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帕金森定律又名帕金森定理

(2014-12-26 10:43:36)
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股票

分类: 管理百科
概 
帕金森定律(Parkinson'sLaw)是官僚主义或官僚主义现象的一种别称,被称为二十世纪西方文化三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”,源于英国著 名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。帕金森阐述了机构 人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路,第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作第三是任用两个水 平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是两个平庸的助手分担了工作,自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿,人浮于事,相互扯皮,效率低下的领导体系。帕金森得出结论:在行政管理中,行政机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。一般可以借由人均产值和人均销售额进行评估是否已经发生
发生条件
帕金森定律要发生作用,必须同时满足下面四个缺一不可条件:
第一:必须要有一个组织,这个组织必须有其内部运作的活动方式,其中管理要在这个组织中占有一定的地位。这样的组织很多,大的来讲,各种行政部门;小的来讲,只有一个老板和一个雇员的小公司,都存在着管理的组织。
第二:寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个管理者而言,可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的,否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人,这样也就不 会产生“鲜花”插在 “牛粪”上的现象。
第三:这个管理者能力极其平庸,他在组织中的角色扮演不称职,如果称职就不必寻找助手,否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。
第四:这个组织一定是一个不断自我要求完善、追求成长的组织,正因为如此,才能不断地吸收新人来补充管理队伍,也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。
帕金森定律不适合发生条件
1.一个没有管理职能;没有KPI要求的组织,比如网络虚拟学术组织,兴趣小组之类。
2.一个不思进取,抱守陈规的组织,不必要引进新人,自然也没有帕金森定律的困扰。
3.一个拥有绝对权力的人,不害怕别人攫取权力,不会去找比他平庸的人做助手。
4.一个能够承担管理角色的人,没有必要找一个助手,也不存在帕金森定律的情况。
详细症状:
定律一
冗员增加原理:官员数量增加与工作量并无关系,而是由两个源动因造成的。每一个官员都希望增加部属而不是对手(如“投票”);官员们彼此为对方制造工作(如行政审批,工商、税务审计公安,既得利益驱使)。
定律二
中间派决定原理:中间派是指对决定的内容不十分清楚的、意志薄弱、耳朵不大灵光的人,他们在组织的“票决制”议程中具有举足轻重的作用。为了争取中间派的支持,双方颇费心机进行争取,特别是双方势均力敌的情况下。所以,不是竞争对手而是中间派成了主角。
定律三
鸡毛蒜皮定律:大部分官员由不懂得百万、千万元而只懂得千元的人组成,以至于讨论各种财政议案所费的时间与涉及的金额呈反比,即涉及的金额越大,讨论的时间越短,反之时间则越长,越是鸡毛蒜皮的事情越花费很多时间。
定律四
无效率系数:由于复杂的利益关系,决策性委员会多的非必要成员愈来愈多,以至于会议开始变质,变得效率低下。于是,不得不在委员会重新设立核心决策委员会或核心决策团体。
定律五
认识遴选庸才:人们设计了许多的认识遴选方法,但大部分测试都是徒劳无功的,最终不得不靠偶然性标准遴选。
定律六
办公场合的豪华程度与机关事业效率呈反比:事业处于成长期的机关一般没有足够的兴趣和时间设计完美无缺的总部。所以,“设计完美乃是凋零的象征”,“完美就是结局,结局就是死亡”
定律七
鸡尾酒会公式:会议与鸡尾酒会(饭局)同在,不同重要性的人物参加鸡尾酒会,会在不同的时间出现,并站在不同的位置 上。把会场从左到右分为A-F六段,从进门处到最远端分为1-8八段,则可划分出48个区域;在假定酒会开始的时间为H,且最后一名客人离开的时间是最初 一名客人进场后2小时20分钟,则,重要人物都会在H+75至H+90的时间在E/7区域集合,最重要的人物自然会在其中。
定律八
嫉妒症(分三个时期):在嫉妒症流行的机关里,高级主管辛苦而迟钝,中层干部勾心斗角,底层人员垂头丧气而不务正业。
第一阶段,出现了既无能又好嫉妒的人物,即患上了“庸妒症(平庸而嫉妒)”;
第二阶段,这些庸妒症患者不幸进入或原本就在高层,尽一切可能手段排斥比自己强的人,拒绝提升能力强的人;“愚蠢比赛”;
第三阶段,机关仿佛被喷了DDT,凡才智者一概不得入内,机关病入膏肓,此时的机关已经无药可救了。
定律九
财不外露。
定律十
退休混乱(50岁现象):一般退休的年龄是R,在前3年(R-3)人的精力会开始减退;问题在于如何挑选合适的接替者,工作表现越优秀,任职时间越长,越难寻得合适的接替者,而在位者总会设法阻止职位较低的人接近自己的职位,以至不得不延长自己的退休时间。
举例:
西里尔.诺斯古德.帕金森所著的《帕金森定律》一书有个老太太寄明信片的故事。帕金森发现,人做一件事所耗费的时间差别很大:一位老太太要给侄女寄明信 片,她用了1个小时找明信片,1个小时选择明信片,找侄女的地址又用了30分钟,1个多小时用来写祝词,决定去寄明信片时是否带雨伞,又用去20分钟。做 完这一切.老太太劳累不堪。同样的事.一个工作特别忙的人可能花费5分钟在上班的途中就顺手做了。帕金森认为,工作会自动占满一个人所有可用的时间。如果 一个人给自己安排了充裕的时间去完成一项工作,他就会放慢节奏或者增加其他项目以便用掉所有的时间。工作膨胀出来的复杂性会使工作显得很重要,在这种时间 弹性很大的环境中入并不会感到轻松。相反会因为工作的拖沓、膨胀而苦闷、劳累,从而精疲力竭。
帕金森还发现,在一个组织中,机构和人员的增加并不完全来自现实工作的需要,而是有它自身的需要,有它自身的法则。 管理活动本身会制造工作,增加人手会制造出功能重叠、互相扯皮的管理体系,从而使工作目标不明确、不紧凑、进而导致工作效率低下。这是帕金森定律中最著名 的阐述,概括为: “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系。”
帕金森举例说:当官的A君感到工作很累很忙时,一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手,把自己的工 作分成两份分给C、D,自己掌握全面。C 和D还要互相制约,不能和自己竞争。当C工作也累也忙时,A就要考虑给C配二名助手;为了平衡,也要给D配两名助手,于是一个人的工作就变成七个人干,A 君的地位也随之抬高。当然,七个人会给彼此制造许多工作,比如一份文件需要七个人共同起草圈阅,每个人的意见都要考虑、平衡,绝不能敷衍塞责,下属们产生 了矛盾,他要想方设法解决;升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究,工作愈来愈忙,甚至七个人也不够了……
至上而下,一级比一级庸人多,产生出机构臃肿的庞大管理机构。由于对于一个组织而言,管理人员或多或少是注定要增长 的。那么这个帕金森定律,注定要起作用。也就是有这样一个公式:
X=[100(2K^M+L)/yn]100%,其中K表示一个要求派助手从而达到个人目 的人。从这个人被任命一直到他退休,这期间的年龄差别用L来表示。M是部门内部行文通气而耗费的劳动时数。N是被管理的单位。用这个公式求出的X就是每年 需要补充的新职工人数。数学家们当然懂得,要找出百分比只要用X乘100,再除以上一年的总数Y就可以了。不论工作量有无变化,用这个公式求出来的得数总 是处在5.17-6.56%之间。显然,如此类推,就形成了一个机构重叠、人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系。
警示作用

帕金森定律说明这样一个道理:不称职的领导一旦占据领导位置,庞杂的机构和过多的冗杂便不可避免,庸人占据着高位的现象也不可避免,整个行政管理系统就会形成恶性膨胀,陷入难以自拔的泥潭。所以:
1.官僚主义是一种社会历史现象,在组织文明不断进化的过程中,官僚主义不仅顽强地存在和生存下来,而且以其不断变化的面貌,适应着社会政治、经济文化发展的脉络。或许是文明进化中必然产生的变异。
2.官僚主义常见病诊断容易,治疗困难
3.组织编制的适当性,帕金森经过慎密研究表明,归纳数十个国家内阁组成情况,得出5人内阁最为理想,9人内阁必然有人仅是点缀,20人内阁难免派系之争,超过20人则阁员人数再难控制(会议本来就是浪费时间,与人数多少无关)的结论。
4.决定权代表着权力,当领导权力发生危机感时,就是产生帕金森现象的根源。假设他的既有利益受到威胁,那么本能会告诉他,一定不能丧失这个既得利益,这也正是帕金森定律起作用的内因。一个既得权力的拥有者,假如存在着权力危机,不会轻易让渡自己的权力,也不会轻易的给自己树立一个对手。在不害人为标准的良心监督下,会选择两个不如自己的人作为助手,这种行为是自然而然,无可谴责。
减轻症状的原则

要想减轻帕金森定律的症结,必须
1.把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上,尽量避免人为因素干扰。
2.尤其是“不将用人权放在一个可能直接影响或触犯掌握用人权的人的手里"。不能够让被招聘员工的直接上级来全权招聘,而应该让更高级别的管理者参与进来
预防方法
1.建立学习型的组织及不称职退场机制当一个组织内的成员都善于学习、不断进取的时候,才能保证管理者能够持续的满足管理岗位的需求。社会经济发展日新月异、新情况、新技术、新知识、新问题层出不穷,只有管理者不断学习、不断进步才能够满足管理的需要。
2.招聘员工要公平公开和透明。建立全方位的招聘机制,不能够让被招聘员工的直接上级来全权招聘,而应该让更高级别的管理者参与进来,这样就避免了用人者出于私人目的而任用比自己能力低下的员工。[6] 
3.建立人才培养机制。组织内部要建立积极的人才培养或储备制度。对于一定级别的管理者,再其绩效考核中要加入下属员工的培养指标。管理者必须每年要有向上层输送管理人才的指标,要有发现人才、培养人才的任务。这样,则可以防止管理者只任用能力比自己低的人
4.定期对各职能部门的人均产值和人均销售额进行考核人均产值=【各产品数量×过往销售均单价的总和-(期初库存金额+当期采购金额-期末库存金额)】/人工成本,反映的是企业新创造价值对员工分配的份额。人均销售额=销售收入/人工成本,反映劳动投入占实现价值的总产出的比例。定期对部门或组织进行这两个重要指标的考核,使其维持 在合理的范围之内。这两个指标在一段时期内持续的增长,那就意味着帕金森定律产生了作用

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