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稻盛哲学实践家
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稻盛和夫:真正的“用人”

(2017-11-09 16:32:20)
标签:

365

关彬老师

阿米巴

阿米巴经营

关彬

分类: 老师经典文章


用人是一门学问,每一个经营者每天都在用人,每天也在琢磨到底应该怎样用人?如何更好地用人?我们看看稻盛和夫先生是如何用人的!


经营角度用人

所谓从经营角度用人,就是与从管理角度用人的相对理解。稻盛先生是从经营角度用人的典范。何谓经营角度用人,那就是把人从“石头变金子”的方式。也就是不预设更多条件,不迫切给与更高期望,不特别强调学历,而是重点关注忠诚度和悟性(悟性里面包含举一反三的能力和潜在成长性的判断)。


相反,我们常用的便是从管理角度用人。所谓管理角度用人,就是用人前,预设更多条件,什么男女,学历,背景、经验、行业等等条件,看简历写的也不错,面谈的也不错,用几个月就觉得不如原来看简历写得那么好,不如面谈时说的表现那么好。这样用人,一方面提高了门槛,一方面会造成彼此的期望落差。这就造成所谓的把人“从金子变石头”。


实用角度用人

稻盛和夫先生把团队分成自燃、可燃、不燃三种人。自燃人,一定是主动积极,阳光上进,积极参与,勇于负责的人;可燃人是经过教育培训带动也是可以加入到自燃人队伍里的人。不燃人就不言而喻了。


按照这三种人的特性,从招聘开始就要筛选出来自燃人和可燃人,从而加以选用。


实力角度用人

稻盛先生特别强调实力主义。在用人上的实力,他要求所有的干部,必须成为“漩涡的中心”。只有成为旋涡的中心,才能有更大的能量,才带动下属和周边的人。所以,干部必须具备旋涡一样的实力。


干部必须能向下属传导能量。干部一个人能干不行,必须带出能干的下属。而能干的下属,一定离不开上一级不断的能量传递。这里的能量,不仅仅是知识技艺的简单传递,而是奋斗精神,付出不亚于任何人的努力的精神


责任角度用人

稻盛和夫先生在创办KDDI(第二电电)的时候,没有人才,怎样补充电信技术人才?只有从市场渠道去找这样的人才。怎么找?如何判断这些人是否是真正的人才?


稻盛和夫先生就经常到第一电信CBD周边的简餐餐厅吃午餐。这样边吃边可以留意周边那些第一电信的青年才俊。哪些青年人餐间有独到的见解,不发牢骚,有想法,有上进心,稻盛先生就开始留意这些人。


经过几次观察,稻盛先生认为,某几个青年才俊不仅有见地,而且有较强责任心,那么这几个人就被稻盛先生悄悄锁定。稻盛先生会制造机会,与他们认识,并感召他们到自己创建的第二电电共创大业。就是这样,稻盛和夫创建的第二个世界500强,第二电电,就是这样组建起了最初的超强战力的人才团队。


专家角度用人

2010年2月1号稻盛先生出任日航董事长,仅用424天时间,让日航这个病入膏肓的巨无霸起死回生。重建完日航,稻盛先生2年后即宣告离开日航,这时候大家都以为稻盛和夫会启用政府期望派出的人才就任日航总裁,或社会公认的精英出任日航总裁。恰恰相反,稻盛和夫启用了日航内部人才继任日航总裁。


这个人就是日航原飞行员管理总部的总经理植木义晴。航空公司,飞行员是最重要的和最难管理的人才,而飞行员出身的植木义晴本身就是一个很好的经营人才。不仅服众,而且努力上进,是那些所谓的社会精英和政府派员无法比拟的专家。启用植木义晴,事实证明无比正确。日航的经营业绩五年来是全世界绝对一流!仅2016年,日航实现的利润,是世界航空公司利润总和的二分之一!


从“心”角度用人

稻盛和夫创建京瓷集团,就是典型的实用角度用人的范例。京瓷,创业初期,艰苦,低收入,环境不好,街道小企业,找不来人,大学生也养不住,结果用的都是一些学历很低的人。这就是稻盛和夫先生所说的“京瓷就是一群傻子做出的世界500强”。


稻盛和夫创业最初几年,没有资源,没有关系,缺少资金,要什么没什么。稻盛先生意识到,他有的只是“员工的心”。所以,稻盛和夫,很早就意识到,必须抓住员工的心。从“心”的角度去激发他们,去驱动他们。实践证明,与学历没有直接的关系,而与“心”却有着决定性的关系。后期接任京瓷总裁的伊藤谦介先生就是高中毕业生。


稻盛和夫先生创建京瓷,打造第二电电,重建日航,都具有传奇色彩。


稻盛魔方精彩上演,实际是稻盛和夫经营哲学的功力,是阿米巴经营模式的力量,也是稻盛和夫先生用人上棋高一着的点睛之作


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