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《价值评估》简介(之四:经营分析)

(2016-08-20 08:29:08)
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(接之三)

第四章 经营分析

 

在明确了经营空间的轮廓后,下面的问题就是分析企业能分享到的以及如何得到的收益了。这是关于企业的经营能力,或者关于关于企业经营战略的问题。

第一节《产业链分析》

对公司经营分析的第一步是了解其经营的产业链结构,包括经营环节和流程、经营资源,从而认识企业的经营要点。经营环节和流程,也是企业经营模式的问题,而经营资源则是本讲义中分析企业的基本要素,也是本讲义中对竞争优势、竞争战略阐述分析中的核心要素。“经营要点”是认识行业以及公司经营的关键,对于把握企业的经营趋势是至关重要。

第二节《竞争优势》

竞争优势是企业经营获得超额收益最可靠的保障,是经营中相对不变的内在因素。不同于一般的教科书,本讲义从经营资源和经营目标角度定义了竞争优势。整合构建自身的经营资源来形成经营壁垒,从而保障超额收益及其扩张是竞争优势的关键。

竞争优势可分为三种。第一种是所拥有的领先而独特的供给资源,第二种是具备高黏性和低成本获取新客户的组织系统(有形和无形)。第三种是规模优势。其中,从企业资产形成的角度,企业竞争优势的主要构成是“无形资产”,它是企业通过费用的持续投入取得的、不在会计科目中列出的经营资源,但对经营持续起作用并能带来超额收益。无形资产具有与有形资产完全不同的收益和风险特征。

竞争优势对企业经营有两种作用:一是“护城河”作用,即保护企业的超额获利能力抵御竞争;另一种是“放大器”作用,即能在更大的资本和市场上复制扩张超额获利能力,保持低边际成本效应。

第三节《竞争战略》

竞争战略是关于企业如何取得竞争优势,是MBA教育中企业经营的核心问题。不同于一般教科书的论述,本讲义在Q估值框架下,将经营战略定义为企业建立经营壁垒所进行的经营资源的培育、建立行为和过程。经营壁垒的目标特征有两类:一是低成本,二是特色优质。有两种基本的经营战略:一是形成和占有领先而独有的供给资源,二是建立专属的客户消费认知和组织。不同行业,战略的侧重点不同。例如,对于工业领域来说,独有的产品加工能力是战略的重点,而对消费品来说,为产品定位则是战略的核心。“定位”就是如何塑造专属的客户心智和消费习惯。

对投资人来说,把握企业经营趋势的关键,就在于认识企业经营战略是否清晰、合理。不同投资人对企业理解的差异,也可以说就是对企业战略理解差异造成的。另一方面,所有企业经营的失败也都是经营战略的失败。

第四节《互联网经济》

在新兴的互联网经济下,如何认识企业的竞争优势?如何认识、辨识各类新兴的互联网企业可能的成败? 讲义首先分析了互联网经济下行业的产业链发生的变化,然后论述了竞争优势的各要素在互联网经济下的演变和作用。

互联网经济对传统的企业竞争优势的最大影响首先在于对外部经营资源的“整合性”和跨界竞争的可行性上。通过业内产业链企业的合作,建立“生态优势”,即互惠、互补性和对用户一体化需求满足的“生态圈”,整合不同企业的经营资源,以达到适应动态变化的商业环境,协同、放大竞争优势的目标。

对于信息和物流服务类企业,互联网的出现将极大减少替代产业链中的中间环节、信息成本(各类用户)的收益空间。这类互联网企业的经营特征与传统类企业呈现极大的不同。通过产品和服务的极致品质且以极低成本(乃至免费)来迅速聚集用户,实现新的增值服务和价值,达到快速扩张和寡头垄断,是这类基本的经营战略实施形式。但是,其经营要素的不同决定了其竞争优势建立的稳固程度,从而决定了其兴衰的速度和动力。

对于传统工业类企业,规模化和定制化一直都是经营中的难点和矛盾。“互联网+”的战略,将有助于克服传统规模化和定制化经营中各自的弊端:通过掌控可共享的核心技术和客户渠道,建立互联网化的全供应链商务信息平台,将产能外包,进行大规模定制化生产。

                                               (未完待续)

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