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　　【通信产业网讯】（记者 吴磊 逄丹）中国电信对云计算的热情之高，超出所有人的想象。继2011年8月31日在三大运营商中首次发布完整云计算战略后，《通信产业报》(网)记者日前获悉，中国电信将成立专业云计算公司，统辖管理全国各省的云计算业务。预计4月份云计算公司挂牌。

　　接近中国电信的知情人士透露，早在去年发布云计算战略时，云计算公司筹备组同时成立。筹备组组长由副总经理孙康敏担任，筹备组成员都是从集团技术部、政企客户部、网维部、研究院等部门抽调的精干力量。

　　另据记者了解，除酝酿成立云计算公司外，中国电信在云桌面、云服务质量的标准制定方面亦有大量前瞻性研究。

　　业内专家表示，中国电信在云计算领域的战略部署远超竞争对手，“对运营商如何做云服务有相当深刻的认识。”

　　争议公司定位

　　中国电信在业界率先成立专业云计算公司之举堪称首吃螃蟹，围绕该公司的种种猜测一度甚嚣尘上。

　　此前有媒体报道，“云计算公司总经理一职将由某位千人计划引进的高级人才担任”，“副总经理一职则会由一位即将退休的总部二级部门女总经理担任”。

　　外界猜测，总经理人选可能为现任中国电信北京研究院总工程师毕奇，副总经理则是政企客户事业部总经理梁志平。不过，此说法遭到中国电信内部人士否认。该人士表示“一切都未最后确定，但肯定不是目前流传的版本”。

　　据记者了解，目前中国电信内部关于云计算公司的各项议题多数未形成共识，尤其是公司如何定位、如何运作、与其他部门的关系等关键问题仍处于探讨阶段。

　　“云计算公司的成立，是对内部资源的重新整合。”上述人士分析指出，所以原先分散在各个部门的资源首先要剥离，但剥离多少、保留多少又牵涉到新公司的定位。

　　以政企客户部为例，该事业部主要负责将云计算产品销售给政企客户。按照原先的做法，客户需求对接、打包产品技术方案、报价以及内部部门协调等均由客户经理完成。那么在云计算公司成立后，政企客户部的销售职能是否保留则牵一发动全身。

　　云管理平台5月上线

　　目前可以确定的是，新成立的云计算公司将统辖管理中国电信各省云计算业务，为用户提供按需的IaaS服务。早在去年8月31日发布云计算战略之际，中国电信就表示2012年推出云主机、云存储等系列天翼云计算产品，并为此制定了“三步走”策略：第一步统一建设部署覆盖全国的云计算数据中心;第二步则是构建全网统一的云管理平台;第三步，依托覆盖全国的光网络，实现云数据中心的高速互联和用户高速接入，让融合宽带与云计算。

　　记者获悉，第一步服务器和存储等硬件设备已经安装完毕，而云数据中心管理平台的建设也步入冲刺阶段。

　　云数据中心管理平台由中国电信北京研究院云计算研究中心自主建设。负责项目统筹的中国电信北京研究院副院长赵慧玲向记者表示，云数据中心管理平台不可或缺，用来统筹管理和调配虚机资源。由于运营商各省集采设备来自不同的厂家，各厂商的管理软件只能适配对应的硬件产品，因此中国电信选择了自主研发云数据中心管理平台。（SAAS博士：第一步，采购。花钱。）

　　据介绍，云数据中心管理平台分两级架构，由云主机管理平台、云存储接入平台和主机适配平台三部分组成。第一批将部署在上海、广州、成都、香港和西安五大IDC节点。目前，中国电信北京研究院正在对管理平台进行紧锣密鼓地测试。

　　按照计划，3月份管理平台将从实验室测试阶段转至现网五大节点进行测试，预计测试时间持续2个月。一旦测试通过，云管理平台将于5月正式上线，届时将对外提供全网云服务。

　　此外据赵慧玲介绍，云计算研究中心还对云计算做了大量系统性和前瞻性研究，其中包括标准制定。

　　标准向来是兵家必争之地。目前，国际知名IT巨头和电信运营商都在积极抢夺云计算标准话语权。中国电信则从企业标准制定开始一步步推进至行业标准乃至国际标准。

　　据悉，国际电信联盟(ITU)下属国际电信联盟远程通信标准化组织于2010年成立ITU-T云计算焦点组。该小组主要聚焦电信行业网络、安全、服务需求等问题，力图使云计算服务和应用能为电信网络提供支持。该小组重点成员有思科、微软、法国电信等。

　　赵慧玲表示，中国电信联合法国电信，在云桌面、云服务质量等领域参与国际标准化协作，希望结合自身优势主导云计算标准，扩大国际影响力。

　　对手难望其项背

　　从研发引领到标准先行，从专业运营到规模商用，中国电信层层加码云计算，不但令观者直呼“太给力”，更一步步甩开竞争对手。

　　2007年，中国移动启动了“大云”研发项目，2008年年底在实验室建成了一个256节点云计算集群。此后，中国移动又把实验室系统扩容到1024个节点。2010年5月，中国移动正式发布了“大云”1.0。目前，中国移动的主要工作集中于攻克数据挖掘、计算资源池实时交易类应用的关键技术。

　　而中国联通迄今为止未见明确的云计算方案，只是推出了一个名为DIOS 分布式智能开放系统，其主要是为电信运营商商业模式转型而提出的系统架构。

　　名声在外的“大云”项目始终未能走出实验室，中国联通更无暇顾及显得“云里雾里”，业内人士笑言跟中国电信相比，其他两家运营商的云计算“太小儿科”、“没有运营商范儿”。

　　显然，与亚马逊、IBM、VMware这些IT巨头相比，电信运营商提供云服务的优势在基础设施。在赵慧玲看来，电信基础设施与IT基础设施的融合是云计算的基础，由此衍生出网络、数据中心、平台、应用的层叠架构。

　　“无论云计算公司如何定位如何运营，资源的灵活买卖是核心，也是商业兑现的核心，就像到超市买东西一样。”中国电信政企客户部相关人士表示。

　　站的高度决定做的深度。从运营商的视角做云计算将是中国电信始终遵循的法则。

《浪潮之巅》是一本DIY出来的IT短篇历史故事汇总。

1、没有新鲜观点；

2、流水账体；

3、既无技术内容又无文学价值

4、内容全部是道听途说的IT江湖故事，有些明显胡编乱造

5、作者只能是个编辑，完全为了给自己立个文字碑。

不值得继续看下去了。

略有新鲜感的文字SAAS博士已经摘录出来了。

电子版在SAAS博士的QQ群共享文件夹里。

风险投资基金一般是由风险投资公司出面，邀集包括自己在内的不超过499位投资者（和
投资法人），组成一个有限责任公司（Limited Liability Company， LLC）。为了避税，在美国
融资的基金一般注册在特拉华州，在世界上其它地区融资的基金注册在开曼群岛（Cayman
Islands）或者是巴哈马(Bahamas)等无企业税的国家和地区（如果读者创业时遇到一个注册在
加州或纽约的美国基金，那一定是遇到骗子了）。为什么不能超过499 人呢？因为根据美国
法律规定，一旦一个公司的股东超过五百人，就必须像上市公司那样公布自己的财务情况和
经营情况。而风险投资公司不希望外界了解自己投资的去处和资金的运作，以及在所投资公
司所占的股份等细节，一般选择不公开财务和经营情况，因此股东不能超过五百人。每一轮
基金融资开始时，风投公司要到特拉华等地注册相应的有限责任公司，在注册文件中必须说
好最高的融资金额、投资的去处和目的。风险投资公司会定一个最低投资额，作为每个投资
人参与这一期投资的条件。比如红杉风投一期融资常常超过十亿美元，它会要求每个投资人
至少投入两百万美元。显然，这只有机构和非常富有的个人才能拿得出。

风险投资基金一旦进入被投的公司后，就变成了该公司的股份。如果该公司关门了，相
对于公司创始人和一般员工，风投基金可以优先把公司财产变卖后的钱拿回去。但是，这时
能拿回的钱通常比零多不了多少。如果投资的公司上市或者被收购，那么合伙人或者直接以
现金的方式回收投资，或者获得可流通的股票。这两种方式各有利弊，都有可能被采用。前
者一般针对较小的基金和较少的投资，总合伙人会在被投资的公司上市或者被收购后的某一
个时间（一般是在解禁期Lock Period 以后）将该基金所拥有的全部股票卖掉，将收入分给各
个合伙人。这样基金管理的成本较低。但是，如果基金占得股份较大，比如风险投资在很多
半导体公司中常常占到股份的一半以上，这种做法就行不通了。因为上市后统统卖掉其拥有
的股票，该公司的股价会一落千丈。这时，风险投资的总合伙人必须将股票直接付给每个合
伙人，由每个合伙人自己定夺如何出售股票。这么一来，就避免了股票被同时抛售的可能性。
虽然这么做基金管理的成本（主要是财务上的成本）增加了不少，但是大的风投公司必须这
么做，比如KPCB 和红杉风投在Google 上市180 天后，各自拥有几十亿美元Google 股
票，如果这些股票一下子涌到股市上，就会造成Google 股票的大跌，于是两家风投将股票分
给了有限合伙人，由他们自行处理。

为了降低风险，一轮风投基金必须要投十几家到几十家公司。当然，为了投十家公司，
基金经理可能需要考察几百家公司，这笔运作的费用不是个小数，必须由有限合伙人出，一
般占整个基金的2%。风投公司总合伙人为了挣钱，还要从有限合伙人赚到的钱中提取一部分
利润，一般是基本利润（比如8%）以上部分的20%。比如某个风投基金平均每年赚了20% 的
利润，总合伙人将提取（20%-8%）×20%=2.4%，外加2% 的管理费共4.4%，而有限合伙人
得到的回报其实只有15.6%，只相当于总回报的四分之三。因此，风投公司的收费其实是非常
高昂的。

管理风投基金的风投公司本身也是个LLC，其最高管理者就是风投公司的合伙人了
（Partner）。风投公司本身不会有什么CEO、总裁之类的头衔（有这些头衔的风投公司一定是
冒牌货），风投公司的合伙人不仅在风投公司内部地位崇高，而且在科技界呼风唤雨，比如
KPCB 的合伙人约翰•多尔就是Google、太阳、亚马逊等多家上市公司和更多未上市公司的董
事。在风投刚刚进入中国时，发生过这样一件趣事。在一次风险投资研讨会上，来了很多公
司的CEO、总裁等“贵宾”，礼仪小姐一看这些人的职务，便把他们请到前排入座。后来来
了一位客人，礼仪小姐一打听是什么合伙人，便把他安排到后面一个不起眼的角落里就座。
这位合伙人没说什么就在后排坐下了。结果那些CEO 和总裁们看他坐到了最后，谁都不敢
往前面坐了，因为这些CEO 和总裁们所在的公司都是他投资的，而他们的职位也是他任命
的。由此可见风投合伙人在业界的影响。

天使投资（Angel Investment）本质上是早期风险投资。天使投资人，简称天使，常常是
这样一些有钱人：他们很多人以前成功地创办了公司，对技术很敏锐，又不愿意再辛辛苦苦
创业了，希望出钱让别人干。在硅谷这样的人很多，他们的想法就是“不愿意当总（经理），
只肯当董（事）”。

在过去的五十年里，美国百分之三、四十的风险投资投到了只占国土面积万分之五的硅
谷地区，并且让硅谷创造了无数的神话。在这里，大约每十天便有一家公司上市。美国前一
百强的公司中，硅谷占了四成，包括IT 领域的领军公司惠普、英特尔、苹果、太阳、思科、
雅虎、Google（谷歌）和现在很红的YouTube、Facebook ，以及生物领域的基因科技
（Genentech）。当然世界上最大的风险投机公司KPCB、红杉风投和很多大的投资公司也在硅
谷。硅谷还拥有世界上顶级专业数量排名前两名的大学斯坦福大学和伯克利加大（UC
Berkeley）。
硅谷的气候属地中海式气候、四季如春，是世界上最宜居住的地方之一。全球只有五个
不大的地区有这样好的气候。同时硅谷是世界上文化最多元化的地区，是世界上各种族人民
相处最和睦的地区，其中第一和第二代移民占人口的一半以上。正是靠各民族人民的聪明智
慧和勤劳勇敢，硅谷地区几十年来是世界上经济成长最快的地方。加州占美国经济总量（GDP）
的六分之一，其中大部分来自于硅谷。2005 年，硅谷明星公司谷歌的员工贡献了全加州税收
增幅的八分之一。我们可以毫不夸张地讲，硅谷是世界上最富传奇色彩的科技之都，对世界
科技和经济的发展做出了无与伦比的贡献。

一个小公司要想成功，有很多因素必须同时具备。
. 首先，创始人很重要。任何梦想家都不足以成事，因为所有的成功者都是实干家。看过
《三国演义》的人都知道，书中有两类聪明人，一类是曹操、司马懿那样的领袖人物，另一
类是出点子的谋臣，像郭嘉、诸葛亮。办公司需要的是前一种人。创业者还必须精力过人，
因为他们必须能熬得住几年每天在简陋的车库里工作16-20 小时的苦日子。他们又必须是多
面手，因为在创业初期他们必须干所有的脏活。著名的语音技术公司Nuance 的共同创始人
麦克.科恩（Mike Cohen）博士跟我讲，创业是一件极麻烦的事，创办一家公司的初期，小到
安装一个传真机这种杂事都得自己干。成功的创业者必须有一个小而精的好团队，里面每个
人都得不计较个人得失，同甘共苦，否则成则争功，败则互相推诿。在技术上，他们必须有
自己的金刚钻，他们的技术必须是不容易被别人学会和模仿的。如果看到雅虎挣钱，就去搞
网站，那基本上可以肯定是要失败的。
. 但是光有好的团体和技术又远远不够，他们有商业头脑而且必须找到一个能盈利的商业
模型（Business Model）。Ebay 和谷歌的成功很重要地在于它们很早就找到的好的商业模型。
但是找到一个好的商业模型有时比发明一项技术更难，即使最有经验的风险投资专家在这上
面也经常栽跟头。成功投资谷歌、太阳和Ebay 等公司的风投之王KPCB 也在毫无市场前景
的、很酷的产品“Segway”上浪费了几千万。（我在后面的章节中会说明为什么Segway 没有出
路。）我一直不看好Web 2.0 的原因也是它们至今没有好的商业模型。
. 再接下来是判断力和执行力。通常，办起一个公司并不难，把它从小做到大，并且做到
盈利就不容易。在这个过程中有很多路要走，不免要遇到数不清的岔路，任何一次错误的选
择都可能使原本看上去不错的公司运营不下去而关门大吉，因为小公司对抗大公司时是不能
有任何一次失误的。执行力是保证正确的决定能够最终实现的因素。判断力和执行力很大程
度上来自于经验。创业的年轻人天生具有非凡的判断力和执行力不容易，为了保证一个起步
良好的公司能够成功，一般风险投资家在投资的同时，要为公司寻找一位专业的CEO ，就
是这个目的。
. 真正具备这些条件已经很不容易了。而一个初创公司的成功很大程度上还要看外部环境
好不好，很多很有前途的公司因为创办的时机不对，也会随着经济大环境的衰退而夭折。比
如2000 年成立的公司就鲜有成功的。这样，能生存下来的公司就凤毛麟角了。
. 最后，也是最重要的，创业者必须有好运气。世界上最大的防火墙公司Netscreen 共同
创始人柯岩博士对我讲，创业成功的关键是要有运气。
当一个小公司成功上市后，股票能涨上去的又只有百分之二到三。大部分公司上市后股
价平平，甚至不如上市价（即在中国常说的原始股价）。远的不说，就说最近两年中国在美国
上市的两家很不错的半导体公司，中星微电子和展讯现在的价钱都不到上市时的一半

在 2000 年，如果要问“什么对互联网公司最为重要”，百分之百（而不是百分之九十九）
的人都会回答“流量”（traffic）。如果再问什么第二重要，得到的回答是一样的，还是“流量”。
那时，所有的网站都在关心每天吸引多少人来上网，上网时在这个网站上总共花了多少时间，
而不是每天挣了多少钱。现在我们知道，这显然是对流量的误解，但是，当时全世界对互联
网的理解都是如此。为什么当时互联网公司只注重流量呢？这得从雅虎的商业模型和它早期
的成功说起。

雅虎一开始就很重视互联网公司的盈利问题，它通过增加流量提高营业额的做法也是对
的。但是，对整个互联网的狂热不是雅虎能控制得了。大量片面最求流量的公司的出现，使
得流量变得很不值钱，而且差点毁了整个互联网开放和免费的模式。好在雅虎的基础很好，
它度过的艰难的2001年，第二年就开始复苏了。

水满则溢，月满则亏，一个公司的发展有波峰和低谷本来是一件很正常的事。但是，雅
虎在2004-2005 年的波峰呆了没有两个季度就跌入了谷底，作为CEO 的塞缪尔当负主要责任。
雅虎的收入靠传统的品牌广告和在线搜索广告。前者是媒体品牌的竞争，不仅是Google，而
且任何网站都无法在这方面和雅虎竞争。后者是技术的竞争，是Google 的强项。塞缪尔看到
搜索广告的前景后，决定在搜索上和新起的Google 在搜索技术上一拼，夺回搜索之王。这种
错误的扩张将刚刚复苏的雅虎推到了不必要的危机中。塞缪尔和所有人一样，知道雅虎的搜
索和从Overture 买来的广告系统都比不上Google 的同类产品，因此迅速扩充工程部门追赶
Google，他甚至建立起以研究为主的雅虎研究院，并请来很多专家。但是虽然工程师们夜以继
日地工作，但是新的广告系统始终出不来。塞缪尔先后换了三个工程的副总裁，最终只搞出
来一个让所有人大失所望的Panama 广告系统。而在雅虎有优势的品牌公告方面，塞缪尔没有
做任何重要的事情。塞缪尔盲目的扩张，挤压了雅虎的利润空间，并把雅虎变成了一个既不
是技术公司，又不是媒体公司的四不象的怪物。

2002年的一天，雅虎的员工突然听到窗外一阵喧嚣，大家
挤到窗口一看，来了一辆立了一个大牌子的巨大卡车，上面印着Google 几个大字。当时雅虎
和Google 还是合作伙伴，雅虎的员工都莫名其妙Google 来捣什么乱，仔细再一看在Google
底下有Inktomi 几个很小的字，还有一句大意是“让我们回来”的话。原来是Inktomi 的人来
向雅虎传递一个在Google 高压下希望投到雅虎怀抱。不久，雅虎收购了Inktomi。在此时，
Overture买下了老牌搜索引擎Alta Vista，自己雄心勃勃地做起搜索，但是，在Google几次重
击下，Overture的市场迅速收缩，股价一落千丈。塞缪尔这时出手，顺利以一个很低的价钱买
下了Overture，从此完成了雅虎独立于Google 进军搜索市场的布局。

如果没有Google，几乎可以肯定雅虎今天会雄霸互联网，即使在搜索领域，它可能也是
的王者。很遗憾的是，雅虎有点生不逢时，正当它走出互联网泡沫崩溃带来的阴影开始回升
时，遇到了当今IT界最强悍的对手Google。曾几何时，雅虎已经称霸互联网并成功地抗击了
微软的进攻，Google 还只是一个几个人的小公司。

我们至今不知道雅虎有哪一项重要的发明。雅虎从它诞生开始
就一直提供网页搜索服务，但是直到2003 年它收购了Inktomi，雅虎自己不曾做过搜索，虽然
它的搜索服务很多人在使用。在雅虎搜索的背后先是Inktomi 的搜索引擎，2000-2004年改成
了Google的。雅虎崇尚传统媒体的那种手工编辑工作而不是用计算机自动处理信息。早在1999
年，我就和雅虎的人探讨过用计算机对文本自动分类来建立雅虎的目录系统，但是得到的答
复是雅虎试过一些自动的方法，发现总有一些分错的网页，于是坚持手工地将成千上万的网
站分类。这和一个技术公司的态度完全不同，一个技术公司，无论是过去的AT&T，还是现在
的Google，都会尽可能地采用技术而不是人工来解决问题，当然所有的技术都有自己的局限
性和不足，一个崇尚技术的公司的态度是解决这些问题而不是倒退到手工操作。至今，雅虎
仍然会手工地调整搜索结果，和Google完全用计算机排名不同。

SAAS博士：难道互联网就只有雅虎和谷歌吗？当然不是！但是其它公司的故事你不喜欢听。

1986 年，英特尔不想让AMD 生产刚刚问世的80386，可能是想独占80386 的利
润吧，于是开始毁约。AMD 拿出过去的合同请求仲裁，仲裁的结果是AMD 可以生产80386。
这下子英特尔不干了，上诉到加州高等法院，这个官司打了好几年，但是法院基本上维持了
仲裁的结果。AMD 于是便名正言顺地克隆起英特尔的处理器芯片了。当时微机生产厂家，
例如康柏为了同英特尔的压价，开始少量采购AMD 的芯片。几年后，英特尔再次控告AMD
公司盗用它花几亿美元买来的多媒体处理的MMX 技术，AMD 做了让步达成和解。在整个
九十年代，英特尔和AMD 虽然打打闹闹但是，它们在开拓x86 市场，对抗精简指令集的工
作站芯片方面利益是一致的。因此它们在市场上的依存要多于竞争。

SAAS博士：IPHONE火爆，再次带动AMD的市场，这次来势凶猛。INTEL因为耗电过大，在手机面前弯不下高贵的腰。