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商业地产购物中心业态整体解决方案

(2012-11-13 13:40:15)
分类: 其他

商业地产购物中心业态整体解决方案

——打造深圳商业地产购物中心业态的盈利模式

2012年8月 

 

一、 深圳商业地产各种业态的盈利模式:

住宅地产涨价太快、被政策强制调控投资受限制,购买者回报率也偏低,于是商业地产逐步唱主角。商业地产估值目前仍然偏低,地产新政下大量地产资金转而进入商业地产,促使“商住倒挂”现象改变。

2012年,商业地产进入一个井喷期,购物中心、综合物流园、综合科技园、综合商贸园等业态,纷纷成为商业地产的投资项目。为了打造商业地产盈利模式,需要借鉴多种商业地产业态的盈利模式,予以扬长避短。下面对照各种业态的商业地产,逐个分析典型的盈利模式:

 

1、  华强北商圈——专业市场盈利模式:

它是利用电子专业批发零售市场的聚集效应,利用人气和知名度,带动商业地产、百货业。带动出租柜台+进场费。

——柜台租金不断升值,达到平均900元每平米,最低500最高3000元每平米;

——招租时免入场费、免管理费、免押金。场子兴旺以后就收可观的进场费;

—— 租赁柜台统一收银,带来大量长期闲置在账面上的现金流。支撑贷款和投资。

——商业地产资产估值不断提高,资产总值和变现能力大大提高,并能支撑贷款和投资。

——他们一般都不用烧钱大打广告,就能获得很好的回报。

 

2、  东门商圈——百货业盈利模式:

他是利用百货业聚集,利用人气和知名度,带动出租柜台升值、收进场费、获得超额的现金流(百货业占用供应商货款、统一收银)。

——柜台租金不断升值,内铺约200-1000元每平米,街铺1000-2000,好的2000-4000元每平米;

——招租时免入场费、免管理费、免押金。场子兴旺以后就收可观的进场费;

——租赁柜台统一收银,带来大量长期闲置在账面上的现金流。支撑贷款和投资。

——自营百货业占用供应商3-6个月货款,带来大量长期闲置在账面上的现金流。支撑贷款和投资。

——商业地产资产估值不断提高,资产总值和变现能力大大提高,并能支撑贷款和投资。

——他们一般都不用烧钱大打广告,就能获得很好的回报。

 

3、  华南城——综合工商业地产盈利模式:(综合商贸物流园)

他是利用建设“综合物流园”(——最近又升格为“综合商贸物流园”),来获得近乎免费的土地优惠、政策配套优惠(从融资、上市,到税收、交通与配套设施,全部受到政府的大力支持。更没有任何政策性调控障碍)。

再利用“综合商贸物流园”专业工业品原料市场3-5年近乎免租招商,吸引人气和商家聚集效应。带动商业地产(交易中心、商务中心,和配套写字楼、公寓、酒店、购物中心)升值,然后一部分高价出售给投资客获利;进而使他有能力扩大新项目开发;并带动自有商业租金逐渐增长;带动自营物流业增长。

1)      以“大型工业物流园”名义获得政府提供近乎免费的大量土地项目,配套了大量商业地产:商贸交易中心、商务中心,配套写字楼、公寓、酒店、购物中心,成了名副其实的“城市综合体”、商业航空母舰。

建成后综合物业,总成本只有低到2000-3500元每平米(而深圳华南城目前相应地区的楼面地价都能达到5000-10000元每平米,那个地段的商业地产售价能达到15000-20000元每平米左右)。

——例如,深圳华南城投资70亿元,两期总计140万平米的建筑体量。设有皮革、纺织、五金化工、印刷、包装等专业批发市场,设有采购交易中心、采购商服务中心,配套14种大型工业会展,吸引客商云集;

——配套自营购物中心(奥特莱斯商场,20114月开业),16万平米的shopping mall开始兴建,内含真冰溜冰场、室内滑伞、豪华电影院。

2)      实行长达3-5年的“放水养鱼”招商政策。2009年租金仅33元每平米,年租金400元占造价3000元的大约14%,已经能够超过贷款利息和优先债券利息,基本能够自负盈亏。但是租赁还不是其主要收入来源。

——配套写字楼、生活、服务、公寓、住宅、酒店等商业物业,带来租赁收入。2011年租赁与其它收入合计2.5亿港元,只占总收入的6.8%;其中,租赁1.66亿,只占总收入的4.5%

3)    大量出售部分交易中心、商铺和写字楼,支撑异地新开发项目。由于售价能达到建设成本的3-5倍,所以只需要出售三分之一到五分之一的物业,就能收回成本。全部售出物业中,有超过10%的比例(无法办理或分割产权)是采用‘融资租赁’方式变相销售的。

——2011年销售与融资租赁收入合计34.2亿港元,占总收入36.7亿港元的绝大部分。其中,出售商业物业30亿港元,融资租赁4.2亿港元。

——2011年净利润20.5亿港元(有11亿港元来自新增物业估值增加)。在异地大量投资情况下,净现金流仍然实现增加9.3亿港元,主要依靠出售物业以及应付款。

4)     带动商业地产资产估值不断提高,资产总值和变现能力大大提高,并能支撑贷款和投资。由于已经建成物业的高估值,账面资产负债率只有21%

——2012年初总资产估值已经达到306.7亿港元,净资产达129.4亿港元。

——贷款和优先票据债券总计66.2亿港元;其中银行及其它贷款47.7亿港元,其中抵押贷款29.6亿港元(抵押物市值88.5亿港元)。

5)        由于目前主要还是在卖商业地产,所以他们的推广是高投入的,集团每年1-2亿人民币全方位宣传推广。

——实施品牌形象宣传,电视、路牌、报刊杂志、车身等媒体全方位投放。在凤凰卫视、深圳娱乐频道、翡翠台黄金时段不间断做宣传广告,与深圳特区报、深圳商报、香港商报、香港文汇报、南方都市报、中国纺织报、纺织周刊等等媒体建立了长期的战略合作伙伴关系;印发专业刊物,发布最新动态及行业信息。

——实行了很多特色运营服务:如:采购商导购咨询服务;长年举办20多场专业展会及1000多场商贸活动;开展“你采购,我免费送货”系列活动;香港海外推广部每周带来两批次国外采购团;近三百人的运营人员帮助商家拓展业务;定期租车带领商家外出寻找客户;和旅游公司合作每周近百车次参观采购;开通四条线路免费穿梭大巴;城内小火车观光;电子商务平台网站推介商家,拟提供B2B网上结算服务;引进很多家政府相关机构、金融服务机构、20余家行业协会分支机构等进驻。

6)        为商家提供配套仓储、物流服务,这个目前还不是主营业务:

——包括保税仓库、普通仓储服务,保税仓、监管仓、普通仓20万平米,为进出口交易商家提供便利通关、仓储、检验服务。

——提供一站式物流服务:有自己的物流公司及近20家货代公司,提供便利的物流运输服务。

——仓储物流业本应是他们宣传的主业,但是目前年报上其它收入只有460万,说明物流业务只占华南城很小比重,提供配套服务主要还是为了方便租售;

 

二、 购物中心——盈利模式何在?

目前,全国和深圳商业地产开发井喷,新增大量商业地产,购物中心业态增加很多,造成商业地产高端人才严重不足,高管薪酬不断攀升。深圳购物中心业态,由于高端的定位,决定了他的硬件和软件的高投入、高运营和推广成本。除了一些已经成熟的商圈以外,一个新开的购物中心场子,初期处于放水养鱼期,其业绩和财务压力会特别大。

购物中心既不是专业市场,也不是百货业,也不是写字楼,也不是综合工商业地产业态。他是综合的商业业态,什么业态都有一些,但是又全然不同与以上3种业态的盈利模式。

1、  他不像综合工商业地产(综合物流园、综合科技园、综合旅游园区等)那样可以很便宜地拿地,取得低成本优势。他通过招牌挂拿地的成本往往很高。

2、  他不像写字楼,运营管理简单、运营成本很低而租金比较高而且稳定。与此同时,他还得死拚高端豪华的硬件投入,以及人力投入。

3、  他也不像住宅地产、综合工商业地产、写字楼业态,能够出售或融资租赁部分产权,获得良好的投资回报,以支撑高推广成本、高的运营服务成本。

4、  他不能利用百货业扎堆聚集商家,不能利用专业市场的扎堆聚集商家。他往往靠:

——以牺牲租金为代价,引进多种名牌商家,来带动一些人气和知名度。

——以大量烧钱为代价,通过高推广成本的轰炸、和高运营成本的服务,来营造一些人气和知名度。

5、  它不像百货业那样,带动出租柜台+进场费,也没有带来现金流(百货业占用供应商货款、统一收银),因为它们几乎没有自营柜台和商铺,这些分割柜台高价出租的利润让给了低价进场的大商家。

6、  高投入必然决定他只能走高消费的定位,于是城市中产阶级很多被排斥在消费群体之外,只剩下富裕阶层和高端商务消费人群,而这些人活动性极大,难以形成有规模的消费群体,于是造成高不成低不就。

7、  更重要的是,这个业态的高管鱼龙混杂、腐败潜规则发生率很高:

——购物中心的高管鱼龙混杂:由于商业在前五六年前还很普通,高管中鱼龙混杂。有些人墨守成规,依靠一些租金高的成熟商圈吃饭,有的仅凭在几个场子混过的资历。有些人看似创新,其实是只会烧钱,盲目求高档洋气求排场,不顾成本和收益完全不匹配,不管项目效益和死活。这都不是真抓实干的人,没有真正有效的盈利模式。

——更糟糕的是这个行业的高管,腐败潜规则的发生率很高:很多商业地产的高管,满脑子想的,就是在经办招商、运营、推广活动中,比着捞一把,捞财捞色捞名。放水、卖国,自己先大赚一笔,名利双收。只要忽悠住老板,哪管老板赚不赚钱?造成卖场“放水不养鱼,赔本赚吆喝”。

这样的高管,其实就是滥竽充数的南郭先生,大多数新开一个场子不久,就会露馅,忽悠了一个老板之后,留下一个半死不活的场子,再换一个地方接着忽悠。这些人不顾自身糟糕的业绩和在内部人中很差的口碑,却到处夸大经历胡吹业绩,却总是能忽悠到高管职位,主要还是因为商业地产井喷、造成商业地产人才稀缺所致。

深圳购物中心业态,由于高端的定位,决定了他的硬件和软件的高投入、高运营和推广成本。除了一些已经成熟的商圈以外,一个新开的购物中心场子,初期处于放水养鱼期,其业绩和财务压力会特别大。

 

实际案例:

本人在星河商业地产总部负责过运营管理部、新商业地产项目筹备、招商与运营监测。当时星河系有2个商业地产项目在运营:COCOPARK8.5万平米体量) 、第三空间(2.8万平米体量)。另有2个商业地产项目筹备中:龙岗COCOPARK10万平米体量)、星河中心名店汇(1.4万平米体量)。

其中最先开业的是COCOPARK购物中心项目。COCOPARK20069月开业,8.5万平米体量,CBD商圈、综合性购物公园。我们来看这个项目开业头一年的经营业绩:

2007年是运营第一年,处于放水养鱼阶段。不计贷款利息下,经营净所得微乎其微。单纯收租金仅仅抵上运营开支计折旧,远不能抵贷款利息。其运营头一年2007年的经营业绩如下:

   商业地产购物中心业态整体解决方案



三、    解决之道:打造深圳购物中心核心盈利模式

 

深圳购物中心业态,由于高端的定位,决定了他的硬件和软件的高投入、高运营和推广成本。一个新开的场子,初期处于放水养鱼期,其业绩和财务压力会特别大。因此,在短期内,要特别注重开源节流、借鉴多种商业地产业态的盈利模式,打造适合自身的盈利模式,逐渐获得租金收入增加、商业地产资产估值的升值,形成独特的商业品牌:

总的经营思想、解决之道:

1、借鉴多种商业地产业态的盈利模式,扬长避短,开源节流。不搞花架子,不烧钱,要真抓实干、要见实效。

2、扎扎实实地打造服务一流、品牌一流、服务意识先进、资源宽广的、创新型的商业地产项目。打造“时尚人文体验式购物天堂” 。

 

 

下面针对购物中心业态的经营,分4个方面——组织编制、招商、运营管理、企划推广,予以阐述。

 

(一)组织编制的解决之道:

购物中心按其类型、体量、管理模式不同,其组织架构、人员编制等也会不同。下面分析比较深圳3个不同类型和体量的购物中心的组织架构、人员编制、管理特点:

商业地产购物中心业态整体解决方案



(二)招商管理方面的解决之道:

招商理念:品牌一流、打造“时尚人文体验式购物天堂”  

策略:通过精准定位,科学规划,实现差别化招商、动态调整。通过集中评审,公开公平公正。

1、  招商规划时,根据租金贡献、集客贡献、消费延伸贡献,做好业态分布比例规划规划。

——深圳的购物中心,目前业态分布比例大体上是按照“532阵型”进行布局——“购物:餐饮:娱乐配套”的比例532

具体项目不同,他会在比例之间局部增减几个百分点。例如,经过微调,变成523018。虽然看起来五花八门的比例,其实大致上还是这个比例。

——还有一些“532阵型”的变种:比如“(4+1):32

如深圳COCOPARK项目,将购物又分为“零售店+超市”2个类别,业态比例变成“(零售+超市):餐饮:娱乐配套 = 4+1):32的布局;经过微调又变成“(39+10):3615的比例;对外宣传时则声称:“零售:餐饮:娱乐配套:超市 = 39361510的业态分布比例。令人看不懂其比例模型,内行一看就明白,其实这就是“532阵型”的变种——“(4+1):32而已。

2、  切实分析商家品牌带动效应、租金/集客/消费延伸贡献,做好品牌的系统规划。

——招商规划时,通过这个方面的分析,根据适合我们的业态分布比例,以及品牌分布比例,整体实现集客能力、租金贡献、消费延伸能力。从业态规划开始,就使商场具备健康、良性发展的前提。

——已经规划的业态和品牌分布比例,还需要动态检验其合理性,每年要及时作出相应的评估调整。确定以后,才能有针对性地进行招商工作。

——经营过程中的商户调整工作也是以此为依据之一。运营过程中商户的调整,还得主要依据经营分析数据。

3、  以差别化品牌招商策略,获得品牌带动效应,以及理想的租金水平。比如可以这样搞:

——主力品牌:每个业态1家的指标,总计10%左右。给他最低的招商租金政策。通过它起到品牌示范效应,带动招商、提升档次和集客能力。我们给这一部分商家的特权,相当于1991年证监会给万科等大牌优质企业发放“政策性上市”指标,极为稀少多数企业不可普遍享有。

——次主力品牌:每个业态2-3家的指标,总计30%左右。给他一定的下浮优惠。我们给这一部分商家的特权,相当于证监会给排队申请上市的相对优质企业核准,少数企业可获得。

——一般品牌、配套商家:总计60%左右,仍要分析商家品牌贡献、集客贡献、消费延伸贡献等,必须有一定的优势,才给以正常的市场价招商准入。

——不具备品牌贡献、集客贡献、消费延伸贡献的,一定要上浮租金核准进入,以便获得理想的回报。

4、  同样条件下,根据招商进度,实行阶段性动态差别化招商政策,在保证出租率的同时,获得理想的租金回报。比如可以有如下参考思路:

——招商完成30%前的阶段,本年租金可以按基准价下浮30%

——招商完成60%前的阶段,本年租金可以按基准价下浮15%

——招商完成80%前的阶段,基准价招商;

——招商完成90%前的阶段,本年租金可以按基准价上浮15%招商;

——招商完成90%后的阶段,本年租金可以按基准价上浮30%招商;

5、  实行“放水养鱼”和租金增长相结合的招商政策,每年评估租金政策,获得租金增值;

——第一年,基准价招商;

——3年内培育期,每年租金递增基准是10%

——进入成熟期,每年根据实际评估租金递增,评估后确定招商定价政策。

6、  实行集中招商、集中合同评审,杜绝以权谋私的行为。

——项目筹备时期集中招商阶段,招商人员划分成不同的小组,专业化分工招商,集体审议;

——集中招商完成后,大量招商人员回到总部筹备新项目,项目留守少数招商人员参与运营,完成商户调整工作。

——运营时期,招商政策的制定,由公司召集各招商专业小组,与合同评审小组成员,共同集体研究制定,上报审批;

——公司建立合同评审小组,集体审议招商招商意向书、新签约招商合同、续租合同的审批。以公开公正,来杜绝以权谋私、损公肥私的行为。

 

(三)运营管理方面的解决之道:

运营理念:打造服务一流、品牌一流、服务意识先进、资源宽广、创新型商业。

策略:稳健经营,提供消费者体验式购物服务、商家体验式经营服务。

1、  给消费者提供体验式购物服务:

拓展令消费者满意的服务,服务承诺公示。

——可以在各楼层设导购咨询服务、电子导购触摸屏,给客户带来方便。

——例如,承诺我们卖场所有商品“7天包退、15天包换”(不适用商品的则需要我们审核后,在现场对顾客公示清楚)。

——再如,可以利用专业的物流平台,对消费者承诺“你购物我送货”,费用从收取的推广费列支。

——利用专业金融保险平台,承诺来场消费的顾客在场内出现意外,最高可赔付100万元的意外险种,作为很好的宣传噱头。

——建立统一的客户服务与服务监督,切实维护消费者利益,发现消费者需求,及时改进服务项目和政策。

2、  给商家提供体验式经营服务:

——利用专业物流平台,对商家货物提供物流服务、快递服务、仓储服务。比如,可以对商家提供“你经营我送货”的有偿物流服务、商务快递服务,拓展物流业。可以对商家提供“产品仓储”的有偿服务,拓展仓储业。

——推出伙伴计划,通过在平台建设、环境营造、品牌建设、营销推广、融资担保、政府协调等方面,对商家承诺提供贴心服务,对商家的不便之处有求必应、利用这个集团的资源千方百计设法给与解决,共同创造一个良好的经营环境。

——利用专业金融保险平台,对商家提供有偿货品损失保险服务、车险、员工人身意外险、出行保险服务,由商场出面,给他内部价、震撼价、全市最低价,双方都感到很有成绩。

3、  提供电子商务平台,给商家提供体验式宣传服务。

——网站上帮助商家宣传品牌和产品,对每一位入驻的商家,免费为其建立一个网上商铺。同时宣传我们的高端人文时尚体验式定位、我们的特色服务、品牌效应,聚集人气。

——可以利用专业物流领域的电子商务平台整合进去,为商户使用。

4、  建立运营监管和分析体系,科学进行运营管理。

——建立商场运营监管分析体系。每月统计,每季度分析。主要包括如下几个方面:

——统计分析目标责任完成情况(进度百分比)、各项收入、费用支出统计表,反映出项目整体经营状况是否健康、良好。并据此要求管理层制定出合理的经营管理措施。

——切实分析商家品牌效应、租金贡献、集客贡献、消费延伸贡献。对比各种合作模式的效果、商家的盈利能力,完整留下商家合作记录。得出各具体品类、品牌的经营好坏,对我们的价值贡献大小;各品类的经营好坏;分析商户与我们的分歧所在,进行针对性的改进商场的现场管理工作。

——可以促进商户管理,避免监管失控、工作被动。科学合理地指导租务部门,可以有的放矢地进行业态规划和商家调整工作,不断提升卖场的价值。保障卖场的租金收益最大化、投资回报最大化。

5、  建立运营管理信息化系统:

在运营体系基础上完善现有的协同软件系统。通过信息系统,按照运营体系的逻辑关系,科学分析和决策。以优化商户管理、合同管理和结算为核心,以信息化为手段,降低管理成本,强化运营管理统计分析,形成效益最大化的运营管理模式:

成熟运营的购物中心,一般要做到‘四个统一’:商户管理、营销、物业管理、服务监督。完整地规划,一般应规划具备如下IT信息系统模块:

——商户管理系统(商户合同管理系统、商户坪效分析系统、商户调整管理系统);

——商户结算系统(租金管理系统、联营扣点管理系统、统一收银系统、消费卡系统)

——物业管理系统(物业收费系统、电子防盗安全系统、自动抄表系统、门禁系统、停车场管理系统、商户报警呼叫系统、客流量分析系统等)

——消费者服务系统(消费者互动服务系统、投诉处理系统促销管理系统、商户互动服务系统等);

——自营管理系统(收银系统、消费卡系统、采购管理系统、销售管理系统、仓库管理系统、自营部分零售/餐饮/娱乐管理信息系统)

——行政管理系统(办公自动化OA系统、行政管理系统、采购管理系统)

——人事管理系统(人事管理系统、薪酬系统、绩效管理系统)

——财务管理系统(财务管理系统、与财务有关的相关系统与之连通。)

6、  为新商业项目提供运营管理样板、形成可复制的经验:

商业项目的运营管理策划,按照“调集资源R——策划P——执行D——检查评估C——改进A”的闭环循环模式,开展项目筹备工作。有一贯的思路,按如下步骤进行:

——由项目顾问公司根据项目定位、规划设计、招商策划、赢利模式,提出项目运营管理策划草案;

——职能部门牵头审议、补充顾问公司提出的运营管理策划草案。是否符合项目定位、规划设计、招商合作模式、赢利模式?是否与招商合作模式、物业管理模式、信息系统策划等模块相适应?老项目的运营经验是否在新项目推广,老项目的教训是否在新项目避免。

——新项目形成的运营管理策划包括:组织架构、商户公约、商户手册、商户员工手册、运营管理手册、信息化系统、物业管理手册策划等方面。

——逐渐把商业项目的管理规范化、标准化。根据老项目的运作实践、新项目的策划经验,在后续的运营管理工作中不断进行双向优化综合,逐渐形成商业管理模式。最后标准化、规范化,达到ISO9000标准的要求,进行体系的达标认证,并持续改进。这才算商业项目的管理模式已经锤炼成熟。

7、  通过旗舰团队打造,为集团培养和输出商业地产人才:

——目前,商业地产领域人力资源日益稀缺。项目运营管理中,我会按照较高的标准,培养和选拔“德才兼备”的商业管理人员,淘汰品行不端的人,为公司培养一批商业管理精英。

——遇到新项目筹备时,可以适当往新项目充实。这样做有几个好处:一方面他们有晋升的机会,另一方面带动和培养了新手。

——这样,我们的旗舰就成了集团商业板块的一个“黄埔军校”。能够有效培养、盘活稀缺的人力资源,有力地支持集团宏伟的商业板块发展蓝图。

8、  开业后,要进行规划外商业空间、柜台的挖潜。大堂、广场、公共通道、超市影院客流区等,甚至楼梯下面,都有很多可以挖潜的商业空间。要真正做到“寸土寸金”,提高卖场利用率。闲置非商业区域场地的挖潜,用于仓储或者办公、拓展服务,提高卖场利用率。

9、     若无自营百货,又不是分割式柜台租赁,一般不需要强制统一收银,增加大量成本。应杜绝联营扣点合作方式,以避免商家在这里作展厅,私下里送货收款,我方收不到任何扣点提成,还不必增加不必要的人工收银和经营管理成本。

 

(四)、企划推广方面的解决之道:

推广理念:打造“时尚人文体验购物天堂”。

策略:把文化艺术和商业要素有机整合,消费者体验式互动宣传。

 

购物中心业态的推广预算比例在商业地产各种业态里面是领先的。深圳的大型购物中心,开业推广期间和第一年的推广投入,一般累计起来要达1000-3000万元,开业后用收益的5%来做推广活动。而怎么更有效地花这个钱,达到推广效果,才是最重要的。——要把文化艺术和商业要素有机整合,消费者体验式互动宣传。

 

1、  项目开业期间,推广会以提高知名度为主;

项目筹备期间、开业倒计时期间、开业期间的策划推广要点:

A、筹备期间的推广:项目主题策划、商业形象策划、招商宣传和大型招商活动策划;

B、开业4个月倒计时期间的推广:

——招商成果发布会、手袋礼品印刷等制作、户外广告(地铁、站台、公交)设计、洽谈(开业前3-4个月);

——户外广告发布、《消费指南》设计印刷、电视广告策划、开业期间宣传活策划(开业前3个月);

——电视广告发布、开业庆典策划(开业前2个月);

——开业庆典筹备(开业前1个月)。

C、开业期间(开业前后半个月):全方位预热宣传(开业前2周)、开业庆典仪式、开业后持续宣传(1-1个月)。

D、开业后1个月内:购物消费指南、会员手册、每月开展现场主题推广活动、针对服务和促销政策的宣传推广(不定期)。

2、  进入平稳运营期以后,每年设定一个年度“推广年”主题,围绕主题完善推广。

例如:

——运营第1年:借助人文时尚,提高形象,举办各种社区及公益活动,提高与社区的互动,实现社会责任。

——运营第2年:提升商家对消费者服务水平、提升商场队商家的服务水平,创新体验式购物服务、体验式经营服务。

——运营第3年:打造“时尚人文体验式购物天堂”的品牌,提升购物中心自身的品牌知名度,成为全市消费者必经之地。

3、  精心策划人文主题活动,给消费者人文时尚体验式购物:

——在购物中心整合优质的文化艺术资源。定期举办各种人文、艺术相关的推广营销活动、社会公益活动。比如:围绕有人文意义的节假日、中国传统文化、西方传统文化、宗教、艺术等有关的文化艺术主题,每年设计几个主题活动。

——与人文艺术有关的软文、专题软性电视片(也可以发掘一些场子内部高端品牌的文化内涵题材,加以发挥),更容易获得报纸和电视等媒体的发布,更容易吸引消费者体验的欲望。与直接烧钱作报纸电视广告相比,不在于多花钱就是好,关键是提升购物中心的人文品味,确保我们的运营、文化氛围独树一帜,带给消费者独特体验。

4、  将推广费适当让利于消费者,参与体验互动参与式宣传:

——比如:推行各种卡物增值服务,节假日联动购物折扣、抽奖,给消费者体验式服务。

——再比如“天天抽奖”,小奖不断,大奖时有,获奖顾客姓名和手机尾号报纸公告,定期汇总一次用不大版面的报纸广告(节假日用大一点的版面,以及电台),成本不高,内容充实,又能实质性勾动消费者,还有持续性。

5、  给商家提供体验式宣传服务,帮助商家宣传品牌和服务:

——拿出一部分自有广告场地(商场外立面、电子屏、内部墙壁,停车场、大堂、广场、公共通道、超市影院客流区),给商家轮流排队提供体验免费宣传服务。

——提供电子商务平台,网站上帮助商家宣传品牌和产品,给商家提供体验式宣传服务。

——同时宣传我们的高端人文时尚体验式定位、我们的特色服务、品牌效应,聚集人气。

6、  给广告受众、外地旅游者、市内公众以体验的欲望和满足感:

——开通几条穿梭大巴,通达深圳主要车站、口岸和码头。科学规划线路,充分深圳的旅游景点的文化资源,以及观光轻轨,到这些地方一定要停靠一下。既方便顾客前来、又方便市民出行搭便车,赢得美誉,大巴车又是流动的户外广告。

——广告传播要有冲击力、容易记、有诱惑力,使消费者听到或看到以后有体验的欲望,比如:商场外立面、大巴广告:“深圳XX城——时尚人文体验式购物天堂”。

——与旅游公司合作(香港和内地),充分利用深圳的景点和文化资源,加上大型体验式购物中心的名头,这对旅游者很有吸引力,每天带几批大巴车和旅游者来体验购物。

——来了以后我们要给他设计最精彩的体验,和观光和购物路线,这对旅游者都是一个全新人文的体验,他们获得体验以后,回去以后能在全国各地主动为我们传播美好的口碑,更能勾动公众体验的欲望。

7、  围绕特色服务人文体验式购物进行宣传,才是最有效的宣传。不烧钱,要做到“三个不”:

——不单纯盲目围绕奢华高端宣传;

——不盲目追求高端媒体广告进行宣传;

——不搞与盈利模式无关的宣传和推广活动。

8、  节假日促销,联动促销,费用一般商家公摊。节假日促销,可以临时柜台增加出租,增加收入,弥补宣传费用的支出。

9、  发掘有广告价值的场地(商场外立面、电子屏、内部墙壁,停车场、大堂、广场、公共通道、超市影院客流区),招租广告位给商家,增加广告收入。

 

 

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附:(实操篇)

商业地产多项目运营管理问题及对策分析

——2007年12月本人负责商业地产运营管理部的年终述职报告

http://blog.sina.com.cn/s/blog_b551e72501014jk1.html

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