅就这几个关键环节中的“原料控制”这一环，展开阐述。
2008年底闹得沸沸扬扬的“可口可乐收购汇源案”，其本质并非仅仅是汇源想卖出自己的企业这么简单，更重要的是，汇源拥有中国庞大的水果生产基地，控制了原
从1998年开始，户外运动在中国的北京、广州、昆明等地悄然兴起，2001年的时候，中国户外运动用品市场的规模还只有四五千万元，而到了2005年就突飞猛进到了10亿元，到了2006年的时候则达到了26亿元（网上数据），平均年增长速度超过100%。
可以说，户外运动行业是一个正处在培育期的新兴行业，其前景不可限量。但即使如此，现阶段国内的“户外”只占整个体育用品市场的千分之一，其市场规模又显得极为渺小。
户外运动行业经过10几年的发展，其市场总规模仍然是如此微乎其微，难道户外运动只能仅仅是小众消费行业吗？难道户外行业就不能做大吗？户外品牌做大之道又在哪里呢？
一、
什么才是做品牌呢？做品牌的最高境界是让自己的品牌成为某个品类的代表者。
那么，品类是什么呢？
品类是一种消费者长期
