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股权激励案例研究之达实智能

(2014-03-31 09:50:25)

股权激励案例研究之达实智能

——长期激励  动态优化

达实智能是国内一家建筑智能化及节能服务企业,于2010年在深交所中小板成功上市发行。

达实智能在上市前实施了6次员工持股方案及上市后实施了限制性股票激励计划,截止20133月份,有141名员工持有公司股份。达实智能通过不断的实施员工持股,使公司股权一直处于优化调整中,将绩效考核结果运用于股权分配,实现股权分配的长期动态平衡,与使公司的各个组织处于激活的状态。股权激励的实施使员工个人需要与公司的远景目标相一致,培养了管理层和核心人员的归属感,营造牢固的团队凝聚力。

达实智能上市前的股权结构如下:

股权激励案例研究之达实智能

员工持股方案的主要内容

在达实智能的股权激励方案安排中,其员工持股对象、股权分配、定价方式、员工退股方式和处理方试等都是一个不断调整完善的过程,其股权激励方案体现了股权分配的长期动态优化。

首先,公司科学量化企业内岗位的价值,划分职等职级,再结合员工的工作年限确定所获授予股份的对象,受让股份对象为公司高层管理人员、事业部/部门负责人、骨干员工及在公司有一定工龄的员工。

其次,公司根据员工的岗位层级及工作年限进行首次配股,以后年度依据员工的绩效考核结果新增授予股份,在每次的方案里都根据此方式规定各级别员工可认购相应数额的股份。达实智能的股权分配是长期的、逐年动态调整优化的过程,这样既激励了员工过去的贡献,又将股权分配与员工未来业绩挂钩,激发了员工在当前及未来的工作积极性。

再次,员工持股方案对持股员工离职的股份处理上,在不同年度里对方案进行不断地优化调整。具体如下:

12002 年度的方案,关于持股员工离职后股份的处理规定不尽明确,仅规定受激励员工应承诺两年内为公司服务,如离职,原出资认购股份仍归员工所有,但服务不满两年的,赠与股份应退回或按照2001 年底经审计的每股净资产缴纳股款。(赠送股权:员工按授予的上一年度每股净资产补缴出资)

22003 年度的方案,在2002 年方案的基础上,就离职员工股份处理补充规定,员工在持有公司股份未超过两年而退出公司,公司股东将按售出价格,对其持有的公司股份予以回购。(赠送股权:按原价回购授予员工股份)

32004 年度的方案,关于持股职工离职后股份的处理有了明确的规定,分别就三种情况规定如下:

①如果员工自接受股份之日起,未在公司服务满两年,则股东有权利收回全部售予及赠与的股份。退款金额按员工实际购股出资,不计算利息,也不追回分配给员工的红利。

②如果员工自接受股份之日起,在公司服务两年以上,员工在离职时有权利保留股东售予及赠与的全部股份,股东不得要求员工退股。

③如果员工自接受股份之日起,在公司服务两年以上,员工在离职时可以要求退股。这时,股东只退回员工实际出资购股的金额,同时,无偿收回赠与的股份。退股不计算利息,也不追回已经分配给员工的红利。(出资股权:按员工出资金额回购;赠送股权:无偿收回。)

42005 年度的方案,就2004 年方案的第三种情况进行了调整,对于服务两年以上员工离职后退回股份的情况,不再无偿收回赠与的股份。调整后的规定为:

如果员工自接受股份之日起,在公司服务两年以上,员工在离职时可以转让其出资购买的股份,转让价格为/股,同时,员工不再享有其所持股份的所有权。(出资股权:1/股;赠送股权:员工不再享有其所持股份的所有权。)

52006 年度的方案与2005 年的方案保持一致。

62007 年度的方案未就员工离职后股份的处理做出规定。

员工持股方案的实施结果

股权激励案例研究之达实智能

 

注:(1)认购股份为员工按照《员工持股方案》,实际认购的股份数颇。

(2)获赠股份为员工满足赠与条件后,获得赠与的股份。

(3)退回股份为员工离职时将己认购股份退回给第一大股东和第二大股东的股份。

(4)实际受让股份为第一、第二大股东按照六次《员工持股方案》执行结果,在

200710月向获得股份的员工转让股份时,员工实际受让的股份。

股权激励的效果

首先,公司的核心员工队伍趋向稳定。达实智能通过这套员工持股形成的激励机制,稳定公司的团队,根据员工离职年份统计,2003-2007 年离职20 人,20082009 年离职13人,年均不到人,与公司所在的深圳人员流动相对频繁的情况对比,公司人员是相对稳定的。

其次,实现了公司资产增值和效益提升。员工持股极大激发企业组织活力,达实案例证明,员工持股可以提高企业的效益。实现企业资产增值保值,达实的资产从200723,464万增长至2013147,060万,增加了6.3倍。净利润从20072,230万增长至201310,719万,增长了4.8倍。

再次,体现了公司的分享文化理念。在达实智能公司的文化建设中,“分享”的理念起到了至关重要的作用,“分享”已经成为该公司整个管理体系的核心理念。“分享”,体现在员工收入分配上,是以业绩为依据的分享;“分享”,体现在员工与企业的长远关系上,是建立了一种相互依赖与归属的关系;“分享”,体现在持续的培训与学习上,通过每周2次的培训(周三技术培训,周六管理培训)、内部网上的“学习天地”、自行编写的“培训周刊”,提高员工的技能水平,加强团队合作,并通过“分享”理念的传播和知识管理体系、项目管理体系的运行,提高员工凝聚力。

笔者认为:价值创造与共享不仅仅是需要制度,更多的是需要公司文化的系统支撑。员工持股作为一种长效的价值分配激励机制,通过企业与员工间的利益与命运统一,使员工、股东对企业战略达成共识,在此过程需要将导入文化的宣传,最终打造成为一个价值共同体。股权激励不能做成利益的固化,不能是一种静止方案,而应该打造成动态的分配机制。通过长期的动态优化实现股权分配的合理公平,不断激活内部组织活力。

 

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