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淘宝大学:融合互联网人才和传统企业的实践

(2014-09-23 17:46:37)
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淘宝大学

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分类: 互联网

阿里巴巴今晨确定首次公开募股(IPO)发行价为每股68美元。据此,阿里将融资218亿美元,市场估值1680亿美元,是美国市场上市值最高公司之一,并创美国市场最大规模IPO记录。

 

而淘宝大学作为阿里集团旗下的核心教育培训部门,以不断提升网商成长为己任。在互联网时代,他们为传统企业触网转型提供丰富经验。

 

影响转型的两大典型障碍

 

淘宝大学自2010年起,通过“传统企业转型电子商务-总裁班”培训项目,接触并服务了在传统制造、传统品牌和流通领域的将近4000名企业负责人。在这个过程中,我们既感受到了传统企业进入互联网的急切和热忱,也看到了他们在战略方向和组织能力建设上的迷茫和困境。其中,传统企业在互联网人才培养以及管理方面的最典型障碍集中于两点。

 

领导者缺乏正确的方向定位

 

企业领军人物对互联网的认知、对企业战略的布局、对转型升级的决心和准备,很大程度上决定了传统企业触网成功与否,也决定了人才发展和管理思路的方向。如果领导者没有考虑清楚定位和方向,往往会导致战略布局存在很大的偏差,然后直接造成组织能力建设和人才培养上的偏差。

 

传统企业必须适应消费者的思维、习惯、行为的改变,要从B2C(商对客)的思维转向C2B(客对商)的思维,要在企业的各个环节,提升消费者的参与感,从促销和营销转变为消费者的参与和互动,从卖产品向卖体验、卖生活理念转变。

 

只有领导者具备了互联网思维,才能真正做好战略布局,这是传统企业人才策略的起点和关键。

 

缺少互联网土壤与造血机制

 

传统企业对于互联网行业相对陌生,再加上传统企业领导也对互联网的认知和理解明显不足,在进入互联网行业初期,往往期望快速拥有一支有互联网能力的团队,迅速补足自身短板。

 

因此,高薪挖角、空降整个电商团队、业务加团队整体外包等看似方便而快速的做法屡见不鲜。

 

这种类似急功近利或拔苗助长的做法,使得缺乏对自身行业、产品、消费者、供应链等各方面理解的“外来和尚”们,往往只能通过简单的互联网营销招数带来昙花一现的业务数字增长;领导由于不了解互联网成为甩手掌柜,而电商负责人无力解开平衡线上和线下业务冲突的困局,在矛盾和内耗中挣扎;互联网业务要求“小步快跑”式的迭代,和传统企业固有的模式、流程、组织结构差别明显,导致不同团队之间产生矛盾甚至对立。

 

所有困局都指向了一个核心问题:组织能力无法在一夜之间通过外部购买获得。没有内外结合的人才体系和管理体系,没有一个结合传统行业和互联网特征的企业文化的土壤,简单的“1+1”肯定小于“2”。

 

互联网精神:互联网人才的核心素质

 

在互联网全面击穿传统行业的当下,更容易被关注到的是互联网人才的专业技能,例如互联网技术、产品设计、数字营销等。

 

然而,互联网人才特质的核心是具备“互联网精神”,当下普遍流行的说法即“互联网思维”,包括大家耳熟能详的“开放、平等、分享、迭代、简单”等关键词。

 

首先,由于互联网的网状结构没有中心节点,决定了互联网精神需要提倡“去中心化”和“平等”。互联网人才会本能地反感层级森严和所谓的权威,喜欢扁平化,为同样的爱好和兴趣共同行事。

 

其次,在互联网的世界里,人们越开放,和别人的连接越多、越丰富,其价值就越大。因此互联网人才也乐于分享,享受社区型的工作氛围和协作型的工作关系。

 

最后,互联网行业的快速和实时决定了任何产品和服务不可能在第一天就有完美的计划,无法先进行严谨地理论论证再进行实施。互联网人才习惯迭代,不断试错、纠偏,在快速实现中不断优化,处于“永远的Beta”状态。

 

这些关键词与强调计划、稳定、自上而下的控制的传统行业形成了鲜明的反差,也是人才特质上最明显的差异。

 

然而,无论是基本的职业能力,如沟通、协调资源、学习能力,还是专业的行业能力和通用的管理能力等方面,传统行业人才和互联网人才共同之处非常多。

 

改变思维定势 加强团队融合

 

传统企业在互联网转型过程中,首先需要考虑清楚企业的互联网战略、公司的核心价值观,再决定是内部培养还是外部引才。

 

战略不清晰,就无法明确需要怎样的组织能力来支撑和匹配。很多传统企业希望打造互联网品牌,但是实际做法却将电子商务作为线下库存的清货渠道,不顾品牌认知,唯销量论。

 

在此类企业中负责线上品牌的人才缺乏施展拳脚和锻炼能力的舞台,也就很难成长起来。同时,我们也看到很多传统企业瞄准成功网商,高薪挖角,结果大多不如人意,很重要的一点就是双方的价值观不同,导致难以沟通,最终不欢而散。

 

完成从思维到行为习惯的转变

 

如果传统企业希望自己在内部培养互联网人才,可以将志趣相投的一个小团队作为起点,相互磨合,用师傅带徒弟的方法,以手把手教的方式进行内部培养,逐步扩大人才梯队。

 

其中的关键是确保团队对互联网的理解一致,对企业的战略方向和目标理解一致。

 

马云说过:“一流的创意,三流的执行,不如三流的创意,一流的执行。”专业能力可以通过探索和分享,通过工作实战经验积累而逐步提升,但是一旦团队对公司战略理解不一,对目标和方向看法不一,往往事倍功半,执行力会下降很多。

 

互联网思维应当是内部人才培养的核心,这是一个系统工程,上至企业老板、高层,下至一线员工,都要改变。

 

传统企业的高层可以多走进互联网企业参观和交流,不要只是走马观花,而是要能够和这类企业不同岗位的员工接触、学习,真切地去感受互联网人才的思维特点。

 

企业高层必须有足够的决心和行动力去做改变,在平时工作中时刻反思“这样是互联网的做法吗”,从思维到行为再到习惯都做出改变。日积月累,一旦公司上下都形成了互联网性质的思维习惯和行为模式,人才自然会涌现出来。而互联网技术层面的内容,相比互联网思维都更易于获取和训练。

 

团队融合是关键

 

如何将互联网人才团队与传统企业的DNA相融合?

 

要做到并不容易,关键在于这两种DNA是否有融合的基因基础。如果二者本身就是相互排斥的,那就无法融合;如果相似或者相近,经过碰撞和改变还是有实现的很大可能。传统企业应该以海尔为榜样,从上而下真正地理解互联网,真正让每个人的决策、行动、思维都得到互联网化,整个企业的氛围也能发生根本性的改变,这样外部的互联网人才团队才能找到真正适合的土壤,才能生根发芽。




 

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