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刘昆:管理文化————文化力量与文化落地

(2014-12-22 18:26:06)
标签:

刘昆博客

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文化

企业

分类: 文化

                                                                  文化力量与文化落地          

 ――关于企业文化与基业长青 摘要:
本文主要是摘录了一些企业文化和基业长青方面的文字和案例,对于这些文字和案例,让我发自内心的拜倒。我仅加入了自己的一点点整理和评论,但相较这些熠熠生辉的文字和案例,我的任何评论都显苍白和多余。  引言:
惠普HP创始人戴维·帕卡德说:“回顾一生的辛劳,我最自豪的,是创建了一家以价值观、做事方法和成就,对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司;我特别自豪的是,留下了一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”
什么样的事业,足以让参与这份事业的所有维信诺人,在回顾一生辛劳的时候,感到足慰平生的幸福和自豪呢? 
1、价值观是天条,触犯者,格杀勿论 
一个宝洁员工的自述:一位女孩聪明强干,入职一年后就被评为toptalent(最佳天分员工),获得公司六十万元贷款资助购房。后来这个女孩被突然开除了,原因是:公司年会抽奖,她在两张奖券上均写了自己的名字,不幸均被抽中(概率1/3000*1/2999),而事先宣布的规则是:每人只能一张票。于是,这个女孩被认定为典型的不正直、不诚信。损失了一位出色的员工,损失了投资在她身上的数额不菲的培训资源,以及需要处理麻烦的房产贷款关系。但维护价值观事大,其他事小。 
在宝洁,出差多开发票回来报销,不在数量多少,只要发现,势必开除;有人接受代理商的礼物(哪怕是一块手表,一个手机),一律开除。曾经西南区的销售团队,集体谎报通往西藏的销量,以谋求额外的运输反点,中饱私囊,结果整个建制地开除了。面对类似的问题,无论涉及多大的职位,公司从来没有姑息过。最严重的一次,一连开除了13个品牌经理,一瞬间当时中国区品牌经理的2/3都损失了,对生意的负面影响可想而知。宝洁培养一个品牌经理(或者中层营销经理)的培养费用大概在500万元人民币左右。 
作出机制性应对:不是开除了事,而是在流程上阻断个人利益与公司利益发生矛盾的可能。宝洁按照权力制衡的原理,设计了媒体采购、市场策划、战略执行、策略支持、线下购买、项目负责人、预算负责人等的复杂体系,付款需要通过层层审批签字和达成共识。冗长的机制降低了运营效率。但是,确实自从这套机制建立运行之后,就再也没有发生过因为回扣而损失职业经理人的事情。 2、基于PVP的员工考评和员工培养:从PVP推演出“成功驱动力模型”(Success
Drivers),在宝洁内部看来,是和发明矩阵管理结构齐名的组织创新),三大类、九种能力,全部指标量化。每一个下面层级的特点,支持了上一层级的行为和品行,最终指向了公司使命愿景的实现。由这些量化指标构成的模型,就是员工成长的标杆,也是考评员工的标准。员工按照“对标”来校正、学习与改进,公司按照“对标”来“选、培、用、留、评、酬”员工,并据此决定员工的薪酬、升降、培训、机会配给等等。公司根据这些模型建立标准化的员工培养团队、树立榜样角色,为员工的学习与成长提供标准化服务。 
成功驱动力模型的生成,来自于宝洁长期积累的历史经验、大规模的员工调查、专门的研发与设计,是无数次的调查统计、持续改进优化的结果,是时间的结晶、历史的沉淀。全世界有20万个宝洁人或者前宝洁人参加了讨论,总结出适合宝洁公司的三大类九种能力以及它们具体的指标体现。这些指标与PVP丝丝相扣,是员工管理的核心与灵魂。 
这就是员工培训的全部内容。四年前,一个师姐跟我说,进入宝洁第一周学到的东西,此生受益无穷。现在回忆起来,她指的应该就是PVP的感化,以及驱动力模型对于个人发展清晰的指点与评估。 
3、基于PVP的职务设计和流程安排 
宝洁的每一个职务都有明确的工作要求和标准,这些要求与标准,层层追根溯源上去,全都来自于“Consumer Is Boss”的最高价值观,各自体现了PVP的要求。员工一个萝卜一个坑,各就各位按照职务要求和流程标准走。所以,宝洁的大多数员工虽然不明白工作标准背后的原理、用意和依据,他们只知道自己要做什么、怎么做、求助于谁,但并不妨碍他们每日的工作都是朝着公司的价值观和使命愿景在前进。 
评论:量化的驱动力模型和标准的职务流程,与公司价值观和使命愿景丝丝相扣,它们既是“铁的法律”,也是精准的导航仪,规范和指导着员工的日常行为。天长日久,它们转化成为员工共同的认知、预期、取向和习惯,演变成为了伦理和道德。渐渐地,没有人记得初始的原因和目的,有的是人人都在为实现公司目的而工作的企业文化和组织性格。在这种文化下,异己分子会感到压力和不适,他们只能或者重塑自我以期融入,或者出局。文化的过滤和自清功能,有效地实现对队伍的淘洗。留下来的都是性格相投、互为认可的同志,于是,合作、协同、和谐、效率等等组织中的“老大难”问题,在文化中得以真正“化”掉。正所谓:管理的最高境界是文化的管理,或者说有文化无管理! 

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