做客sina谈企业品牌升级(2007.7)

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各位新浪网友，大家好！

主持人:各位新浪网友大家好，欢迎收看新浪宽频的品牌互动栏目，我是今天的主持人刘一臻。

从1999年成立到2002年短短的三年时间，对一个企业来说并不是一个很长的时间，但是对于雷士照明来说他们的销售额从3千万到2个亿，成为行业的知名品牌，这里蕴含着多大的奇迹，今天我们请来了他们的总裁和副总裁。

首先介绍一下这位是雷士照明的总裁吴长江先生，跟大家打声招呼。

吴长江:新浪朋友大家好，我是吴长江，雷士照明。

主持人:坐在他旁边就是雷士照明的副总裁殷慷先生。

殷慷:新浪网友大家好。

主持人:两位都是远道而来。我们想先问吴总一个问题，你们能够在这么短的时间内成为这个行业的领头羊，这中间到底发生了什么样的故事，您当时进入这个行业的时候又是怎样一种状态呢？

吴长江:怎么讲呢？其实我们发展的时间确实不长，8年多时间。但是这几年我们运作的非常快，在行业内增长的也是比较大。客观讲我们刚进入中国照明市场的时候，其实这个行业是非常乱，我们把它称为乱市。这个行业实际上是一个门槛比较低的行业，劳动密集型，技术含量也不是太高，可能有几十万、十多万、二十万也可能创业进入这个行业。这个时候我们进入这个行业确实难度非常大，我们之所以能有今天的成就，也确实跟我们当初一些战略分不开。我们在1999年创业初期就提出来要做世界品牌，做行业第一。当时很多人都不相信我们。

主持人:您当时刚刚开始进入这个行业就有这样的雄心壮志，为什么会有这样的决心呢？你自己靠的是什么？

吴长江:中国产品不缺好产品，缺的是好品牌。我在做雷士照明以前，我当时是跟另外香港的一个伙伴合作，我们是给欧洲一些很知名的顶级品牌做贴牌加工。我当时想一个问题，欧洲人都能接受我们的产品、我们的质量，为什么我们的产品在中国卖不出去呢？而且我们对我们产品的成本进行分析，对市场进行了解，觉得我们很有竞争力，性价比很好。我们很有自信，只要我们坚定地走，相信我们一定能成功。所以，我们在初期的时候怎么走？不能像那些小作坊，像投机取巧的企业做一些低层面的竞争，我们要做品牌。当时我们就是这种思路，我们在1999年提出做世界品牌，做行业第一的时候，没人相信我们，很多人说我们是在喊口号。我们这几年一直坚定不移地走，走到今天。包括我们可以自豪地说，在世界品牌这一块我们也在运作了，今天做到行业不敢说第一，也是领先。

主持人:看来首先是定位的准确，这非常重要，而且您已经对这个行业有了基本的判断，知道今后的走向大概是什么样子。您刚才也说到当时的照明行业是相对进入门槛较低的行业，你们当时在进入的时候，你们感觉到中国的照明行业，除了门槛进入较低，还有哪些是和国外的照明行业不同的？

吴长江:因为当时大家竞争处于一种很无序的，大家都是拼价格。拼价格的时候就存在降质量。所以，那个时候在行业内，还有一个主要的因素是市场，市场的容量很大，每年以20%的速度在增长，可能有些产品的质量很糟糕，但是消费者……

主持人:因为价格低廉，可能还会选择。

吴长江:对，还选择这一块。

主持人:您当时有没有对国外照明行业做过考察或者研究呢？

吴长江:我也考察过。我们在进入中国之前，我们就是跟欧洲的知名品牌，像意大利、德国、英国这些当地很知名的品牌，我们就做贴牌加工。他们认可我们的产品，因为我的产品、我的款式是紧赶潮流，是最新的。欧洲人是很挑剔的，我们的产品得到欧洲人的认可，我也想中国也认同。我们也研究了欧洲进入中国的知名品牌，比如飞利浦，我们在产品质量上觉得不输给他们，所以我们就有坚定的信心。

主持人:从贴牌生产到自主品牌的过程，大概用了多长时间？

吴长江:进入时间是比较早的，我是1993年进入照明行业。1993年当时在照明行业里打工，1994年开始创业。1994年跟香港朋友创业之后，就帮欧洲贴牌。做雷士照明是第二次创业，1999年做雷士照明，第二次创业。

主持人:看来时间也不算短，说明您已经有了充分的准备。

我们想知道你们现在一直在讲我们的雷士，它现在想做成一个民族品牌，民族品牌包括中国的民族品牌，在国际照明行业的地位是什么样的？

吴长江:刚才我讲到，其实中国不缺好产品，就是缺好品牌。大家现在都想做品牌，意识已经增强了，要有自主品牌。特别是前几年大家讲做品牌。现在我就感觉到这个行业有一个误区，他们就觉得打造品牌，可能做一些很好的策划，做一些很好的宣传，找一些明星代言，把品牌一下子就做出去了，就宣传出去了，是一个大品牌、知名品牌了。其实我是这样看，这个品牌核心是什么，要打造品牌。中国品牌跟国外品牌最大的区别在哪里？就是品牌背后的东西，就是它内涵的东西。因为在中国，不包括照明行业，包括中国整个企业界，都是有点急功，希望速成。像国外大的知名品牌都是经过几十年上百年的成长。

主持人:由量变到质变。

吴长江:最核心应该打造企业一个是产品本身质量、服务，包括企业整个经营理念，还有企业文化。我认为品牌应该是这方面先运作。我经常讲做品牌是滴水穿石的过程，而不是一天两天，让天下人一下子知道了，你就是一个知名品牌，不是的，这样的品牌没有生命力。

主持人:刚才吴总已经把品牌的定位给大家诠释出来了，殷总您在整个管理当中，您觉得您的这个团队做到今天，它的核心竞争力是什么？在塑造品牌的过程中做了哪些工作？

殷慷:其实刚才吴总也讲了，雷士本身是一个很年轻的企业，为什么以一种比较快的速度发展呢？就跟当初的战略是有关系的。这是第一点。

第二点，这个战略不是停留在一个比较空想的战略上，其实贯彻到它整个执行当中。所以，你谈到团队的建设，包括人才也好，包括管理也好，它其实是从一个比较长久的眼光来做的。当然也是在变化发展，可能刚开始人比较少，团队可能专业性也不强。但是通过这几年的发展，整个团队的专业性和人才的素质都是在大规模的发展。而且更重要的就是，从其它的技术也好，综合的渠道管理也好，都会有不同的人才在提升、在发展。一个大的背景，因为中国在过去十年二十年，整个照明行业发展比较快，其实在这个行业里面也积淀了很多好的人才。在大的环境下发展中国的民族品牌，很多资源也是可以做一些新的整合，这样的话对发展中国的民族企业是非常有好处的。

主持人:刚才你们也谈到了关于人才这一块，我想可能对于每一个行业来说人才都是第一生产力，这是毫无疑问的。你们对你们的人才有没有一个什么样的要求？或者是在你们的团队里面，这个人才你们是怎么调动他们的？

殷慷:第一，公司的管理，因为到现在这个规模，我们还是从一个专业化的角度去要求我们的人才的。

第二，我们对人才要求的水准，无论从渠道管理、技术、高层管理，其实我们要求也是非常高的。这一块，因为人是最核心的，你要打造什么样的品牌，就要有什么样的人一起来做。

第三，企业的文化非常好，因为它是给大家一个充分发展的空间。首先在这样一个理想下面，在做行业第一，做世界品牌的理想下面，雷士聚集了很多有识之士。而且来到公司之后，也给大家带来了一个充分发挥的平台。这可能是雷士照明的魅力，独有的人才凝聚力的核心所在（笑），大家工作都很开心。

主持人:雷士在这些创新的建设方面也是应该很有心得的，吴总讲大家讲一讲你们是怎么创新的？

吴长江:其实雷士这几年的成长过程就是一个创新的过程，因为特别是在我们传统产业里面，竞争又非常激烈的环境，你如果不创新是很难成长的，很难超越的。正因为这样，我们在2005年就评为21星，大家觉得为什么一个传统产业能够快速成长，很多人是不可思议的，而且增长幅度这么大。其实我归结就是一个创新。

我对创新这一块的看法是，创新有很多种，很多人理解成比如产品创新、技术创新，实际上包括你经营的模式创新，包括管理创新，还有你战略的创新等等等等。

我是这样看的，在不同的阶段创新的重点是不一样的，你要知道你在某个时段创新的重点是什么。我的体会，如果你在创业的初期，创新的重点应该是产品，应该围绕着你的产品，如果没有好的产品很难进入市场，人家很难认同你，你光宣传好、策划好，但是一看产品不行。创新的重点就是围绕技术、产品这方面，你做的产品跟别人不一样，你当时的规模也有限，产能也有限，只要有好的产品，消费者认同你，总会有人买你的。发展规模大的时候，这时你要推广市场，你的创新是在市场上、营销的模式上、渠道的变革上，这些方面要创新。你要继续再做大，可能做到十多个亿、几十个亿，其实就跟你的战略有很大关系，你的战略创新怎么做。还有管理，你在创业初期企业规模比较小，可能下面没几个帮手，自己可以管，有些企业甚至夫妻店都可以把那个企业管好。但是做大了以后，你的公司上千人了，甚至上万人了，很多部门不能老板一个人管。

主持人:不是你触手可及的。

吴长江:这个时候管理者就不能墨守陈规，也不能照抄照搬，别人的模式拿来可能不适合你。要符合公司的现状、企业的文化，这方面你做一些管理的创新才有效果。不同阶段创新的重点是不一样的。

主持人:我们回归到雷士照明上来说，我们都知道照明，其实在我的印象里，照明就是灯，家里暗了多买两盏灯，最后会有一些装饰性。我不知道照明的创新，你们开始做的时候，怎么从这一块下工夫，做了哪些工作，让它有不同的差异化？

吴长江:这一块你问问殷总最合适，因为殷总是复旦大学照明行业毕业的。

主持人:吴总一直推荐您，您怎么在市场上一下子认到雷士照明。

殷慷:您谈的是蛮大的题目，因为您刚才提到的创新这个概念是全方位的。照明的特点，平时也看到灯，也很普通，灯就是跟所有人的生活、工作是有关系的。所以，它的表现形式看上去比较普通，但是也会有差异，可能家庭里面看到是家庭的照明，但是你在办公场合，在其他场合看到不同的照明，表现形式不同，有差异。这是第一。

第二，它背后有技术的平台。这个平台当然你说跟半导体的发展速度是不一致的，它是比较稳定地发展，当然本身技术发展也比较快，从第一个灯泡到现在一百多年，其实里面每隔几年都会有新的技术出来，但是最后表现出来的东西是很简单的，但内涵不简单，这是技术层面的东西。所以，创新其实是在持久，是在发展。这两天国际照明协会的26届会议也在中国开，就在北京开。其实会上谈到的很多东西，从基本的原理到测试的方式，到技术，都是在谈一些新的东西。

主持人:我们雷士在创新方面怎么做？

殷慷:我们也是积极参与的。最后照明人是需要去感觉的，对人身体工作的环境、健康都会有影响。这其实发展是无穷尽的，人的需求是无穷尽的，人的需求是在发展的，所以照明也变得无穷尽。我刚才只是讲技术层面的创新。

主持人:看来吴总应该也是对这些创新非常在意的，你们会不会有一些固定的时间或者是固定的会，每天都在讨论这样的一些问题？因为产品的质量。

吴长江:其实在我们公司内部，大家做事情就是一种理念，就是不能墨守成规。刚才谈到是我这么多年做企业的体会，雷士刚开始创业就是靠产品创新，因为规模很小，第一年做了2000多万，不到3000万，就是我的产品很好，因为我是把销往欧洲的产品、款式拿到中国来，在中国让消费者耳目一新，我们就是做产品创新。

后来我们要扩大、做大，每年要以100%甚至200%的增长速度发展，这么大的市场，怎么让更多消费者了解你，让经销商卖你的产品，这时你要在营销模式上开始创新。后来又要继续做大，我们做到三个月、五个月在照明行业已经很知名、很不错，我们提出要翻一番。这时如果还是按照老路走又不行，这方面我们经常讨论，跟公司高层在一起开会商量，我们下一步战略该怎么办，实际上讨论更多的是战略这个层面，这是真的。所以，为什么这几年我们能够快速成长，也是根据我们的战略重点不一样。如果今天还是把重点放在当年产品作为重点上，2005年我们一些经销商，看见我们对新产品开发这方面有点滞后，他们不理解，质问我，吴总，我们的新产品开发已经跟不上了，在行业上好像落后了，我就跟他讲，打了一个比方，你怀疑我开发产品的能力不行，你怀疑我COPY产品的能力。如果哪个产品好我抄就行了，但是目前重点不在产品上，我们尽量要快速发展，比如2005年我们提出来要做10个亿，我们今年要做这么多，我们的重点决定因素不是产品，而是市场这一块，我们要做变革。很多人不理解，包括原来的股东非常不理解，这样做非常危险，我说必须变革，不变革我们长不大，我坚定变革。当时行业内很多人都不看好我们，冷眼观看我们，看我们笑话，结果后来在2006年纷纷效仿我们这样做。

主持人:事实证明你们是对的。

吴长江:我们做任何事情都是大家贯穿着一致理念就是创新，不能墨守成规。别人的经验可以学，但是不能抄。

主持人:确实是。在雷士创业一直到现在这几年间，您觉得哪些时候是变革特别大的几个转折的时间？

吴长江:也就是大家谈的那几个坎儿。

主持人:您遇到了几个坎儿？

吴长江:曾经我在一些场合也讲过，我说雷士照明虽然发展时间不长，今年是第9个年头。但是我们经历了可能中国的民营企业应该说是所有的瓶颈，我们都经历了。

主持人:都遭遇过了。

吴长江:对。比如资金的瓶颈，比如说发展的一些市场的瓶颈，你技术的瓶颈，管理的瓶颈，包括法人治理结构，股权这一块，包括你的资本这一块，我们都经历过，真的。我们经历过这些，我始终觉得是一个财富，因为我们发展得太快。可能在快的过程中，我们过早地体会到民营企业的辛酸苦辣、成长的烦恼。回首我们企业，现在已经非常规范，而且也走上快车道，尤其是去年引进战略投资，公司已经良性，再加上殷总过去在飞利浦中国高层老总，而且是高材生，不光有经验，而且很专业，今年加盟我们公司。

我谈这些实际上也是跟网友做一个分享，特别是创业发展过程中，你遇到这些坎儿是怎么度过的。

主持人:可能每个企业都会经历这样或那样的问题，但是有的企业可能就是在这些问题上没有度过，也许就是因为有了坚强的信念和整个团队的强大，所以我相信我们的品牌是越做越好。

刚才您也提到2006年的时候，软银注资我们的雷士，这个举动对雷士来说可能都是一个很大的变化。

吴长江:对，应该说在照明行业我们也是创举，我们引入战略投资、风险投资。其实很多朋友都问我，为什么这样做？雷士照明现在赚钱，效益还不错，干吗把利润分给它，是不是有毛病？很多人问我这个问题，战略投资也说了一些负面的东西。我是在想，雷士引入战略投资不光是看它的钱，真的。包括前两天我跟我们软银的老总谈，我还想引入一家。他说你缺钱吗？我说不缺钱，帐面上摆着上亿的资金，银行还给我贷款，我还不要银行的贷款。我说我不缺钱，但我希望引入这样的投资之后，可以引入很多资源。第二，我引入战略投资之后，让我的企业运作更规范。特别是民营企业这些老板们，过去企业都是一手打造的，在成长过程中，很多决策靠自己，就是拍脑袋，什么事情都是一个人说了算。在企业创业初期一定是要这样做的。我现在还是这样认为，在企业成长初期，如果你决策的时间过长，流程太复杂，可能会影响很多商机，会失去很多商机。当企业发展到一定规模，成长到一定规模的时候，你一定要控制到你企业的风险，很多风险可能也就是因为你决策带来的，你的管理带来的，这时要求你企业的管理规范，包括你的决策正确，真的要经过董事会这些流程来讨论。多一个人帮你来参考，总比你一个人做决策好。其实我接触很多战略投资、风险投资，像软银、美林，包括高盛，真的不光是合伙人，还包括下面做具体业务的都是高材生，都是哈佛大学什么MBA、博士，像软银的老大是美国普林斯顿大学的毕业生。他们经验丰富，对管理上有自己独到的办法。他们加入我们，不光是投钱，也使我们管理规范了。

举一个例子，2006年我们的销售比2005年增长50多个亿，但是我们由于引入了战略投资之后，我们的管理加强了，财务、内部的流程加强了之后，2006年比2005年增加了一倍还多。

主持人:软银注资雷士可能带来不光是财务上的改变，更多带来了实际的效果。

吴长江:对。

主持人:线上已经有很多网友同时在线，回答一些网友的问题。

网友:雷士是否会与鸟巢、上海世博会合作呢？

吴长江:其实我们雷士也参与了奥运工程的建设，包括上海世博会我们都参与了，有好几个大项目我们都进去了。比如奥运场馆，如跳水馆、羽毛球馆，都是雷士的产品。奥运村也都是用的雷士的产品。还有国际会议中心、奥运馆场，很多灯都是用的雷士。

主持人:可能马上奥运会来的时候，我们都能看到你们的灯光。

吴长江:对。

主持人:你们应该是感到很骄傲，同时也是为国家奥运会做出了一些贡献。

网友:关于节能你们怎么看。

主持人:用电和节能是比较矛盾的？

殷慷:这是一个很好的问题，因为现在大家也谈到中国的发展，其实有些发展是以高能耗为代价的，对环境的污染是比较大的。用电里，照明的用电占的比例也比较高，现在能占到用电20%左右。节能用电、绿色照明，对整个国家的生态、可持续发展都非常好。雷士在这方面的工作动作也非常大，我们现在一直推出的这些产品，照明，包括灯具，包括光源，包括电气，都是从这方面考虑得。包括大量推出的节能灯，这是最典型的。因为现在市场上80%还是用白炽灯泡，节能灯可以比白炽灯省电80%。你们新浪网的办公环境其实也不错，用的是细的灯管，也是节能的，雷士也是在推动，包括电子的整流器。整个节能产品已经占到雷士90%以上的产品线。

主持人:你们也是非常关注节能产品对社会整个影响。

殷慷:对。

主持人:这又说到了我们刚才讲的企业经营管理思路之外，作为照明行业，您的使命感和责任感是什么？

吴长江:这也是我们要打造的，我们不光是给人们带来光明，照明就是给大家带来光。我们不应该仅仅给大家带来一种光，还要带来一种美，同时还是对地区负责。我们企业倡导就是做节能、环保，恰好跟当今国际大的趋势、大家关注的很吻合。我们做的产品，刚才殷总也介绍了，雷士照明的产品90%以上都是跟节能、环保有关的。

主持人:看来已经在您脑子里有了一个长远的打算。

很多人也在问，雷士两年前就说过要上市，但是现在一直没有上市，有没有这方面的规划，大家真的很关注。

吴长江:可能大家知道像国家对中国企业在海外上市，现在加强监管，我们雷士应该说在监管之后第一个拿到国家75号文的批文。其实我们是随时可以到海外上市，我们的条件也成熟。这里存在着一个问题，我对上市这一块的看法跟很多企业不一样，真的很多企业上市的主要目的不难看出是为了圈钱。我们企业也要上市，上市的目的实际上是把企业推向国际化，规范化运作。我们现在不缺钱，我们现在又引入了战略投资，包括像一些战略投资不着急我们上市，要钱可以投钱，我们希望把企业做得更好、规模更大，直接到纽约海外上市，以上是我们的市值可能70、80亿，上百亿的规模，很好。我们要做就把企业做得更好之后，我们再去。要做就代表中国的行业，代表中国的企业，不像一些企业去了之后很短运，刚开始很好，但昙花一现。我认为这是丢中国人的脸，对中国整个企业界不负责。本身海外对中国的一些企业就有看法，再加上我们带着投机取巧的目的去。所以，我们两年前确实说上市，但是我们对上市也有不断的理解和认识，现在我们认识得更深刻了。所以，我们希望把企业做好了再去上市。

主持人:现在我们的产品除了这些建筑行业之外，有没有一些家居这方面的宣传计划呢？刚才有人在讲，肯定他们已经对你们的产品比较感兴趣了，也想在家里用上这样的产品，不知道有没有这样的推荐？

吴长江:有啊。照明产品这一块是涵盖很广的，比如有室内、室外的。室内的可能有家居的，有办公的，还有其它工矿企业，像政府工程等等等等。在这一块，雷士过去主要是以商业照明为主。商业照明主要是做一些商场、酒店，包括一些写字楼，我们的市场占有率非常高，都能达到20%、30%左右。

主持人:相当高。

吴长江:在商业领域这一块我们占有率非常高。过去有些灯也适合家里，因为是中性的，家里装也适用，比如小吊灯，也很漂亮。我们从2006年开始就进入家居照明这个领域，想设计一些家庭跟有品位、很有情调的灯，我们就定位一种简洁、现代式的家居系列灯。

主持人:装饰灯。

吴长江:对，目前我们也投放市场了，而且效果也很不错，一般在一些灯市卖场里都能看到我们的家居灯。

主持人:看来大家真的很关注，现在已经有想法要把雷士照明放在自己家里去了。刚才我们谈了很多创业经历，包括分享了很多您的心得，您能不能给我们谈一下雷士下一步的战略规划和发展目标呢？有没有一个什么大的动作和想法？

吴长江:我刚才一来就讲了，我们在创业初期就给自己企业定下了一个终极目标，就是做世界品牌，争行业第一。现在我们距世界品牌还有很大的距离，我们的战略就是在中国市场做好的同时，我们希望探索国际化的道路，把雷士照明推出去，而不是给人家做贴牌加工，我们是把自主品牌推出去。国外的像飞利浦这些企业，像松下这些企业到中国来一样，打着自己的牌子。我们要肩负着这个民族使命，包括我们公司的高层，都是带着一种理念、使命来运作这个企业。

主持人:咱们已经有了这样一个成功的经验，而且有了这样一个强大的团队。有没有考虑过跨行业发展，把这种成功经验给移植过去？

吴长江:这一点我在几年前提出，那时我的规模还不是很大的时候，我就谈到我的观点。包括这三四年过后我还是这种观点。我说雷士照明就先专注于照明领域，我们做不到50个亿以上是绝对不会做其它行业，不进入其它产业。我当时规划的时候说必须做到50个亿的时候方可以考虑，这就是自己要高度专业。因为现在跟过去不一样，过去市场竞争不是这么激烈，而且很多是属于供不应求的状态，做什么都能赚钱。现在整个市场竞争都已经很激烈了，你如果把资源分散、多元化，我认为企业会出问题。

主持人:所以您觉得还是应该专一一些，专注做一件事情才能成功。你们和这些驻外销售人员的关系，包括角色你们是怎么定位的？你们怎么看待和运营商的关系呢？有没有特别的经验要分享？

吴长江:这一点可能也是很多人感到很不可理解的。在中国自古以来觉得“商人商人，无商不奸”，商家就是要利润，商家和厂家就是一个对立面。但是在雷士照明里看不到，厂家跟商家关系像鱼水关系一样，非常亲密。其实在今天这个商业竞争的环境，做什么事情都要合作，要共赢，才可以成功。如果只是赚钱，你的经销商赚不了钱，不会卖你的产品的。

我们这几年一直是这种观点，企业做事先学会做人，先交朋友，后做生意。我们跟那些经销商的关系，不光是让他赚钱，而且是跟他交朋友，像自己一家人一样，我们服务好他。只有这样，我可以说在整个照明行业，我们这个体系是非常强的，很团结的。所以我们增长这么快，一些网点比我们多的想不通，为什么做不过我们，就是因为我们营销渠道很强大。

主持人:既然你们是做照明行业的，会不会特别关注照明的东西？比如刚才殷总讲到来的时候就关注到新浪灯的问题，平时就关注吗？

吴长江:这是职业习惯，我们走到哪儿都要看灯，住酒店、逛商场都是这样。

殷慷:我们经常会撞到墙上，就是因为在看灯。（笑）

主持人:因为灯都在上面装着（笑）。

主持人:整个中国的照明行业未来的发展趋势会是什么样的？

殷慷:其实中国的照明行业当然历史是蛮长的，最早是上海的亚明灯泡厂，70、80年的历史。最快发展是在过去20年。从数量上，已经达到比较高峰的状态，全国照明厂家有1万多家，整个产值有不同的说法，1.5亿人民币的样子。但是从这样的规模来看，整个行业还是比较分散的，特别是跟家电行业比。这个行业有十年到二十年的历史，有一定的积累。但是企业在品牌的规模建设上还是有很长路要走。

主持人:这也是你们继续要做的和大家一起努力的，我相信你们的目标就是把中国的整个照明行业打入国际市场，在国际市场有自己的品牌。

殷慷:是。

主持人:今天非常感谢两位做客新浪宽频品牌互动的演播室，我们下次节目再见！

（聊天结束）