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杨元庆:蛇能吞象的几个要点

2013-04-25 10:12:50评论 it

联想在今天具有一个独一无二的价值。

它是唯一通过并购一家体量三倍于己的美国公司,从而借道实现全球化的中国公司。也就是,一小撮中国人搞定了一群美国人,再带着他们去日本人、德国人的地盘攻城拔寨。

联想真的做到了吗?

看下Gartner最新数据。联想PC出货量全球第一。8年前并购之初是勉强第三。现在日本、德国、俄罗斯、丹麦等国都是第一。在包括PC、智能手机、平板的智能终端出货量总排名里,联想排全球第三。前两位是三星和苹果,第四是惠普。

关键在于。实现这些突破的产品并非只靠并购来的Think系列,联想自有的Lenovo系列贡献了主要的增量。承担这些突破的模式并非从IBM和戴尔继承来的基于大企业市场的“关系型客户”,而是联想从中国本土摸索成型并输入到各国的基于消费者和中小企业市场的“交易型客户”。IBM PC后,联想又并购了德国Medion、日本NEC等公司。

更重要在于。领导这些突破的是杨元庆作为CEO组建的团队,而不是美国人。05到08年,前IBM和戴尔高管做了两任CEO。但08年遭遇巨亏。之后杨元庆担任CEO制定4年计划。如上的数字就发生在这4年间。联想股价从不到2块一路升到7块以上。

在罗马。有幸面对面向杨元庆和他的高管班底提问。他们勾勒出整幅图景的7个关键点。

1、先抑后扬,借假修真

程苓峰:这8年里,先是请IBM和戴尔的高管做CEO,但都出了问题,然后你才做CEO,目前走出困局。这个“两部曲”是必然吗?

杨元庆:其中有偶然性。谁都料不到08年会有金融危机,联想巨亏,暴露出了问题(然后阿梅利奥离职)总体上我们是有设计。第一阶段是学习。然后逐渐控制把中国人的管理智慧带到全球性的公司。不仅仅体现在业务规模还有管理文化上。

结合其他高管的回答以及行业消息,可以梳理出这样一个逻辑:

蛇吞象发生后,蛇不能立即掌控。弱势文化、体量小的一方如果要强行领导强势文化、体量大的一方,结果会是“玉石俱焚”。你不具备领导的能力,你必须妥协。

所以要依靠第一任CEO、IBM老人沃德来顺滑过渡,防止IBM阵营崩盘、彻底流失。稳住阵脚后,再依靠第二任CEO、戴尔老人阿梅利奥引入戴尔阵营和戴尔模式,实现与“IBM体系”的制衡。在此基础上,联想力量才更可能借势介入,以最小阻力最终掌控。

2、隐忍,保存有生力量

不能在一开始就掌控的风险是,你有可能被排挤出局。这辆赛车上坐在主驾位上的老外,你坐在副驾。为保证赛车安全,主驾有资格要求你下车。而这枚硬币的另一面是,你如何在保证不被排挤出局的同时,还能不断适应和强壮,以迎来最终能成为主驾且不至于翻车的一天。

联想老人刘军在并购后的位置是负责全球供应链。他应该把老外最核心的本事学到手。但阿梅利奥出招。他要求用他的老部下、来自戴尔的人替代掉刘军下面的几个老联想人。刘军坚持否决。结果是,阿梅利奥把刘军撤职。

这是一个在主驾和副驾之间的攻防战的典型案例。破裂无可避免。尤其在你必须依靠洋人坐主驾才能保持在赛道上的时候。

对策是:隐忍。

作为董事长的杨元庆在与CEO的制衡里也处弱势。西方管理体系里,CEO背业绩、有权力,董事长不可越权。刘军被撤,杨元庆无能无力。柳传志请回到中国的刘军和家人吃饭,安抚,然后送他去哈佛学习。这背后透露出的本质逻辑是:强壮自己,以待天时。

并购后,联想一定是把最精锐部队送出国门,去跟洋人磨合,去坐副驾的位置,期望依靠他们在数年后坐上主驾。但这些人无一不受到强大压力。刘军是一例。后来同样成为联想11人决策委员会成员的HR负责人乔健是另外一例。

她当时在新加坡。经历诸如刘军被撤之后,感到老联想人普遍经受的挫折感且开始有信任危机。黑云压城城欲催。她写了两封邮件并打电话给杨元庆,诉说压力和担忧。杨元庆回了邮件:以后半年内,不想听到你的任何抱怨,你的任务只有一个:学习。

所有的压力最后都会汇集到一个人身上,杨元庆。他是唯一的出口,也是唯一的信心来源。

另一个老联想的核心,王晓岩两次提出离职,也跟刘军一样停职学习。后来杨元庆坐上主驾后又请她回来做CIO。她一直没彻底离开联想的原因就是:“元庆一留,我就不走了。”

这一群人的默契是,只要主帅还在,我们可以暂时离去。那是为保存、积聚实力。我们还会再回来。王晓岩说:“后来我才明白为什么没走,是不想在输的时候走。”

去则无形,聚则能战。

3、坚韧、迂回

业务上。阿梅利奥们与杨元庆们看法不同。

第一,阿梅利奥要卖掉亏损的手机业务,但杨元庆和柳传志认为这关系未来,是战略型业务。但阿梅利奥作为CEO有决定权。于是柳传志让联想控股的另一家子公司买下联想的手机业务。杨元庆重任CEO后,又把这家公司买回来。然后,手机业务崛起为中国出货量第二。

第二,戴尔出身的阿梅利奥,看重基于大企业市场的关系型客户,但对联想擅长的基于小企业和消费者的交易型业务不看好。杨元庆就绕过他,自己去德国搞试点,一年飞10次,让中国最好的销售去德国。但CEO不支持,还认为你越权,最终还是中止。不过这积累下第一手经验。等到杨元庆再上位,通过收购德国Medion铺开,现在德国PC出货量第一。

当无法纠正主驾的失误,副驾要保留火种,以图将来能再次燃烧。

阿梅利奥与杨元庆对业务的如上差别其实暗示:短期目的跟战略视野必定不同,短期利益跟长远利益必有冲突,职业经理人和主人定位有冲突。除掉尚不具备竞争力的产品线和业务模式,把精力集中到优势产品和商业模式上,是被短期业绩压迫的CEO理应作出的决定。

所以,在一个产品和模式变化剧烈的市场,职业经理人就容易“出错”。2008年金融危机,PC的市场主流由企业向消费者市场转移,且智能手机崛起。奉行“近视”策略的联想大亏。然后阿梅利奥离职。

换个角度。如果一个董事会过度强调短期业绩指标,那CEO必然会在长期策略上埋下地雷。市场大势一变,地雷就会爆炸。

4、先有战略,后有并购

程苓峰:并购是联想国际化的起点,你们在IBM PC后,还并购了德国、日本等其它公司。你们的方法论如何。

杨元庆:并购IBMPC是个大课堂。当时难度是“天大”。全球运营根本没经验,涉及那么多国家没跟外国人打交道,英文不好,文化不了解。现在看起来,最初我们边都没沾到。

并购首先看目标,目标要符合战略。先有战略,后有并购。并购的对象有增长能力为主,并购本身带来的规模的增长不为主。然后是整合。为并购专门搞一个部门,不会成功每个职能块都要针对并购对接。就像移植器官,每个血管都接上。产品服务供应链品牌,每个部门都出方案。所谓的并购办公室任务是监督推进、审核进程。

5、无为则无不为

在前宏碁CEO兰奇领导的欧洲中东非洲大区,高管基本都是来自宏碁、IBM、戴尔、惠普、华硕、诺基亚等等对手公司的意大利人、德国人、法国人、俄罗斯人。我反复问他们一个问题:联想跟这些公司有何不同。他们的回答基本都盯住一个点:Lenovo才是真正国际化的公司。

先看兰奇的回答:

“Lenovo虽是中国起家,但用各国的人而不是中国人来管理各国业务。联想的决策委员会(LEC)有11人,包含美国、意大利、英国、荷兰等6个不同的国籍。

但在宏碁,决策和财务都在台湾做。最高决策层100%是台湾人,也没有大陆的人。

2年前我跟杨元庆会面,认为PC会下降,平板和手机会上升。他同意我的判断。但在宏碁,我5年前就建议开始准备。但要做那个事,台湾本土没足够的工程师、设计师。要在全球招揽工程师、设计师。但董事会不支持。他们不想走出台湾,他们觉得离开台湾不舒服。他们只照顾在台湾本土的少数人。

最终在2年前,宏碁董事会决定放弃平板和手机的研发,只聚焦在PC。

但Lenovo,在日本、美国、中国有三个研发中心。是整合的合作,激发创新的能力。Lenovo照顾所有人,而不是部分人。”

再看其他人:

“IBM和惠普是美国化的国际化公司,决策在美国总部下达。但在联想,决定来自各个国家的本土团队,当地人是当地业务的老板。”

我相信诺基亚也明白本土化的好处。但它做不到。在诺基亚,最高管理者都是芬兰人。在各国,都会派一个芬兰人做老大。这个芬兰人每天跟总部交谈,是个传声筒。在诺基亚的研发人员,100%是芬兰人,100%在赫尔辛基,100%是男的。然后诺基亚认为Android没前途。诺基亚一直不开放。

戴尔1年前停止智能手机业务,是个错误。美国人以为全世界都象美国那样,但智能手机生意在不同国家是不同的。在其它国家,用不同的方式可以做成。

为什么会这么做?杨元庆的反馈很简单:比如兰奇,他管欧洲就是比我强。即使我每天坐在这里,也不一定比他更懂这个市场但在授权的同时,要把地区跟整体链接在一起,不要让它散了。

但进一步的问题是,道理大家都懂,为什么宏碁、IBM 、诺基亚等等不这样做?

杨元庆很坦白:“是没办法。我们是被逼出来的。蛇吞象嘛,我们只有这样去适应。然后发现结果是最好的。

所以逻辑就是:包容文化是并购的产物,一个弱势文化去接手一个强势文化,要想保全并活下来,就必须低头、合作、授权。

柔弱胜刚强。福兮,祸之所倚。

6、由始而终

70%的全球IT业并购是失败的。事前强烈支持并购IBM PC、但在并购后会议上只能听懂几个单词的王晓岩的心态是:“并购后我的工作,就是找到能替代我的国际人才,就离开。”这样想的联想人不在少数。

不过问题是:杨元庆和柳传志也是这样想,或该这样做吗?如果沃德和阿梅利奥能把活儿干好,杨元庆就不需再坐上主驾的位置了吗?

至少,柳传志不这么看。他不完全认同欧美的职业经理人制度,认为职业经理人为短期业绩牺牲长期利益,他希望联想找到真正的主人,为千秋万代着想。柳传志说了两句话:

“我原以为职业经理人的觉悟有多高,远不是那么一回事。以我切身体会,起码一半外国企业也该反省。你看现在美国做得好的互联网企业,也都是创始人在亲自抓。”

对于杨元庆先副驾、后主驾的安排,“是我们最初就计划好了的,先学习、后实践。”

所以,杨、柳二人一开始并没如王晓岩“找人彻底替代自己”的想法,且在四年里更坚定了最初的判断。但单凭杨元庆一个人不行。他需要坚守下来的伙伴。比如刘军,虽然被撤,但复出后重启智能手机业务,两年做到中国第二。为联想不至于进入乔布斯所言的落寞的“PC后”时代,而是杨元庆所言的得陇望蜀的“PC+”时代。

在罗马、汉堡、埃森、莫斯科,与十来位联想高管交流,其中大多数是外国人。但平心而论,虽然都言辞理性、恳切,但只有杨元庆、刘军、乔健这样的中国人,才有自豪之情豁然洋溢。能感觉到,一种是脑在说话,另一种是用心说话。尤其杨本人,每个念头、每个表情,似乎都倾注心血。

这也许就是“创始人”情结。一个公司生发、生长的源头。杨元庆2011年筹资买进8亿联想股份。柳传志说,这就表明他要成为联想的主人。

做互联网的马云也有类似经历。一开始,马云对一起创业的18罗汉说,将来核心高管我会从外面引进。但到后来,发现引进的经理人好多都走了,相反,老创始人倒是不断成长,不离不弃,最后成为核心。

7、内核繁殖

既然杨元庆说“先有战略,后有并购”。这有一个暗示:战略的内核是在原公司的,并购只是带来一个撬动这个内核的基点。扩张的能力是依赖于这个内核。以联想为例,其战略内核有:

第一,基于小企业和消费者市场的交易型业务模式。这是联想的中国经验。且恰好迎合两个行业趋势:首先是PC在过去8年从企业效率工具转向个人娱乐和生活工具,其次是同样作为个人生活工具的平板和智能手机兴起。这直接带动联想两个增长点:智能手机两年成中国销量第二;在俄罗斯、印度等消费者市场为主的国家,依靠复制中国模式而成为第一。

第二,供应链能力。在PC时代积累的供应链管理是联想在平板和智能手机里发力的根基。刘军认为,智能手机和平板的本质都是PC,都是硬件+软件+应用的集合。平板和智能手机的领军者苹果和三星之前也是PC制造商。供应链直接决定新品上市时间和性价比。杨元庆还说,如果没PC积累,就没通路和品牌去销售平板和手机。

第三,并购、整合能力。对以企业市场为主的关系型业务模式,主要在美、日、德等发达国家,则通过并购来进入。收购IBM PC后的8年就为磨砺这个能力。之后联想多次并购。比如德国,以并购Medion获得渠道。而之前德国是“双寡头”市场,两三家PC品牌和两三家大型连锁市场垄断市场,Lenovo无门而入。并购且整合Medion两年后,联想成为德国第一。

而联想急需培养出的还有第四,产品创新能力。这是老联想的短板。你需要一部iPhone这样的东西,才能摆脱以量取胜的二流阵营。并且,你必须在一个新兴的市场里称王才会有未来。PC会萎缩,它的价值是用来“借假修真”,哺育平板和手机。

联想的做法是重研发,要在第一时间向市场提供最新一代的产品。刘军在智能手机上用的就是这一套。联想推第一款可折叠、可翻转的超级本电脑Yoga,在俄罗斯和欧洲大卖。09年英特尔推Wimax,联想在俄罗斯一个月内拿出9款产品,三星只有1款。这导致Wimax概念铺开时市面上只Lenovo有全线产品,拿下60%份额。于是,俄罗斯人开始认为“Lenovo是创新的”。

现在,杨元庆每个月会参加CTO贺志强组织的头脑风暴,讨论未来。“我们不追求必须要有结果。但一般来说,都会有一个结果。”2012年10月上海浦东的Yoga发布会。杨元庆穿着礼服在白色T台上走了猫步。虽然在面对面交流中,还能看见杨元庆偶尔的犹豫,以及浅浅的羞涩。但这个64年出生、年届49的中年人还在求变。

总之。联想是中国公司走向国际化一类独一无二的样本。它还在适应、成长。无论哪个行业,都有必要借鉴它、持续关注它。

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