|
|
管理博客 ┆ 搜索 ┆ 帮助 |
| 标签： | ||||
企业的突破与市场策略
——在中国经营大师论坛三周年暨深圳营销高峰论坛上的讲话（2007.10.28）
�
靖鉴强（主持人）：各位新老朋友、我们的会员朋友，以及今天第一次参加论坛的朋友，很高兴我们在深圳的北京大学跟大家见面，因为我们都是在深圳大学，那么今天为什么到北京大学呢？标志着我们的论坛要更上一个台阶，因为我们深圳大学走到了北京大学，是不是这样？（掌声……）
这个月是我做经营大师论坛的三周年的纪念月，我大概在2004年的十月份请了俞敏洪给经营大师讲了第一堂课，我们已经知道现在俞敏洪已经了不得了，那时候他的公司还没有上市。江南春大概是给我第三个讲课的嘉宾，江南春大家也应该知道，现在也上市了。
今天我们要演讲吴长江总裁很快也会上市，很快也会是了不得的人物。我这样说好像经营大师论坛培养了许多优秀的企业家似的，实际上不是这个概念。我们想讲深圳的企业家们随着我们的论坛走过了几年，其实已经有很多企业现在已经很成功。所以三年来，我们应该说是历经了酸甜苦辣，我有一次开会员大会上说，很多次我都不愿意干了。因为大家知道做这样一个公益性质的论坛其实是很辛苦的，很累的，而我请来的这些大师们又不缺钱，我没有办法用钱来吸引他们过来讲课，所以这就增加了我们请教授的难度。所以我们这个论坛其实能走到今天，只有我自己跟自己说，真的很不容易。（掌声…）
今天在三周年的时候，我们安排了一天的课程，首先在上午给我们演讲的是吴长江总裁。吴长江总裁是一位在深圳起家的企业家，他的第一份工作是在深圳的龙华，现在是在惠州经营惠州雷士光电科技有限公司。
雷士，是我们很多行业、尤其是传统行业的企业家要去学习的一个榜样。雷士企业的成功应该说是中国企业迅速发展的一个活生生的例证。三个人创业，一百万企业，九年时间做到了近二十个亿。吴总自己的发展也遇到了我们很多企业同样的问题，比如说做到几千万的时候、做到几个亿的时候，做到现在二十几个亿的时候，它会遇到什么问题，今天吴总会跟大家分享。另外如何做渠道，它卖照明的、卖家庭用灯的企业，现在能够做到二十亿的规模。吴总每年都参加我们的年会，但是跟大家互动的时间就会少一点，今天吴总嗓子有些不舒服，可能讲的时间少一点，更多的时间会跟大家做一些互动，大家可以就雷士商业模式上、品牌方面的突破，多做一些沟通。
下面我们就掌声有请雷士照明总裁，吴长江先生。（掌声……）
吴长江：各位朋友上午好。我来借着今天这个机会跟大家相互交流、学习。我也非常乐意把雷士这几年成长的过程中我的一些体会、我的一些感想与大家分享。
确实我们的公司在99年初成立，开始运作。在这个行业刚开始的时候，已经是几千家、上万家企业，大家知道照明行业有很多企业，它们都走了很长时间。那么有这么强的对手，包括国外的一些知名品牌，像飞利浦、松下等等，这些品牌在中国已经运作了十多年了。那么在这样的环境下，我们如何生存？怎样发展？这确实是一个课题、一个难题。当时我做市场的时候，有很多朋友都劝我，说现在国内市场也不好做了，竞争这么激烈，你还是转项目吧。我就觉得，像飞利浦、松下这样的企业，都到中国发展，说明它们看到了中国的市场。所以我们作为中国人，怎么能舍近求远，这不是我的问题。当然，刚才张院长也表扬了我们，我说这没有什么了不起的，我只能感谢，首先我得感谢小平同志。改革开放给了我们很大的机会、很多的机会。所以全球的人都往中国走，让我们中国人感到这样的机会，做不好才怪。所以我就坚定不移的按照我的思路去运作、往前走。现在来看，这几年走下来还行，至少我可以这么说，在照明行业，在国内的企业我们无论是规模还是品牌效应都是最好的。像飞利浦这样的企业，在去年把我们作为他们在中国的头号竞争对手，其实这是我感到高兴的。我在想，大家可能有很多问题，你们是怎么发展的，这么快。我说我不快，我曾经讲过，我们与蒙牛差很远，只是我们不一样。那么我谈谈我们，可能会对一些做传统产业的、一些做中小企业的企业家能有一些启发吧。
现在大家都知道，市场的开发程度越来越大、越来越高，全球的一体化。无论是中国人往国外走、国外人往中国走，这是必然的。劳动力成本也在增加、竞争力越来越激烈，这个大家不要抱怨，因为这也是市场的规律。实际上大家想一想中国的经济每年都保持这么高的增长，其实这个市场容量增加了，不是市场差了，而是市场越来越好、越来越大，竞争加剧了，这就是市场规律。那么我们做企业的，一定要顺应着市场规律，另外在每一个坎的时候，企业的成长从小到大都会面临着一些瓶颈，会遇到不同的坎。那么你如何迈过？怎么突破？我认为这是关键。你只要能够成功的突破、迈过这些坎，我觉得即使现在中国大好形势这种机会，我们应该是能够把企业做好的。
我认为企业在创业初期，最重要的就是把心思放在产品上，必须在产品上进行创新、突破。在创业刚开始的时候，我们对国内产品进行了调研，对自己的产品进行改革、创新，投入市场深受欢迎。在这里面我的感想是，在创业初期产品突破的时候，你首先要注意的是产品的功能，你一定要把功能放在第一位。功能就涉及到它的使用，把你的产品创新、突破。一些人在突破产品上喜欢把精力放在外观上，其实外观自然很重要，但不是最重要的。最主要的是你的功能，你在这个行业当中，或许有其它的对手，有其它的对手在这个行业当中运作了，你即使在外观上跟他们有所改变这个差异，但是你却很难超越它，你无法超越它。比如现在大家都觉得做彩电很难、做空调很难，我如果说你研发一个产品，你的空调、你的冰箱，你比海尔、格力的省电一半我包你能卖得好，所以你一定要把你的产品的功能放在第一位。
过去我们的灯具安装很不方便，所以在实用功能上下功夫，这样也就满足了消费者的需求。同时过去大家卖得价格比较高、毛利比较高，所以在这样的情况下我们就在这个市场当中很快的进行突破，这一点我也想讲，在你的创业初期，你的订单、你的市场还没有打开、生产能力也没跟上，那么拿再多的订单也做不了，所以我们要首先把产品做好，把主要的精力都放到了产品上，把产品做到了跟行业内真的是做得不一样。所以我们赢得了市场，走出了第一步。
到了后来你要继续扩张这就面临了继续突破，做市场大家都知道，我们在商学院，我们在过去不同场所也学了，大概有几个因素。其实我认为最关键的还是渠道，你要多注重渠道。前几年大家都说，市场以渠道为王、决胜终端等等大家都谈这些话题，我也非常赞成这些观点，渠道是非常重要的。因为产品我们看到了产品前提的突破，只要你能够赚钱大家都跟上人家走，但其实真正难学别人的就是渠道这一块。我体会很深的就是做渠道要看人通不通，人不通，网点再多，也就挂羊头卖狗肉，实际上你投的钱都是白投。所以我们说，在市场运作的时候，你重点要把精力放在渠道上。而这一块我们现在是怎样做的？说心理话在创业初期我们在开发市场的时候没人理我们，我们就是求着人家做人家都不做，因为我们不是一个知名品牌，我们的东西跟行业内其它东西相比，比较贵，人家看到你的东西就讲你的东西不错，但是你的东西太贵了，不要、不做。因为创业初期我们的条件有限，刚才主持人说了我们就一百万起家，还要装修、买设备、投资模具等等，就没有什么钱了。那么在这个情况下怎么做，我当时的思路是只要经销商拿钱出来做我们的，卖我们的产品，我说它的任务就完成了，剩下的事我们来做，我们来完成。做不好不是经销商的事，而是我们的错。那么我就强调，让我们的营销队伍必须服务好经销商，真心实意帮他们解决推广的问题、帮他们做宣传，发展网点、发展经销网络。这一块我们让他们赚钱，剩下的事我们来做。
那么我们在专卖模式的时候、在创新的时候、在试点的时候，我们是拿钱给经销商去装修，就是补贴，你开个专卖店，你只要开店，我们公司就付钱。当然说实在的，我们是有前提的，你第一单要下多少数量，我们那个时候就想，我给你两万块的补贴，你必须要下十万块的订单。我一想十万块钱也赚回了两万，所以当时我们没想到那个时候也会赚钱。大家知道现在很多行业，比如餐饮、服装行业，它们稍稍做成功了、做好一点的时候，你要加盟的话，你就要交加盟费。你要装修，所有费用你出，还要交保证金。雷士做到今天，我真的不是吹牛，我们很多区域的代理权价值超过上千万，不信你们试一下，就在深圳，你们拿一千万找我们的经销商，你就说把经营权卖给我就行了，他绝对不给你。然而在今天我绝对没有收我们的经销商的加盟费，也没收一分钱的保证金。我们就是服务好经销商，我说我们出钱，我们就是出钱投资，让经销商赚钱。所以在这样的模式下，大家都愿意开店，而开店多了你的网络就多了、你的网点多了、自然你的影响也大了，同时你的订单也多了。所以在这一方面，我的感想是做市场主要有两方面：一个是开发市场，另外就是管理市场，最重要的就是管理市场。开发市场很容易，你只要有魄力，人家不做你的单你铺货给他，那么他肯定会做。开网点是容易的，你只要给他一定的条件、一定优惠政策，比别人多，它就会卖你的产品。然而，当你的网点数量越来越多、市场越做越大的市场，其实最核心的是管理市场，如何管理好这个市场才是最关键的。
大家都知道，过去我们讲厂商之间是有矛盾的，商人、商人都是无奸不商的，很难融合一体。而现在我们也看到了，一些渠道商跟厂商叫板。在这个时候我们就在讨论，如何掌握这个渠道、怎么样管理好这个渠道，是我们自己派人过去成立分公司管理，还是用我们的经销商自己来管理。我想我们自己派人去，这些人、这些员工不是你的亲戚朋友，我们也是从市场招的，那么你相信你的员工，为什么不相信经销商，那些经销商必然会在当地有很好的资源，因为他是当地人，他在当地的社会关系很多、他的朋友很多，比你的员工多，而你为什么不很好的用好你的经销商。当然说他大了就会反过来咬你，我就在想，实际上这是你的关系没有处好，利益没有分配均匀。大家知道今天商业社会的今天，你首先第一个要想到共赢，而不是总想着自己，做生意你如果只是想到自己的利益，而不顾对方的利益，你是无法成功的。
我曾经谈到这个观点，大家就像商业谈判，很多人认为自己的谈判能力很高，跟人家谈判的时候让对方屈服了、让对方让步了，认为自己是高手。错了，我不这样认为，我觉得最好的谈判是让大家满足彼此的条件，这样大家心情都舒畅、都开心。人家要求的是在这样的条件下让我支持十万块钱，你先讨价还价先支持五万，你觉得你的能力很强，让对方让步了。实际上他只拿到了五万他心里不舒服，那么他之后对你的支持也会有限、对你的投入也会有限。所以我认为最好的谈判是让双方满足彼此的条件，所以大家一定要用这种共赢的理念和观念去合作。其实经销商也是一样，你要把他当作企业的一部分，当成企业的一分子，你去跟他交流、去沟通。我们当时在做这个决定、这个变革的时候，因为经销商越来越多、网点越来越多，那么在这个时候，我们市场的管理矛盾就凸显出来了。
后来在05年的时候，我说坚决要变革，在全国各地以省、以省级行政区为单位我们成立运营中心，以这样的模式，让经销商负责当地区域的市场的开拓和市场的管理。而公司的员工只是作为一种指导、协调。实际上我们还是把这种权利放给了经销商，当时我们的股东就说这种风险太大了，过去经销商谁给你叫板，你就可以开掉它，对你的整个销量没影响。如果现在某一个经销商跟你叫板怎么办，因为我们今天是近20个亿的销售，平均一个区域就是七、八千万，在广东区是一个多亿、北京一个多亿、上海一个多亿，而且江苏、浙江这些都是生意最好的。我就在想，我是以诚相待的，我让经销商赚钱、我服务好经销商，那经销商还凭什么叫板，我拿他当朋友，我支持他、扶持他，他如何叫板。
我刚才讲了，直到今天没有收加盟费，而且装修我还要补贴。现在我们经销商装修一个店雷士就支持两万，或者是五万，这是不断投入。另外经销商的员工，人员方面我们也进行补贴。而实际上经销商的员工也是我们公司的营销团队，但是为什么他们的员工工资由雷士来发呢？很多人以为是，因为你的管理链条太长，你的手伸不到那里去，如果你的人是上千人，放到市场去，他的工作效果是怎样的？你根本没有办法监控，与其这样我还不如放到经销商下面，我给他以支持，让他去管理。我把钱给经销商，让他们发给市场的营销人员，首先他们认为是他的，他发的他就敢管，过去是公司发工资，我们经销商是没办法管的，管不了。下放之后，这样你的整个团队的效率也就提升了，刚开始我们做的时候营销团队是很庞大的。当时就由营运中心的老板来管理，通过这种变革让我们整个营销团队的整体能力就提升了，所以我们要把营销团队当作公司一份子，把经销商也当作员工。
其实，大家担心的那些是多余的，你不用担心经销商叫板。就像企业一样，你们的企业当中一些高管都是你们的亲戚吗？不是。这些都是在外面招聘过来的人，那么他们坐的位置越高，你如何不担心你企业的危险呢？他掌握的资源很多？你就不担心他哪一天带着这些人跟你造反呢？所以你都不担心你的员工，为什么担心你的经销商呢？所以我们觉得要想明白这个事，你只要把经销商当成你的员工、当成你的资源，你用心对他、让他赚钱、让他跟着你走，那么未来的前景非常广阔，你不用担心。再加上品牌是你自己的，这个品牌仍然是你自己企业的品牌，那么你就不用担心，你怕什么？所以我们在市场当中的这种创新，得到了经销商的认同。我们的经销商跟总部就像一家人一样。
我举个简单的例子，年初我们从飞利浦公司跳槽来的高管到我们公司加盟，他一直搞不懂雷士公司这样的传奇经历。他刚来的时候，参加全国经销商加盟会的时候，他跟飞利浦一比，他马上就明白了。他说在飞利浦开会，厂家和厂家就讨价还价，他说在你们这里看不到这种现象，大家都像一家人一样。他就问了这些经销商，今年的任务你们完得成吗？他们说，如果完不成一下子欠这么多指标，你拿得到反利吗？他说我们做雷士从来不是做反利赚钱的，他对雷士充满了信心。
这当中也是一个过程，就像我们创业第一年，我们的目标是要做三千万，当时没人相信，你一百万的资本，这个市场目标这么激烈，你这些钱怎么做。当时我们就给自己定下目标，然后每一年接着每一年的突破，当时就没人相信，他们认为是做不到的，只有我们自己相信我们自己，最后做到了，我们第三年就做到了1.2亿。当然其中有04年，也是我们股东之间的问题，原来我们是两个股东的公司，我们另外股东是负责市场这一块的。我是总经理，最后有一些问题，最后放他回家休息，不让他管。而同时，在那一年公司的高管一下子走掉了三个，总共就五个总监级的高管，一下子走掉了三个，大家就失去了信心，觉得会出问题。但是当时在这个时候我们的目标定到六个亿的时候，更没人相信，然而我们的目标也做到了，就通过这几年我们的规划、我们的运营目标不断步一步的实现。这些都是真的，我们的经销商对我们根本不会怀疑，这个是真的。所以我曾经讲过，雷士是画出来的，创业第一天，就给自己定下了目标，我说自己要做世界品牌，争行业第一。当时大家想想，市场竞争这么激烈，而我自己只有一百万，刚刚进入中国市场，你凭什么做到行业第一？没人相信。然而直到今天，直到现在我至少做到了中国行业的第一。（掌声……）而且很高兴告诉大家，目前总量飞利浦还是第一，他25个亿，但是我现在说，明年跟大家见面的时候，一定超过飞利浦。（掌声…）谢谢。
所以说也没有什么事是做不到的，你只要把目标定下来你就去做，我相信是能够做得到的。正因为我们雷士这么多年走过来，大家看到了希望、也看到了前景，我的经销商真的就跟着这个思路走了，他们过去还在想，但是现在根本来不及想一些东西，就跟着这样的步伐在走。自从05年以后，06年开始，我们的经销商的观念就是能够跟上雷士的步伐就不错了。因为我们每年的目标都很大，我们走得都很快。所以通过这几年跟经销商的这种交流、沟通，让他们了解了这种文化，了解了公司经营的方向。同时你给予他支持、大力的支持，你让他赚钱，在生活上你们成了好朋友，那么他们为什么要跟你叫板。那么他的资源你全部都用上了，他在当地区域的这些资源你不用白不用，你靠自己，一个陌生人在当地不熟，在外面招了人放到那里去，你可能连门都打不开。大家都做生意也都是一样的，靠着方方面面，包括一些社会的关系、政府的关系。所以我刚才讲了，做市场实际上通路、通路是人通路通，只要这个渠道通路，你的产品就流下去了。现在我们已经做成了自主品牌，那么有没有仿我们的呢？现在就有上海雷士照明，他就把雷士照明这个商标作为他们企业的名号注册，而且运作。上海雷士照明，江苏雷士照明，还有浙江、温州雷士照明，还有日本的雷士照明，现在这个市场已经有很多了，包括很多假货。直接打了雷士商标，冲击市场。但是这个时候，我们所有的经销商，只要有这个消息是坚决抵制的，大家都知道，这种卖假货的消息比真品的消息要快很多。其实飞利浦，他们这么多假货，很多都是他们自己的经销商自己做假货，自己造假售假。这一点是我刚才讲到的，你如果跟经销商的关系没有处到家，没有沟通好，他如果不认同你，而你就不可能做到强。所以在市场这一块，我的观点就是，我的体会更深的就是大家要投入，我们要扶持他、跟他交朋友，更要把经销商当作你企业中的一部分。
另外，大家也看到，企业的管理你从几个人、十多个人到现在，因为有些朋友也问我，过去是学工科的，在管理这块你怎么管理，你的企业越来越大了，你的问题也越来越多了，那么你怎么管理。我也谈到，其实我也是人，我不是三头六臂。在管理的时候，我这里讲到，特别要提醒我们的一些老板，你要注意定位，更要分清你的角色。我们很多企业，我们的老板实际上是兼董事长总经理这个角色，没设董事长，但是他是老板，也是类似董事长的角色，这一点我要提醒你，当你的企业到了一定规模的时候，你这个角色一定要分开。尽管不一定以找一个人来做总经理，你去做老板。但是你的工作一定要分开，你的重点要分开，要分清。你知道你是老板、你是董事长，有很多人都放不开，那么你就是董事长，而你是董事长你就要做你董事长的事情，你是做大的部分，你要抓企业的方向，做企业主要的东西。不能鸡毛蒜皮的事都自己亲力亲为，这不是一个好的企业领导、一个好的企业管理者。所以关键是要放权，你放权以后，你自己抓大的、主要的，集中精力抓最主要的。
大家都知道木桶理论，在管理方面，水深的多少取决于这个短板。曾经我就提出我的一些想法，这也是我的一些体会。我觉得木桶理论这种思想很好，但是它是在静态的情况下。首先是这个桶非常的完美、没有漏洞、没有缝隙的情况下，没有足够的水源的情况下，那么桶深的水多少是取决于那个短板的。而如果这个桶有漏洞、有缝隙，就不取决于短板，则是取决于你的那个漏洞、那个缝隙。大家想是不是，如果说我们有足够的水源，这个桶深的水有多少，也不取决于短板。足够的水源有漏洞、有缝隙你也不怕，有短板也不怕，外面这么多水。我曾经打个比方就是，如果外面下了很大的雨，而你拿了很精致的桶，没有短板、没有漏洞，你也装这么多的水，而你找一个大桶，你也会长慢慢一桶水。所以说后来我对木桶理论发表了一些我的看法，所以说我提出我的观点就是，在有水源的情况下，你是一个老板、你是董事、你是管理者，你要想办法找大桶，不要看小漏洞你就天天睡不着觉。看见一个缝隙、看见一个短板你就想换掉它，你换一个短板你找另外一个板它们的配合怎么样，能不能补上，而这个板是不是就是你想象中的这样好。我举一个例子就是，做企业的时候，当竞争环境很宽松、对手很弱的时候，你的毛利空间很高的时候，在这样的情况下你一定以想办法把你的盘子做大、把你的平台做大。只有做大了，你的整合资源的能力就会变强，你以后的机会就会更多。
当然这当中，我刚才说了，有很多老板这样的观念还改变不了，放不了。看见某个采购员吃回扣你就睡不着觉了，你就想派人去跟踪。看见某个员工早上迟到，你每天早上起早跑到那里去考勤，我觉得作为一个老板、一个董事长你做这个事儿是大大的错误。在这个时候，因为你的精力有限，刚才讲了，整个环境变了，竞争已经越来越激烈，对手也越来越强大。过去十多年前，我们经常会听到一些老板讲，我小学文化，我一样把我企业做起来了。现在还有几个老板敢这样说，你们有没有看见现在的一些精英企业的老板，要么是高学历的海归的，哪怕没有上过大学的现在想方设法要参加MBA、这样培训那样培训的。为什么？自己明显感觉这个社会环境变了、自己的能力有限、必须要学习、必须要充实，所以人是越来越聪明的，而消费者也一样越来越理性，竞争加剧、成本增加。
我刚刚也跟张院长在讲，过去我们说人才很难招，现在在广东、在珠三角你连普工都难招。是不是这个道理？所以说成本增加，我们在一年多前，大概两年前，那个时候我们公司在惠州，我们还是包吃包住的，我们的员工平均工资在八百块左右，而今天平均工资在一千二以上，成本这么多。所以有这么多事让你去想、让你去面对，然而老板去把精力都放在这些鸡毛蒜皮的小事上，这就得不偿失。所以这个时候你就要想办法抓主要的，抓大方向，你的精力、能力有限，所以要把精力和能力集中起来考虑怎样把盘子做大、如何整合资源、怎样建立更好的团队，你把这些整合好才是你的主要工作。而那些具体的管理是你的经理人去做的事情，当然做得不好，我说你们就要慢慢来，不要急。当然不是说缝隙不管、短板不管，不是这个意思。而是说在你的精力不够、能力有限的情况下，先把这些小的放一放，当然我们的老板自己一定要清楚你的缝隙在哪里、你的漏洞在哪里，你的短板在什么地方？说穿了，漏洞就是你的制度、缝隙就是你的流程、你的短板就是系统。你的短板有问题就是你部门老大的问题，所以在这个时候，等你有这个精力有这个能力的时候，就知道这个漏洞在什么地方，自己再去堵。
大家也知道，公司大各种人都有。也有一些偷鸡摸狗，想赚点小便宜做事的，当然很多人都是很职业的、很公正的，你像我们有些经理人都看不惯。就问我，说这些事怎么不管啊，我说我没精力管，我说你能帮我管吗？那你就帮我管。我不是不管，我管不过来。我说一年赚一个亿的生意，赚的钱远远大于这些漏掉的，在这个时候一定要看到大方向。当然我们说在现在竞争越来越激烈、利润越来越薄的时候，你的企业就不能再考虑这些小的漏洞的问题了，在这个时候你没有能力你可以请人。
我刚才讲了，你平台小的时候请不到人，除非你给人家股份，而你给股份人家还看不上你的小股份，你请一些海归的博士，说我给你股份你上我公司去，你说他去不去？他不会去的，他看你的平台太小。但是我公司做到今天，你看我公司博士已经有了，在飞利浦的高管做了十几年的，又是电光源专业毕业的，放弃了在上海工作的条件，到惠州来了，而且不是一个，是两个，这也是尖端的飞利浦的高层，也是飞利浦总部的人员。我们在香港大企业做财务的财务总监到我们公司来了，我们雷士现在不是一个民营企业，是一个股份制公司，具有国际背景的股份制公司。有美林银行股东、软银银行股东，软银大家也知道了就是投资盛大网络公司的股东，整个平台不一样了现在，我现在就能够引进这些人才进来。这些人第一会把他们的观念带进来、好的理念带进来、同时也会带进来一些好的经验，同时也会对一些不完善的地方进行优化，完善我们的制度。
我举个简单的例子，05年利润只有七百多万美金，这是税后利润。但是06年我的销售没有增长一番，只有60%左右，然而我的利润增长了一倍，税后有了一千二百多万，基本上是一倍。我的投资者非常高兴，一开始他没有想到一个传统产业能够这么快的增长。能做到这些业绩，因为我有了这个能力，我虽然没有精力做，但是我可以引进一些高端人才，来完善我的制度、完善我的管理、优化我的流程，那么我的短板就慢慢的补起来了。所以在团队这一块我也解决了，而我在制度管理部分也相应的提升了。
在这里我想讲一点就是在历史上汉朝的刘邦说过这句话，他说带兵打仗不如韩信，他的策略不如张良，而这些都是为他所用，你说他伟大还是韩信伟大、张良伟大，你不能说他不是一个好的领导，一个好的皇帝。所以我说你在企业当中你是老大，老大是管方向的，你不能什么都去抓，你不能抓，你抓不了。你是搭舞台的，那些人就会跳的，他能跳多高就会跳多高。你是一个导演，而不是一个演员，如果你自己去演戏，那就没有人搭舞台了，你就跳不好了。所以这就是一个定位，不一定是要你自己很能干，有些人就非常愿意表现自己，我觉得这不一定很好。我的体会就是，在人才引进和团队建设这方面也是两个优势：第一个优势就是你的平台，你如果把你的平台做大了，当然你的企业也就会越大；第二个是你的情商，我经常跟下面的部下们讲，我说你们比我聪明很正常，但是我的情商比你高，我就这样讲，你自己要自信。你看到这个人是博士，你看到这个人是海归，你马上就发抖，你不敢见他，那你怎么把他招过来，他也想他怎么能跟这样一个老板进公司，肯定是不行的，你自己都没有自信肯定不行。你要用你的人格魅力、用你的做人去教给大家，你有好的理念、好的思路他们就会跟着你走，他们会来投奔你。如果你的理念也没有、思路也没有，那么给他们再好的条件他们也不一定跟着你走，也不一定会来。所以我说团队这一部分要搭建情商这样的平台。
我再2005年底的时候，我想办法找钱，付款给我那些供应商，因为我还在，所以他们就没有闹事。我一个朋友美国过来把两千万给我，大家一看这个状况就有了信心。我真的不是吹，在05年底的时候，我的朋友给我介绍银行，还是一个政府官员，还是比较高的一位政府官员，介绍银行，帮我贷款。那个银行拿我的工业园做抵押，就是我的房产证做抵押，我都投了七、八千万进去，他只贷给我四千万，我说我不要，可是很多人讲这个时候有四千万贷款不错了，然而我坚定的说不要。最后深发展的一个人来找我，跟我来谈，说你可以贷六千万，你如果要贷八千万也可以。当时我说六千万就六千万，你看我就等了这一段时间就多了两千万，所以到了这个时候，就越体现你做老大的职能。你做老大你不能跑，天塌下来只能你顶住，如果你能做到这些，你的员工、你的经销商也都会愿意跟着你走。
大家看，我的公司高层就很稳定。在这里，我就跟大家就交流这些，其实这是我这么多年的一些体会而已。我希望通过这些交流，通过谈到的这些体会，希望你们能在你们的企业经营中，能够有些借鉴、有些帮助。所以说我非常高兴能跟大家交流，我也希望有机会能听听在座的，你们的一些好的经验、一些体会，也给我们企业提供借鉴，谢谢。（掌声…）
靖鉴强：感谢吴总的精彩演讲，再一次让我们用最真诚的掌声，感谢我们最尊敬的吴总给我们做的精彩分享，掌声感谢。（掌声…）
每次我们的互动时间都是比较精彩的，我先来问一个问题。吴总刚才跟我们分享了一些他的成功经验，我跟吴总交往是比较多的，他也算是我们这些大师当中对我们支持也是比较大的。今天我们让吴总讲市场策略，他在市场策略当中我觉得有一个非常共赢的思维，这个思维能力是他情商的基础，他刚才在讲他的情商高，高在哪儿呢？就高在和大家一起来赢，就高在了这里。所以吴总真正的魅力和他做企业真正的精髓就在于这种真正与人共赢，这样一种非常平等的理念、一种愿意帮助别人成功的理念，这是吴总的身上非常优秀、非常特点的地方。
我的问题就是这种共赢的思维，这种和经销商一同来打造市场，包括在整个市场运作当中，这样一种比较宽厚的心态会不会带来另外一个方面的负效果，因为中国人很多时候是并不可信的，中国人有时候很让人看不起，中国人有很多毛病。那么遇到这些问题的时候，你怎么来处理这种宽厚的、共赢的思维，或者说运用你这种市场或者说社会给我们这些负面的矛盾呢？（掌声…）
吴长江：刚才在台下的时候，我跟张院长交流了一些观点。我谈到了我在英国出差的时候，我跟一个老外的一些交流。他说犹太人很精明的，做生意非常好。但是他们做事的原则是，先把你想成是一个坏人。除非在交往过程中证明了你是一个好人的时候，他才会以后跟你非常好，像朋友一样。而我呢？我说我刚好相反，我说我对人，跟人打交道，我首先把对方想成是一个好人、是一个很诚信的人，是一个朋友，除非在交往过程中，证明了他是一个奸商、一个坏人，那我不会再跟他交往，不会再跟他交流、沟通。这也是曾经我的一位好朋友，他骂我的一句话，他说你这个人就这么实在，你见谁都把短裤脱给人家看，我说如果我不脱下给他看，他也不会脱下给我看。
而且我做人也有一个信条，做人一定要做如来佛，但是谁都跳不过他的手心。你们想是不是这个道理，我当然不是说如来佛的法力，但是我们要学他，就是你对人坦诚、对你实在没错的，遇到那种奸商你就要记住，你自己要有自己的原则、要有你的尺度、而且也要有你的能力。我们不用说这些，包括我们的员工也有。我们经常讲，我不要违背我的底线，其实他们做什么事我都是知道的，因为我自己也不笨，所以我都能看得到他们，只要你超不过我的底线，我都能包容、我都能容纳。（掌声…）
靖鉴强：谢谢吴总的分享，我最近讲得比较多的就是道理问题，就是人间正道是沧桑，如果你能想做成如来佛，其实你一定要站在正确的道路上，你的真诚、你的实在、你的诚信，以及你为人处事所遵循的原则是合以理、合以道的，是每一个人都遵循的，最后一定邪不压正。所以我们平常讲得道得处，一个人真正有这样修为的时候，就会脱离很多人对他的伤害。
提问：靖老师好，吴总好，非常感谢吴总给我们做的非常精彩的演讲，我是北京大学商学院的学生，我叫刘丽绢，刚才吴总产品价格、渠道的角度讲了您怎样做好了中国市场。而大家都知道08年我们中国要开奥运会，这就给我们的企业提供了非常好的机会，而吴总也说您的企业要做世界品牌、行业第一。那我请问吴总，您是怎样看待08年后国际市场给您提供的机会呢？您将如何在做好国内市场的基础上做好国际市场呢？谢谢您。
吴长江：这个问题提得非常好，我觉得做企业的，特别是我刚才讲的一些董事长、老板，你绝对不能走一步看一步，你要看几步，你要想得更远一点。我的观念你能够看到，就是做世界品牌、做行业第一，我就要先做中国的第一、做中国的老大，才能再走出去。我这个人做企业就是像竞走一样，既快、还要稳。
我做事情的时候一定是先把我这一块做好再迈出去，我做国际化运营的思路跟别人不一样，我根据整个全国的前景来想怎样往国外走。我在英国就买了一家公司，我也感觉很自豪，现在能让老外给我们做事了。而且还和国外一些知名品牌联系，他们到我们公司参观完以后，也非常满意，愿意跟我们下订单。同时我跟他们在技术、管理、国际化进程这一块他打开了窗口。而在东南亚这一块，我的思路就是把中国这种运作的模式、这种自主品牌推进国际市场。我在当地开业的时候，当地的大使、当地的政府官员都来参观，我们就把这个模式进行复制，我们现在不光是在马来西亚、在泰国、菲律宾、越南、印度等等都已经开始我们网点的设立，我们这些网点就是按照国内的模式进行运作。我说一定要把国内市场做稳，这几年我们中国也有些企业走国际化，有成功的、但是也有失败的，但是失败的多。那么我们就应该总结一下教训，为什么？因为它国内还没做好，国内的问题还有很多，就一下跑到国外去，人家说你自己在本国都没做好，怎么跑到我们这里来。所以说你自己要做稳，而要一步一步，不要那样，因为那个风险太大。
靖鉴强：其实吴总刚才讲的对我们很多企业都有一些启发，我们很多人想法局限在一年左右，其实这就看不见行业的趋势了，我们都知道2008很可能是中国经济发展的一个更高的拐点，未来十年是中国经济的一个快速发展期。那在这个期间如果你的眼光只能看到一年，可见你在这个行业当中的竞争一定会落后的。我们现在很多企业，我发现做到一个中小企业规模的时候，我们的老总都特别的保守，都去注重管理、天天招人才、自己亲自抓市场，而没有一个去注重行业的发展、注重行业的大势，没有一种前瞻式的战略眼光。刚才吴总讲的我觉得是一个很好的启发，其实就像静走一样，一定要看到终点，你的目标要定下来、你要看得清晰。你的目标要首先定下来，但是你在走的时候不能飞起来、不能犯规。我觉得现在很多企业，尤其是我们现在做老板的一定要有这种平衡的能力，接着下面一个问题。
提问：吴总裁，我想光电照明产业是利润比较高、市场前景比较好，而且市场也是大片的空白。我们公司是做贴片杠杆的，我们的行业利润非常薄，如果过分的去找销路，可能不是内部管理，可能采购赚的钱都比我们多，甚至忽略某一个漏洞，你的市场卖一块，那你的成本就要达到一块五。在这种情况下，我们过多的精力可能发展内部管理，抓品质、抓管理。那么怎样避开这个精力的限制，所以我想请吴总裁给我们进行一些指导，谢谢。
吴长江：首先我纠正一下你的观点，我们的照明行业利润很高这个已经是过去了，我坦诚讲，如果说在十年前你说这个还可以，40%的利润。但是我也告诉大家，我现在的毛利只有百份之二十几，整个行业也是竞争得非常激烈，很多赚不到钱，很多也亏损的，倒闭的企业也有。当然我客气的讲，我们是抓住了好机会，但是我也不客气的讲，任何的企业成功也好、失败也好都是必然的，不是偶然的因素，你说这种机会好怎么其它人没有抓住机会。你想佛山照明都做了二十多年，它现在也就是这样，十来个亿，像TCL这么大的品牌，这么大的支持，也做照明，它比我们晚一年不到，现在已经和我们差很远了。我就举这样一个例子，就想说任何一个企业的成功都是必然的。我们看人家成功，但是人家也有必然成功的地方。在这里面我是这样看的，每一个企业在成长过程当中都面临着不同的瓶颈，每一个瓶颈起着决定因素的是什么一定要解决。
比如说在几年前我们的经销商参加的一些展览，看到以后回来给我们提了很多的意见，说我们的产品不如人家，我们已经很危险了，他们很怕。我说你怕什么，在这个阶段新产品的开发不是主导的，我刚才讲在创业初期里你的产品是起到主导因素。而到了一定规模的时候你的市场规模才是关键的，你要把重心放到市场里面，如果你把产品搞得很好、市场搞得很好、战略规划搞得很好、企业文化也搞得很好、规划也搞得很好，这就是太棒的企业了。但是没有瓶颈的时候，这个时候你就一定要抓，像我们一定要抓市场。
而今天我们的瓶颈资源，企业再夸张、再发展的瓶颈是什么？就是我的管理，我的管理跟不上，企业的盘子越来越大的时候你的管理是很关键的，在这个时候你就要抓你的管理、抓你的流程、抓你的制度、团队流程等等，这一块上去了企业也就上去了，事实就是这样。刚才章院长问我说这个市场是不是有下降的趋势，我说对，因为劳动力在增加，你不能提价，因为你一提价就会让一些人钻了空子。我觉得，你一定要找准，新阶段制约你企业成长的最关键的因素是什么？是不是你的成本，只要你价格降下来了，你的成本最低了，你的量大增。如果是这样，你就集中精力抓你的成本，这个是最关键的，你就不用怕。但是如果这个不是，那你去抓主要的。
靖鉴强：非常感谢吴总，其实吴总的这个观点我非常的认同。一个企业在不同的阶段有不同的瓶颈，比如说你做几百万的时候你做品牌，我可以做，但是如果员工来做品牌这就是喊空话，这个时候主要是做产品，但是现在如果你的毛利率很低，竞争也很激烈。那你就要搞清楚到底是什么问题？吴总刚才说了一定要找到你的瓶颈，这个话说起来简单，做得难，这可能是市场的问题，而不是内部管理的问题，这个一定要清楚。这一点我觉得现在我们的一些企业遇到的问题，为什么我们把大企业家成为战略家，我们把一些中小企业家称为老板。因为他们看一步的时候看一步能看见三步，我们现在很多老板看见头痛了就治头痛，脚痛了就去治脚痛，就没有一点中医的系统思考的概念。所以我们很多人很忙，包括我们很多会员企业都很忙，我们见很多老总比见吴总还忙。所以我觉得大家还是想一想吴总讲的话，不同的阶段要看到瓶颈，怎么去找到它。
提问：吴总我想问两个问题，第一个是管理的问题，比如说你的企业做了七年，这个时候你发现中层出现问题，这个时候您是先砍掉他们，留出位置再重新招人呢？还是先招人，然后通过他们不断的磨合，由新人取代旧人呢？当然这也有一个问题，一些领导一定是在公司有盘根错节的关系，这时候你轻易砍掉他可能会引起公司的动荡。这是第一个问题；第二个问题我想请问，您当年创业是一百万，如果您有十万块钱的话，请问您怎么创业？谢谢。
吴长江：第一个问题我觉得很好，其实每个企业都面临着这个问题，当年联想也面临着这个问题。我觉得你企业发展的时候，企业的老员工跟不上企业步伐的时候你怎么处理这个问题，当然你刚刚问得好的是，他已经跟了你几年了，他在公司里面盘根错节，一个是感情的因素，很难处理。另外他在公司里面盘根错节，也很难处理。其实这里面我非常欣赏国外的这些大公司的做法，你看他们那些大公司，你是这个部门的老大，你必须给公司提供一个你的接班人，你的指标，你一定要推荐，要作为一个备案。让公司知道，这轴制度，人才的结构，要进行延续，哪怕你走其他人很快就进入，这就是一个职业的问题，所以我是这样看的。第一方面你在公司里面要灌输这样的理念，让他们有这样的危机感，第二个方面要多给他们提供这样学习、深造的机会，让他们跟着公司的步伐走。第三个，如果他们实在跟不上公司的步伐，像一些调皮捣蛋的人一定要去掉他，但是有一些老员工对公司非常的热爱，但是确实能力跟不上，那么你要给他找一个合适的位置，跟他讲清楚。你引进的新人进来一定要让他心服口服，如果你引进的人才让他感觉不如我，这就是很危险的，所以你引进人才的时候一定要把握好。
第二个问题你提得非常好，我先定目标，把目标定了再来分析资源。分析以后再做规划和步骤，我实话告诉你，雷士照明是我第二次创业，第一次创业是一万五千块，我找了六个股东凑了十万块钱，而我自己只有一万五千块，当时做的企业也很成功，在深圳的沙井，后来就给了另外的股东。之后我就退出来来做国内市场的问题，这一块我谈谈我的观点，我做事情就是先定目标、再分析，如果你没有做可行性分析的话，你什么都不敢做，你也不敢定自己的目标。就像我刚才讲的，我第一天创业就定下来要做到世界品牌，然后我紧接着整合我的资源等等一些做法，这都是按照我的思路走的。如果你不敢想、你不敢做，如果你只有一百万要想做到世界品牌很多人都肯定觉得这是不可思议的事情。
举个例子，做餐馆，只有十万块钱，你店租、人员招聘等等根本就不够，怎么办？而且市场竞争这么激烈，很多人开餐馆都倒闭了，你还敢开吗？你不敢开，如果你这样一想，马上就偃旗息鼓，就不敢做了。然而我的思路却是，我先定目标，我再开餐馆，我只有十万块钱，我是做灯的，我没有过做餐饮的经验。怎么办？没关系，我先做一个预算，这个餐馆需要投资多少钱，三百万、五百万，没有关系，我去借钱，跟银行贷款，贷不到、借不到，好，你作为你的一个商业计划。你找股东入股，找十万块钱，找五十个人不就是五百万吗？然而这个时候如果人家不认同你的规划他就不会入股，然后你再把你的自信的一些过程写好，他们就会投资。但是你说没有做过餐饮，但是我们可以学，如果说你自己年纪大了做不了，你可以请职业经理人。你说竞争激烈，人家做的一些倒闭了，但是你有没有看到有些酒店去晚一点就没有位子，还要排队。为什么？你怎么不往一些好的方面看，它做得不好一定是价格有问题、促销有问题、服务有问题，如果人家做得好，你一定可以了解这个人服务做得好、这个餐馆的菜品很好。你要学人家好的地方，所以这个不一定是非要你钱多钱少的问题，关键我认为是理念、是思路的问题。（掌声……）
靖鉴强：所以一万块钱和一百万差别不是很大的，其实这一点吴总定了一个想法。他刚开始在公司很小的时候就说要创世界品牌、争做行业第一，其实这就是一个目标。所以大家看吴总现在所有的努力都在创世界名牌、争做行业第一。这一点对很多企业都是非常重要的，同志们，尤其是会员同志们要加油，参加这个论坛之后成为伟大的企业就从现在开始。
提问：吴总您好，首先感谢中国经营报给了这样的机会，能够和吴总在这里对话。我是深圳一家公司的市场负责人，我想现在办完成功的企业家都是以美好的光环在包围着。我想问一下，吴总您从一百万办企业的时候，从一百万到一千万所面临的痛苦是什么？您怎么面对的？怎么解决的，这是第一个问题。第二个问题是当您企业达到一千万的时候，那么我想，当时您的品牌还没有达到一个知名的品牌，那么您是怎样形成这种市场氛围的？谢谢。
吴长江：其实大家都知道，我们创业者，在你的初期最大的困难就是资金问题，尽管我们当初一百万跟当年的十万比又增加了十倍，但是资金问题还是发生了最关键的因素。做什么都要花钱，在那个时候贷款根本不可能的，至于银行它们自己都在讲，它们只是锦上添花，绝不许雪中送炭。在你创业初期，在你什么都没有的时候，你的钱有限，你做事情的时候处处遇到的是资金不够，你没有充足的资金，赚钱也很辛苦。我们这个时候最关键的是整合资源，而不一定看你自己有多少钱，实际上这就相当于资本整合、资本运作一样，资本运作不一定像运作一些银行的钱、大财神的钱、那些风头的钱，不一定是这样。
比如说你朋友的资源、供应商的资源、经销商的资源，这些都是你的资源，那么你如何整合你的资源呢？他们的资源就是你的资源，你不要以为供应商给你支持就不是钱？也是。我当初出来创业的时候，就是第二次创业的时候，我原来的供应商，因为我当时在那个公司也是做老总，跟他们的关系也是很熟的，也很认同我。
有一个香港的人，他做事情是很死板的，一个月到时必须付款。一个月他主动出来跟我讲所有的模具打八折，其实这就是对我很大的支持了。另外我还有一个朋友是广州番禺的老板，跟我们谈的是，支持我们90天。到了90天的时候我们资金真的很困难，后来我就不好意思了，主动带着钱到他们的厂里面去。结果这个老板真的年纪还比我大，披着我肩膀说我知道你很困难，他说你把钱拿回去，其实这就是最大的支持。当然这里面跟做人非常有关系，尽管他当时没要我的钱，但是我回来马上把钱打给了他，他支持你是他的事儿，但是你不能说他支持你是应该的。很多老板我是很看不惯的，就是欠人家钱是大爷，没把人家当人看。我们曾经惠州有个老板就是这样的，供应商来要款，大热天的不给钱不说，当时办公室很热，就把办公室关掉，跟他发脾气的时候，就让保安给他扔出去。这样的人说难听点儿就是坑蒙拐骗，所以人家只能给你做一次。所以做事情要靠整合资源做事，整合资源靠什么要靠你的口碑，如果你的平台大了，很多人会主动找你，所以口碑、做人是最关键的。所以在初期资金困难的时候，我认为你应该是首先想方设法整合资源，这是第一个问题。
第二个问题我也谈一下，这是市场突破的问题，我刚才只说了渠道的突破。另外一部分是市场渠道促销的突破，我谈谈我的观点。其实市场渠道促销最关键的我认为要把最根本的东西解决，把追求那些素的东西。像我们有一些企业，一做市场，特别是现在竞争也非常激烈，就有点病急乱投医的感觉，就做得很难。请了一些咨询公司，请了一些所谓的专家来帮你策划、进行操作，把这些钱花在这个上面我真的觉得太不值得了。因为我们有些经理人说实在的，不是很自爱。他在这个企业成功，不是他是主要因素，而是这个企业的老板、这个企业的老大有问题。而我们企业的经营者，跟着这个企业成功了以后，觉得自己不了得了，帮助企业一下子做了多少，一年之间增长了几十倍这样子，吹这些，我们大家就去请他，他去给你进行策划，这是没有用的。那些都是术的东西，特别是现阶段。
过去你的一个策划就能成功，但是现在不是，现在看的是你企业的综合实力，你做市场，从哪方面看？就是渠道建设，你要有自己的营销团队，你的渠道在哪里？这要看你的团队。你的骨干如果每一个人背着你的产品卖，一年肯定能卖一百万。但是你要做到十个亿的时候，你靠一个人是做不了的，这就一定要靠你的团队。谈到团队，就一定要进行好的管理，你在渠道建设上下工夫、在品牌建设上下工夫。品牌建设，我经常讲这个问题也很关键，作为品牌建设是持之以恒的，长期的工程，而不是许多人一夜之间进行的宣传。我们来看看国外的一个知名品牌，为什么大家愿意花高价去买，几十年、上百年的历史的原因。所以做品牌，我们不要急于求成，绝对不能投机取巧，所以说持之以恒，因为品牌背后的东西很重要，你的理念、你的文化都非常重要。某种程度上，品牌靠的是诚信，人家买的是相信你，你首先要做到让人家相信你。第二点就像奔驰、宝马这样的，给人家带来更好的一种感觉。第一步首先要让人家相信你，你的产品是好的、你的企业是一个负责任的企业，这是最关键的。
靖鉴强：吴总其实刚才讲的这些我觉得对我们有些会员来讲，是很有意义的。大家经常不相信顾问公司，有时候不掏钱的时候，我给他们说他们也不信，掏了钱他们就信。因为花了买了，就要珍惜，不花钱的时候对了也不信。那信谁的？我想吴总刚才就启发了我，我们最近在企业里面成立了一个老总的企业委员会，企业有问题了专家也有一、两个给你们理论指引。但是这些俱乐部的这些不同行业的老板，来给你们做一些分析、诊断、出出主意。还有一个是吴总刚才讲的，吴总朋友非常多，朋友遍天下。我们很多老板很可怜，朋友是没有的，发了财了，原来的朋友就不是朋友了。你比人家牛了，然后在单位里面，你总不能跟手下交朋友，很难的，因为这犯忌讳。所以我们很多老板是孤独侠。所以我建议，从吴总身上有两点至少证明我们设立俱乐部是正确的，老板自己给自己做事总不会骗自己吧。
最后一个问题还是我来问，你是我们这轮值主席，2006-2007的轮值主席，今天我们的俱乐部会员来的应该说是最齐的一次，对我们这些会员、对我们的这些读者有什么祝愿？
吴长江：当然祝愿就是一些好听的话，希望大家生意越做越好，也希望大家身体越来越健康要注意劳逸结合、家庭幸福，谢谢。（掌声……）
