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[发烧友,星巴克,罗永浩,乔布斯,阿里巴巴]发烧友能拽着你创新但别指望他们为你掏太多钱|界面新闻

转载 2018-06-14 01:32:55

5月15日,罗永浩带着锤子科技新一代的旗舰产品亮相鸟巢,反响毁誉参半——尽管外界的抨击嘲讽不绝于耳,但“锤粉”还是坚定地表示自己会追随新品。

你一定认为,依靠“发烧友”这一群体的忠诚度和购买力,老罗的新品也能在市场站稳脚跟。然而,清华大学经济管理学院创新创业与战略系副主任朱恒源、领导力与组织管理系教授杨斌的研究结果显示,发烧友看似威力无穷,但他们对产品收入和利润的贡献极其有限,他们甚至只是产品市场的第一批实验者。

要想进入大众市场甚至全面覆盖目标人群,企业还需要依次经历“时尚客、实用派、挑剔客、保守派”的检验。

发烧友,是创新进入消费者的“入口”。尽管他们不在这一行当谋生,却对产品的性能、特点、优劣势如数家珍,同时对创新持包容态度,接受不完善的新产品。

寻找自己新产品的第一批用户,对于企业来说非常重要。如果创业者相信自己研发出了市面上罕见的创新产品,请你找到这个小圈子,设法把产品信息传递给这些人,他们有专家水准的知识和长期浸淫其中的经验,甚至会热情地对产品进行改进,你就可以据此收获意见并打开市场。

苹果公司的诞生离不开电脑发烧友组织家酿计算机俱乐部(The Homebrew Computer Club),其成员是几十位受到20世纪60年代反主流与科技文化影响的计算机爱好者,乔布斯和他的合伙人沃兹尼亚克都是这个组织的成员,当他们带着第一代苹果电脑的雏形——一块最新生产的电路板在例行聚会上演示时,拜特电脑店(Byte)的创办人表示了极大的兴趣,一口气订购了50台。

博士音响、大疆无人机、小米科技等,这些公司的创始人也和乔布斯使用了相同的套路,将新产品带到发烧友圈子里。当然,使用这些创新者作为产品的测试者也有风险,虽然他们会给带给你建设性的反馈,但如果你的产品有致命缺点,不良印象就会在他们的圈子中口口相传。

另外,发烧友看似威力无穷,但他们只占整个消费者人群中的很小比例,对产品收入和利润的贡献极其有限。这是因为他们更在意的是产品的性能而非品牌,对产品的实际成本构成有清晰的估计。

比如,计算机刚进入市场时,发烧友宁愿自己到中关村购买配件来亲自组装,也不会去购买惠普、IBM价格3万元的计算机。

在发烧友的监督下,产品的性能与体验会一步完善,企业开始迎来销售额上升的第一个高峰。此时,销售部门往往会收到另一群顾客的咨询——“我看他们都在使用你的产品,我不想落伍,所以来了解一下。”

这是“不想落伍”的“时尚主义者”的典型画像。他们对创新本身并不那么热衷,却希望通过引领潮流享受在人群中备受尊重的感觉。时尚派一端连接着发烧友,另一端连接着真正的大众,他们是创新产品从小众市场走向大众市场的关键的一环——如果无法取得他们的青睐,新产品的销售就会一直滞留在小众市场,无法进一步突破商业成功。

第一代苹果电脑在发烧友群体中得到认可后,乔布斯很快就准备开发第二代产品,并且清晰地认定,这次的目标用户将“不再是少数喜欢自己组装电脑,知道如何购买变压器和键盘的业余爱好者,而是希望电脑拿到手就可以运行的人,其数量是业余爱好者的1000倍。”

星巴克试图将业务扩张至大陆时,大众对咖啡还非常陌生,即便是北京和上海顾客的消费能力都远低于美国。于是,星巴克将选址定在了外资公司聚集的商业中心区,有意将自家咖啡与时尚、现代的生活方式联系在一起。他们还会陈列一些和咖啡有关的物品,在顾客同意的情况下介绍咖啡消费的历史、现场演示咖啡的制作过程。而在这里工作的白领是最早接触西方生活方式的一批人,他们的上司往往是成熟的咖啡爱好者。很快,星巴克通过白领时尚者的带动流行起来。

时尚客对品质和价格不太敏感,对产品本身的特质也相对缺乏专业鉴赏力,因此,他们对产品的认同感其实有丰富的可塑性,企业需要暗示他们的是——“这个产品即将流行。”

“积极实用者” 的加入,使新产品正式进入大众市场,企业可以在这一阶段挖掘到大量金矿,他们大约会占到产品全部用户的1/3。

实用派的购买决策是审慎的,他们既没有创新者对技术与产品的了解与认识,也不像时尚派追求精神满足感,他们在相互竞争的产品或者服务中进行比较,选择对自己而言投入产出比最大的那个方案。相对而言,有一定声誉和市场地位的厂商和品牌更容易获得他们的关注。因此,要赢得实用者的青睐,需要企业有较好的历史记录、较强的品牌实力、完善的售后服务、庞大的营销渠道,以及优质实用的产品。

Netflix成立之初只是一家小公司,没有能力建立自己的物流系统,于是它使用了美国邮政最快、最贵的一档服务来寄出和回收电影碟片。当订阅用户的数量突破100万后,它在2002年投入了百万美元建立了12个物流中心,平均面积约3000平方英尺,以提高碟片物流速度和使用效率。对产业链的投入最终给Netflix带来的丰厚的回报,2003年它扭亏为盈,并在随后的几年通过大众市场的增量,让自己成为了全球最大的在线影片租赁服务商。

充满善意的大众市场也并非随心所欲。积极实用者们,一旦采用某一个厂商的产品,就不会愿意冒险尝试其他厂商,但如果产品质量的确有绝对优势,他们也愿意为此付出更高的价格,只是他们坚决不会为多余的功能和外观付出额外的成本。

大众市场会形成一种趋势潮流,裹挟着其他潜在消费者加入其中。这其中,规模最大的,就是对新技术新产品态度消极、只是跟随采用的挑剔客,他们和实用者的数量相当。

这一群体总是对创新抱有不信任的态度,直到周围的人很多已经购买,产品市场完全成熟后,他们才会考虑采用,且他们希望产品能完全满足自己的使用需求并价格低廉。

对企业而言,这是一群很棘手的顾客,但此刻新产品已经在实用者中达到很高的渗透率,市场增长速度开始放缓,企业不得不面对这群眼光毒辣的新主顾。最麻烦的是,不同的挑剔客对产品有着完全不同的看法和需求。指望像前两个阶段那样,用一个明星产品包打天下,已经完全不可能了。

当信用卡行业整体发卡量的增长幅度出现放缓迹象时,招商银行及时推出了国际双币种信用卡、携程旅行信用卡、商场联名卡等几十余种差异化产品。尽管有客户基础雄厚的国有大行一同竞争,但招行信用卡的新增发卡量基本维持在业内前三位。

在激烈竞争的分众市场面前,也有一些企业来不及或者不愿意从头做市场调研,从而使这一阶段成为自己的命门。

宝洁曾针对整齐划一、层次分明的市场实行了多品牌策略,享受了长达20年的高速增长,但是当原来的市场开始裂变、用户的诉求不再是简单需求的叠加时,宝洁没有做出恰当的回应。2009开始,宝洁在美容美发、个人护理市场、居家护理中的市场份额连续下降,2016年前三季度,其在市场的有机增长仅有1%,宝洁CEO泰勒承认宝洁没有认识到“已成为全世界消费者最挑剔的市场”。

最后加入市场的落伍者是那些怀旧的保守派,大概为用户总数的1/7?1/6。他们的信息环境比较闭塞,也不在意厂家或者早期使用者的经验分享,难以接受新产品或者新服务。

此时,企业的努力——在产品性能上的改进、在推广投入的增加,都会显得力不从心,甚至可能会导致保守派的反感,最终的改变只能依赖来自社会变迁的压力。比如,原本总是认为洗衣机不能真正洗干净衣服的主妇,直到家庭从四合院搬进空间狭窄的单元楼时,才不得不使用洗衣机;坚持现金交易、抵御移动支付的消费者,当楼下的商贩都改为二维码收款时才不得不接受这一新事物。

自从挑剔客和保守派加入消费者阵营后,此时企业所面临的市场,变成了一个杂糅市场,呈现出五光十色的“马赛克”拼合的特征,每个“马赛克”碎片,都是一个狭小窄仄的空间——用户的需求呈现出高度混杂和细分的特点,企业难觅立锥之地。它们已经不再寻找主流客户,而是为满足高度个性化、自主化的客户希求,将产品形态、功能、定价方向往定制化发展,而对此而言最有效的措施是——建立平台型组织,比如阿里巴巴在近些年贯彻的“小而美”战略,就是为了让专注于细分市场的小微商家有生存的可能性。

产品要取悦的不仅仅只是发烧者。不同类型的消费者由于不同的社会环境、不同的知识、不同的生活态度,会在特定的时间对产品呈现不同的接受态度。对企业而言,首要问题是识别出自家产品或服务此次此刻面对的主流用户,并为下一步链接更广阔的市场做好准备。

书名:《战略节奏》

作者:朱恒源、杨斌

出版社:机械工业出版社

出版日期:2018年4月

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