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龙湖吴亚军内部发帖:坚定战略 假以时日

(2013-09-22 14:24:41)
标签:

龙湖

吴亚军

房地产管理

房产

分类: 高端视点

2013-07-17 10:43:00 来源:新浪房产

  公司1-4月销售业绩行业排名下滑只是一个暂时现象,而不是一个趋势。虽然还会持续一段时间, 但公司从未来一年来看,销售会持续向上攀升。

  从2010年至今,龙湖的销售额持续上升,但相对增速经历了一个小小的“V”型,这个 “V”的底应是在2012年,2013年的上半年开始,走出低谷开始爬升。这个“V”,除去行业趋势原因,龙湖自身存在三个问题。一是龙湖自身的发展“运 势”到这个据点,二是客观原因使然,三是我们自身技术操作上的一些小失误相叠加。

  讲讲龙湖的“运势”(其实就是战略小转折的一个反映)。2009年上市前后的重点落于 长三角。我们买了大量的郊区地块,由于土地市场迅速回暖,我们挤着去买市区地块只会成为“地王”(以龙湖的“身板”来看死得更快),用我们擅长的低密度住 宅撕开了市场,实现陡速开盘和品牌落地,成为全国性的品牌。集团迅速实现了2010年销售额的突破。从2008年100亿,2009年180亿到2010 年330亿(假如我们不超卖50亿,只卖26亿,持一些货到2011年,那么2011年卖330亿),2012年380亿,我们这个增长曲线会漂亮得多。 但恰恰我们不是为了给资本市场弄一个漂亮的曲线,而是依据对大势的把握来做部署。

  试想一下,2010年底开盘的常州郦城、青目的滟澜海岸、杭州滟澜山等项目不是抓住行 业最后的热度打了几个大仗。我们的存货盘面就不是这样,锁定利润就不是这样,市场股价就不是这样,我们的融资成本和融资量就不是这样。我们就没有在保持一 个稳健的财务报表的同时,还能花这么多的钱在2012和今年买这样多的地,我们的“销售额/买地花销”在行业排第一,而且动手早于同行三个月,还敢同时 “两线作战”——不断增持商业物业。

  若要我站在两三年后的时点上来评价,这是一个漂亮的“空中转体720度,再加上直体前滚翻”的高台跳水(只是入水时花有点大)。但我们的高管团队坚持战略导向,在关键时刻“作了艰难但正确的决定”。

  

两个客观原因

 

客观原因一:团队的更迭

  我们2011年将三员优秀地区总经理任命为公司CEO、COO、CBO,而2010年 他们三个公司完成了全年集团销售的70%左右。田此,从2011年开始,大部分地区总经理基本都是新任职,许多公司PMO(注:项目管理英文简称)团队也 是新人多,造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失,进而造成团队的动荡。而且这个问题目前基本解决,我们的5级以上遗憾离职率在4%-6 %左右,满岗率和到到岗速度都在加快。

  

客观原因二:地区布局和产品布局的不平衡

  龙湖从一个西南地区名不见经传的小公司,在几年时间蹿成一个全国性的大公司,名头虽创 出来了,但许多方面仍有软肋。2011年只有五个地区有结利,九个公司有销售,在同等销售规模情况下,万科、中海等都是二十多个公司有销售和结利。我们的 “区域聚焦”已变成“区域据点”了。2011年与绿城宋总交流给我启发之一就是:过度布局于某一板块如绿城重仓“长三角”,万一出现这样的小概率事件“长 三角首次长时间大面积逼冷”,那么销售风险就会演化为公司风险。所以,我们必须加大城市布局。

  另外,2010年我们抓紧卖完了郊区大盘中的低密度,因为工期原因,待郊区高层大量推 出时,已逼上市场变冷了,我们还要拓宽新城市的布局,买新地开新盘和完成商业的布局。而新进城市和新团队的落地过程中会有一定的效率损失。我们布局商业也 会有代价(假设把每年商业沉淀货值卖掉,会增加100-150亿销售额)。

  龙湖此时就好比饿着肚子赶路,头上有飞机炸弹,后有追兵的长征路上的红军。没有统帅坚强的意志,沉着的指挥,必胜的信念和士兵们殊死一拼的决心以及一城一战攻坚,一步一步爬冰卧雪的艰辛,不仅活不下来,更看不到未来的胜利。

  目前这一个大的切换已过了最困难关键时期,虽还要三四年继续完成城市布局,十五年完成商业布局。但光明的前途,未来的路径我们已了然于胸了。

三个有待改进的技战术问题

 

  技战术一:是我们对上、下行周期的预见和应对能力有待整体提高。

  1、2011年上半年,行业自中海、万科这些老牌公司在三月份预见到行业会立即进人下行周期,我们是在北京、长三角五月开始有冷感。

  2、我们的冷感并没有马上变成全集团的指挥行动,这里有我的一个判断失误:我认为 2011年5-7月会显示出实体经济困难,地方债务压力大,九月份中央货币政策会适当放松,房地产会缓过一口气。若这样,我们手里有钱,不大面积降价会更 平稳一些。但是,这个过程比我预想的晚了四个月。此时集团希望各自依据特殊情况自行定夺是否降,降多少,而地区公司又在期待集团的指令。所以说,是我,是 集团的错误判断和当断不断导致了错失战机。

  3、在十一月“艳收华东”开始,由于时间仓促,无法一盘一盘一套一套看价格,只能用“动员式”的方法打大仗,一步降到位,对公司的品牌和毛利伤害非常大。

  4、在2012年四月份后,市场已开始回暖,但此时我们的“感觉”还在冰窟之中,此时 应小步微涨来激活市场欲望。而我们直到七八月份,还有期望进一步降价的盘,直到十月,公司才坐下来讲毛利。其实我们随时应一只眼盯去化,一只眼盯毛利,上 半夜热中担心冷,下半夜冷中预见热,所谓“进弯道先减速,自弯道先加速”。

  技战术二:我们的集权分权应开始微调。

  过去八年集团走过了一个“波浪式前进,螺旋式上升”的过程,2005 -2007年为组建期。主要是“理清职责,划出路径,搭建架构,空降为主”,这时集团只是招聘人,梳流程,建系统,但基本不给权,集团全靠影响力工作。伴 随集团在业务上对地区的支持和干预增多,副产品就是有了更多的集权以及地区公司总经理和PMO团队统筹能力的弱化。

  从2013开始,集团认识到:在新的历史阶段应“强地区,精集团”,所以我们对地区公 司的关键岗位追求“满岗率”,做大地区人才基数,配强PMO团队。把许多责权利落到地区公司,鼓励地区公司总经理PMO团队与集团互动甚至说“NO”,人 才也更多派到地区公司。取消集团的一些阶段性指标,如取消集团营销月度指标,减少营销集权。一些总经理真正理解了集团的许多指标只是“诊断”指标,不是奖 罚指标,且许多人对集团的一些政策开始更多的质疑、建议、互动。懂一线的意见更多变成对集团有价值的政策或推行开来的“最佳实践”。

  技战术三:在意识上、组织上真正让“好产品”、“好去处”落地。

  我们已开始成立全集团的“客户研究体系”,在各地的“客户研究高级经理”会成为未来选拔“营销总监”的必要经历岗位。

  

回答四个问题


  (1)有人质疑2011年为何不像融创或九龙仓一样收购绿城项目或股权?是否错失发展良机?

  公司在2011年底至2012年9月前有许多透支机会。1、从政府手里买地。2、收购别的公司项目。3、通过增发或从二级市场上买被过分低估的房地产公司股权。

  我们认为从政府手里买地既干净又简单,而收购项目买地有一些“或有风险”,尤其是部分 收购股权,两家公司意见不一或因地价恢复后卖方心态问题在交割时产生风险。所以公司在去年大量从政府手里买入890万平方米的土地,溢价率仅8%,比大部 分竞争对手早三个月动手,待土地市场热度上来后,我们就停手了。这一仗打得非常漂亮。

  2011年底一些公司股权很便宜,对我们的确很有“诱惑”,这其中不仅仅有让我们尊敬 的绿城公司的股权。邵总和韦总还针对欧洲第二大的商业地产公司作过研究和模拟测算,的确这些机会都“让人流口水”,但我们的资源有限,我们必须专注于自身 的战略,即“扩纵深、近城区以及增持商业”,所以公司高层对这些“诱惑”保持了克制,我认为有战略纪律而不是“机会导向”的领导层最值得尊敬和信任。

  (2)有人质疑为什么不与基金或其他公司合作?

  万科和融创等公司过去几年里大量与人合作,迅速做大公司规模,也有中海、华润等公司保 持独立开发,除非是拍地时为减少竞争才与人合作。龙湖不排除与条件吻合的基金合作,以前也有成功案例,现在也有备选伙伴,但不以此为战略。因为这种情况通 常是“人多”但“钱不够”又希望快速做大规模的公司的战略选择。而龙湖的财务资源稀缺,其实人才资源也不是十分宽裕,所以我们只是做适合自己发展阶转和投 资现状的战略选择,与所谓“狭隘”和“宽容”的心态无关。

  (3)别的公司用信托等“贵”的钱,为什么龙湖不用,更清高吗?是否刻板了点?

  龙湖进人房地产开始不久,就研究了国外以及香港的许多房地产公司的死法,其中很重要的 一条就是敢用“贵”的钱。这“贵”的钱是债权人的风险兑价。没有财务纪律就没有财务健康,没有财务健康,迟早走向死亡之路。房地产是个高杠杆的行业,但过 度借贷和承担过高的利息,一定会让企业“背着棉花包下水——越背越沉”,所以我们当时就定了一个规矩:借钱,但不借“贵”的钱(这也暗含了对借款量的限 制,你的负债率上来了,利息自然会涨上来)。我们的另一个目标是增持商业物业,但新开业的商业物业yield/cost大约在6%-9%左右。所以你的财 务成本过高,商业物业虽持有多,但公司很难赚钱。

  近年,龙湖为自己定了一个目标:延长帐期同时降低融资成本。为自己定下了财务纪律和投 资的上限,绝不去简单用“投资量”来实现公司盈利的增长。这肯定会让大家投不痛快、花不痛快。有人质疑:一些公司可承担100%以上的负债率,我们为啥只 敢上限放到75%,许多人以为财务部一帮管钱的人只为自己部门着想,只想报表好看。其实,他们只是为我们守球门的,我们自己要管好自己,不让球门前频发 “紧急状态”才对!

  (4)启动会是个形式,有开的必要吗?

  行业内都在学龙湖首创的启动会,甚至不惜用“间谍手段”,但我们自己却并未足够重视珍惜这一工具的价值。

  启动会不是“形式”,启动会若成了“形式”,说明更要开,且要好好开。启动会不是一个 会,而是一系列的会。地区公司是开好会的责任人,在地区公司层面不只是开一次会,要开多次,要在地区公司层面实现项目定位、交付标准、关键细节、关键指 标、关键路线、关键资源以及项目全过程的联动、匹配以及完整推演。

  地区公司启动会是PMO团队和项目团队达成共识的过程和交底的过程。启动会在集团来过一次会,是让集团的相关专业把一次关,是集团和地区公司在项目层面达成共识的过程。

  启动会不是做PPT,不是说一套将来做一套,不是集团在显示权利。论坛上有这些模糊的认识,说明启动会在公司还开得不好。培训宣贯工作远远不够。

  

 

风物长宜放眼量

房地产是一个光鲜而凶险的行业。

没有理想和愿景,我们无法聚合更多的人在没有路的地方走出路来。

没有战略和纪律,我们会走弯路、烂路。

没有管理和执行,我们是穿着夹脚的鞋走路。

有三种人是我们的同路人:第一类人是追随智慧,他们珍惜与优秀的人同行的机会,把公司当成人生的道场,不断砥砺精进,成就感来自于自我的成长,他们不会太在意得失。第二类人是追求好的平台:干起事来有默契的兄弟,有资源的支持,有更多机会。事业虽有困难,但成功的喜悦会抵消痛苦的代价。第三种人是追求一份好的工作。周围有与自己同样敬业的同仁,有能欣赏自己,看得到自己额外付出的领导,公司前景光明,按时发工资,干得好有加薪有奖金。

十八年前,1995年,我们说要做房地产,公司内没一个人懂,公司外没一个人信。那时一些“聪明”的人不看好,另择“高枝”,曹筱玲、张薇、冯驰这几个“傻”的流下来了。那时我们捧着钱找人买地,别人不信我们,不接待我们。

十二年前,2001年,重庆北城天街项目开工,在业内一片哗然。大家想看龙湖是怎么死的,有一个网名叫“乱拳打死老师傅”的人在网上连发数篇长文,其中一篇《北城天街,龙湖的定时炸弹》在公司内引起震动。

十年前,2003年,龙湖还是排在重庆地产行业“老三”位置,被许多人斥为“赚钱不如华宇,新锐不如金科,布局不如协信。”有人质疑:龙湖死守江北,一会儿做别墅一会儿做商业,不知其意欲何为?战略不清晰。

八年前,2005年,我们进京时还在一套住宅中办公,驾驶员熊延明嘀咕“这莫非是个‘皮包公司’?”担心自己干不长。

七年前,2006年,邵明晓把“五年后北京公司年销售过60亿”写成公司目标公开宣示时,几乎所有的人嘲笑这是“吹牛皮”。

五年前,2008年,许多人都认为龙湖要破产了,重庆“后工”项目要退地,龙湖要被××公司收购了…

我们一直在被质疑,但又一直用坚定的脚步以及真实的业绩在回答着这些质疑。

此次,我们做了“扩纵深,近城区,控规模,持商业”的战略选择。相信五年十年后再来看答案,也不会例外。(谨写此文,为我们五年,十年后的回忆立即存照。) 

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