加载中…加载中…加载中…加载中…关于红塔集团“玉溪庄园”新品的评价
上海超限战营销策划机构总经理
随着近几年烟草行业“品类热”和“高端热”的持续发酵与持续同质化，“玉溪庄园”的横空出世，终于给千篇一律的烟草界带来了一股新鲜的空气，笔者以为，“玉溪庄园”的诞生，真正地创造出第二个可圈可点的烟草新品类。
“玉溪庄园”是真正的品类创新！
在2008年6月份湖北中烟黄鹤楼的“淡雅香”在被确定为中式卷烟品类创新的一个代表后，众多卷烟工业企业纷纷结合原有的产品香型，提出了各具特色的品类名称。比如：“纯浓香型”；“浓香型”；“原生态型”；
以渠道模式为核心，构建完备的营销体系(下)
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二、以渠道模式为核心，构建完备的营销体系
“经销制+深度分销”模式，重中之重的关键便是体系进行中第一步的规划与设计。笔者认为，一般来说，能够实现深度分销的区域市场，一般都是企业的战略、强势和重点市场。实施深度分销意味着企业将投入大量的人力、物力与财力去耕耘这块市场，企业在选取深度分销首度实施的市场时，有必要选择那些自身拥有强势实力的市场为主。因此，非战略市场或边缘性的市场如果企业暂无法顾及，可无需导入此体系。
其次，深度分销体系的设计原则应坚持以标准化和可复制的原则作为方向，并可依据不同区域的状况有所
以渠道模式为核心，构建完备的营销体系（上）
一、中国企业渠道模式发展路线图
随着中国市场经济、消费水平的提高与消费结构的多层次出现与成熟，很多行业与市场的竞争目前已经进入白热化、同质化的程度。而渠道作为联系企业与消费者的桥梁和纽带，作为产品从企业通往消费者的必须通道，显得更加重要。对于中国企业来说，品牌的差异性往往不足以成为引导消费者、并使消费者追随的关键性因素，现代商业的竞争很大程度上集中在渠道竞争的层面。
所以，渠道竞争是市场竞争的焦点之一。没有竞争就没有发展，没有竞争就没有创新，厂商之间的战争几乎都是在渠道间展开的，渠道也是厂商与经销商博弈的战场。随着渠道竞争层次和程度的不断提高和加剧，各行各业的渠道模式也正在发生着重大变革。
中国的很多消费品行业，都经历了从初始阶段、发展阶
□ 策划：《中华食品》编辑部
特邀嘉宾：中国物流学会研究院、中国食品工业协会研究员李万秋
正邦集团品牌总监 袁军
上海多利农庄市场总监 茅亮
上海超限战策划有限公司总经理、资深营销人沈志勇
哈尔滨硕鑫伟业有限公司总经理、资深职业营销人王济保
2008年的“三聚氰胺”事件之后，中粮启动了“从田间到餐桌”的全产业链战略，建立了产品质控体系，之后，全产业链渐渐风行于食品行业。与此同时，一些新兴的中短型产业链也开始“浮出水面”。全产业链，又被称作“长链”，是否会成为未来大行其道的生产模式？中短链将如何与长链共同互补式发展？本期《食品大讲堂》邀请的诸位商家学者将与您一同深入食品产业链一探究竟。
全产业链是一种规模化的纵向整合
《中华食品》：面对目前呼声很高的食品行业全产业链模式，您如何看待？企业需要具备什么样的实力才能选择全产业链模式进行生产？
李万秋：对于中国小农分散的农业特点来说，全产业链恰好是
申银万国消费品渠道营销会议发言纪要——商业模式与营销变革
上海超限战营销策划机构总经理
主题:商业模式时代利润转移规律和消费品企业成长的三段论及核心能力。
这些中国企业的成功代表了两个时代的商业思想。第一个是产品思维模式,起源于80-90
年代，案例包括:娃哈哈、脑白金、茅台、李宁、口子窖、王老吉
学而思中小学培优教育：“鼠标+水泥”模式（下）
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以下就学而思的成功运作模式加以分析与解析：
第一成功要点：学而思的产品模式
相信学而思的创业者们在产品线的规划层面与模式方面曾经下过不少的功夫。与一直走以一对一教育模式的学大而有所区别，从创立之初，学而思便摒弃了效率低下并且愈来愈萎缩的大班教学模式，而选择了具有发展潜力的小班模式，据艾瑞调查显示，一对一教育模式的市场份额约有562亿元，相比小班模式的1046亿的
学而思中小学培优教育：“鼠标+水泥”模式（上）
学而思教育科技集团成立于2003年，由毕业于北大的张邦鑫与同窗好友曹允东共同创办。公司创办初期，以10万元作为注册资本。
这个之前由大学生做家教、老师业余时间做家教的市场，经过多年的发展，已经成为一个规模庞大的市场。
据艾瑞统计，中国中小学课外辅导市场已从2007年的1238亿元增长至2009年的1897亿元，年复合增长率为23.8％，预计到2014年将增长至4472亿元（约合655亿美元），2009年到2014年的年复合增长率为18.7％。
学而思在这个市场中，以它独特的价值定位和商业模式，取得了巨大的成功。
学生人数由创业之初的100（学生会员）人次增长到现在的38万人次。2008年，学而思走出北京，在天津、上海、武汉建立分校；2009年，企业进一步开拓华南地区市场，在广州建立分校；同年9月，学而思获得了老虎环球和KTB4000万美元的投资，完成了他上市前的第二轮融资。2010年，学而思登
85度C：打败星巴克的商业模式（下）
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三、85度C商业模式的本质，是消费群体与消费价值的最终回归
我们可以看到，一切驱动85度C以此种模式运转的动力来自于在M型的社会情形下，消费价值的转变。或者说，能够促使85度C采取平价的奢华模式的本质，是消费群体对于以低价享受更高品质产品与服务的消费观念的转变。
对于还不习惯于将咖啡当作
85度C：打败星巴克的商业模式(上)
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85度C创建于2004年，创始人吴政学曾经经营过零售价大约50元新台币的小披萨品牌。随着披萨流行热潮的退去，吴政学的第一次创业也以失败而告终。2004年7月，吴政学和几位创业元老将85度C正式命名，并于台湾永
泰昌足浴盆：为天下父母洗脚！（中）
——在行业井喷期，做一个机会主义者
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（二）、泰昌公司的三大隐忧
在拥有强大的生产能力的同时，泰昌公司却是一个典型的重生产、轻营销、轻品牌的企业，强大的研发生产能力与营销、品牌之间出现严重的不对等。更在渠道方面，几乎走进了一个非常危险的境地。
1、批发渠道乱价、企业被批发绑架的渠道困境
泰昌公司在前几年建立渠道的过程中，不经意间，采取了 “先乱后治”的渠道建设道路，并走出了一条具有中国特色的中小企业渠道建设之路。
泰昌以前最典型的渠道划分方法是，在一个省份，引入多家经销商竞争，并且这些经销商之间没有做明显的区隔，他们的渠道类型和代理能力都差不多，更为重要的是，有很多代理商是以批发为主业的代理类型。
这样的渠道开拓方法，在最初的几年，确实达到了企业想要的“互相竞争、快速覆盖市场”的
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