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[转载]泰山特曲:你的下一个亿在哪里?    智达天下/张学军

(2011-06-07 10:37:11)
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             泰山特曲:你的下一个亿在哪里?

                                     张学军

 

泰山特曲,“漂流”的“王者”何时归来?如何成为实至名归的“鲁酒王”?

 

作为鲁酒的领军品牌,泰山特曲是目前鲁酒中少有的能够在省外市场开花结果的品牌。与其他绝大多数山东酒盘踞在自己所在地区市场及周边,割据一方、画地为牢的营销战法相反,泰山特曲在若干年前就选择了更为开阔的营销视野、大胆的营销思路以及在全国范围内进行选点布局的战略气魄。在广东、杭州、苏州吴江等地区,泰山特曲通过与当地的强势经销商的合作,迅速占领市场,成为市场强势品牌,现阶段所形成的年销量甚至占到企业总销量的60—70%。然而,问题正由此而生。近年来在泰山特曲拓展江西、南京甚至省内的济南等市场屡屡受阻或受挫以后,我们不免要问:泰山特曲的下一个亿、下一个亿元市场在哪里?促使企业可持续成长的力量何在?路径何在?保障何在?毕竟,在省内市场缺乏战略布局与有效拓展,新的外埠明星市场又没有形成的情况下,“鸡蛋”装在几个“篮子”里还是有些让人心存忐忑的。
     现有的广东、浙江等市场无疑是泰山特曲的战略重点市场,但是在将其进一步升级为根据地市场过程中,现有的大区域总代理制模式对深度营销存在制约吗?经销商在观念、资源、能力、管理等方面能够适应转型的要求吗?面对营销模式转型、战略利益的重新调整,厂商之间可行的战略路径何在?能调整好自身的心态吗?

出于当时特定的市场环境、企业处境、营销能力、管理半径的现状、市场时机以及整合优势经销商资源的战略要求,泰山特曲领先一步通过相对宽泛的区域、宽松的政策形成了在广东省、苏杭地区的网络布局、结构与特性,实现了对市场的迅速拓展以及广度覆盖,并且在此过程中既满足了企业对市场的要求,也满足了经销商对利润的要求,构成长期以来“共拓市场,共享共赢”的局面。但是不同的渠道模式各有优劣。它的选择、建构、优化与整合总是要和区域市场的地位、发展阶段特性以及企业对区域市场的战略目标要求相匹配。并且从整体白酒市场的营销环境的发展变化,到不同地区市场的具体特征、竞争格局、消费特性都不尽相同,这就需要企业依据市场发展的实际需要做出带有适应性和适度前瞻性的调整,没有一劳永逸的渠道模式。

从整个白酒业的营销发展趋势看,伴随着名优酒全国性的战略布局与市场开拓、地域白酒品牌的迅速崛起与战略升级、消费者行为的日趋理性、营销渠道多样化的演变以及激烈的终端争夺,市场竞争愈演愈烈,区域市场已经成为“名酒”与“民酒”对垒的基本平台。白酒营销已经从原初简单粗犷的“跑马占圈”式的初级营销升级为区域市场结合细分市场的精耕细作,从外延式营销演变为外延与内涵结合式营销。白酒业的“超级经销商”在观念、素质、资源、队伍、能力、生意模式与配合度方面能否符合市场竞争升级的要求、企业战略升级的要求?名优酒企业(包括茅台、五粮液)在推进品牌区域化运作的过程中开始发展小区域代理制或分品种、分渠道运作的复合型模式,建设低重心、宽带型、管理型营销网络以实现对市场的深度覆盖、精细化拓展和有效掌控,而在泰山特曲的大区域代理模式中,经销商能够完成深度精益化的市场建设目标吗?

泰山特曲在广东、浙江市场能长时间稳定占领市场(在广东已达十年之久),说明厂商战略性合作、优势资源整合的必要性与有效性。但是从战略市场向根据地市场的建设升级,所追求的目标就不仅是市场覆盖面和销量,而是市场牢固根基的打造,营销网络(尤其是终端网络)的深度掌控,全品种对各细分市场(起码是主要细分市场)的深度覆盖,以及消费者“乐得买”的品牌忠诚度与品牌情感。这样才能保证泰山特曲的持续成功与成长。从这个高度来看,泰山特曲就急需从构筑深度合作的厂商战略合作伙伴关系入手,实现厂商从“利益共同体”向“命运共同体”的升华。关于这一点国内很多白酒企业(如泸州老窖)已经做了有益的尝试,早在几年前在国内很多家电企业也做过多种探索。以此为依托,重新梳理泰山的战略产品组合、市场布局、品牌战略、复合型营销模式以及管理模式、战略资源匹配系统与战略执行体系,相信泰山特曲收获的不仅第二个、第三个亿,而且可能是长治久安;而非成也萧何,败也萧何!

大经销商的存在价值在于其观念、素质、资源、能力、生意模式与市场的匹配性、与企业战略的适应性,从这一点来说,“入对了门,选对了人”是泰山在广东、江浙能够成功的关键,也许是江西、南京市场受阻的重要原因。但是营销无定法,市场无定式。泰山特曲需要反思:我们的战略对路吗?不要等耗尽全力爬到山顶才发现选错了山峰。

     品牌在市场上的成功,离不开时、境、运的客观性、偶然性和特殊性的因素。就象当年板城烧打开石家庄市场,口子窖打开西安市场,全兴畅销华北,今天江湖上有很多传闻,但在我看来时、境、运的要素作用就很大。但是归根到底的决定因素在于企业成功的战略规划、战术执行和配套资源保障。所谓“成功”,不是与教科书上的教条或时下某些“专家”宣讲的模式的吻合,而是与市场发展变化规律、具体市场特殊性与阶段性、企业自身的资源与优势的匹配适应及适度前瞻。

从这个角度看,泰山特曲在外埠战略市场的选择布局或许经过了相应的思考,比如选择江西,可以将江浙与广东市场连接,发展成为企业的优势战略市场带;依托苏州、吴江市场优势拓展南京市场,意图决胜江南,辐射苏北,连片齐鲁。但是泰山特曲没有注意到白酒营销的变化,2000年以来,白酒行业几乎没有长途远征成功的品牌。因为白酒市场资源战的特点愈演愈明。那么伴随着这种战略选择,一系列的问题接踵而来:市场机会到底在哪里?市场基础具备吗?市场竞争的格局、特性与发展态势怎样?消费者的需求特性与购买特性如何?你的重点目标市场在哪里?导入什么样的产品组合?哪些是主导产品、哪些是形象产品、哪些是战斗产品?利益链如何合理规划?它对经销商有吸引力吗?针对主要竞争品牌的攻击性怎样?选择什么样的营销模式?实施的路径、步骤如何选择与安排?终端壁垒有多高、如何克服?网络怎样构建、重心在哪里?如何形成渠道的差异化?企业有一个清晰的品牌战略规划与升级路径吗?如果有,泰山特曲的核心价值到底是什么?品牌个性是怎样的?她带给消费者的利益承诺、消费理由应该是什么?一句“特曲,中国优质产品”够不够?什么是“儒雅香”?线上、线下广告、公关、促销传播如何整合的?与你的市场操作思路相对应,推广资源又是如何配置的?企业的决策层、营销队伍、经销商做好攻坚战、持久战的准备了吗......

还有更重要的,你的人力资源如何投入?营销队伍的执行力怎么样?如何保证战略战术的执行到位?你需要选择什么样的合作伙伴——经销商,他的观念、素质、资源、能力、生意模式与市场匹配吗?符合企业战略的要求吗?具备和你一起成长的条件吗......毕竟象东莞华盛、杭州新友、苏州泰山、浙江商源、陕西天驹这样的优秀经销商是稀缺资源,不是一时半刻或随处都能够找到。再说,有个忠厚、体面又富庶的大户人家愿意替我们把孩子养大固然是件好事,但往往代价也很大。

问题提了一大堆,归纳起来无非三个:战略规划、路径选择的问题、人的问题、资源整合与保障问题。

作为一个年销售5亿元的白酒企业,在销量名列全国前列的产地市场除泰安以外几乎没有成型的根据地市场,不能不说这是长期以来泰山特曲心中的“痛”。琅琊台一个青岛市场卖到3个亿,扳到井在淄博市场卖到近2个多亿,衡水老白干地内市场销售2个多亿,省内3个亿,汾酒以山西市场为主做到全国第四......学习的榜样就在身边。泰山特曲,何时成为名至实归的“鲁酒王”?

与山东其它的白酒企业形成鲜明对比,与周边省份河北、山西、江浙白酒企业形成鲜明对比,这些年来泰山特曲在外埠市场开花结果的同时,省内市场的战略规划、选点布局、营销模式、市场拓展、销售业绩令人难以恭维,甚至有点“墙外花香飘溢,墙内栽花不发”的感觉,济南市场的受挫就是一例。表面看来,所选的济南经销商在资源、网络、能力方面有欠缺,竞争对手如扳到井、趵突泉等的顽强阻击,导致市场推广效果打折,实质又是什么呢?在2006年8月分济南的经销商论坛上,我曾经大胆地说过:河北白酒市场的今天,就是山东白酒市场的明天!事实上在多数山东白酒企业盘踞地内、画地为牢的同时,应该看到整体战略素质、营销模式、营销队伍建设的滞后,以及战略选择规划与实施的实用保守主义。不然也不会让“黑土地”得逞一时。但是也正因如此,才为现阶段成功突围的山东白酒企业留下宝贵的市场机会:称王济南,称霸齐鲁。所以在我看来,泰山特曲要向成功占领济南这一山东白酒市场的制高点,必须做好以下几个方面:

一、企业决策层的领先一步的观念与坚定执著的信心。这是企业卓越决策力的心理保证。现阶段的白酒市场竞争,特别是在中心城市,已经从要素的、战术的、机会的竞争进入到系统的、战略的、竞争力整合的竞争阶段,进入到企业综合实力的较量阶段。营销生态的演变、市场竞争的升级、消费观念的革新、营销渠道的多样化等等,导致市场推广不是一场“速胜战”,而是一场“持久战”。这个过程正如电影里说的“你不知道什么时候花开花落,你不知道什么时候月落日升,一切却都在悄悄改变。”领先一步的观念促使企业在洞察与把握市场机会的基础上放眼创新,大胆变革,寻找营销战略与实施路径的差异化,寻找属于企业的“蓝海”。坚定执著的信心保证在企业营销战略执行过程中百折不挠、果敢大胆。

二、营销模式与操作思路的选择。时下白酒营销界有很多时髦的“模式”、“操盘思路”。在我看来,从来没有什么模式或战术是一成不变或者可以包打天下的。当一种东西被所有的竞争者所运用,结果只有恶性拼争,不会有受益者。唯一正确的路径还是要结合市场特性进行探索创新,所谓创新也无非是别人没想到我想到了;别人想到我做到了;别人在做我做的更好。适合的、有效果的就是最好的。从现阶段的实际看,消费市场细分化、销售终端碎片化、消费需求个性化、销售渠道多样化、消费选择品牌化等发展趋势,使白酒企业通过建立复合型营销模式“多盘联动”、通过系统整体的操盘思路、战术组合与业务政策拓展市场成为必然。曾经有一位经理跟我这样介绍他的竞争经验:“当打击对手时,最好不要叫他醒来,当他醒来最好不要让他穿上衣服,当他穿起衣服最好不要让他找到枪,当他找到枪最好不要让他瞄准你,否则死的可能就是你。”道理在哪呢?

三、建立直销队伍,打造执行力,配合经销商做好协销。泰山特曲选择的济南市场经销商拥有较好的商超网络,但其他渠道则较为薄弱,现状不改很难有效拓展市场。怎么办?要么划品种分户经销,“把羊放到狼圈里”,羊为了保护自己,只有把自己变成狼。要么保留原有总代理。两种情况下,都要建立办事处自己的营销队伍(直销和促销队伍),规范管理制度、作业流程、协销模式、服务规范,由办事处帮助经销商拓展终端网络、零端网络、流通网络(特别是加盟分销网络)以及核心消费人群的公关沟通,以此达到迅速完善网络、覆盖市场、活跃终端、促进动销的阶段性目标。

四、在梳理出清晰对路的产品阵营基础上,保证战略性推广资源的投入。市场导入阶段,产品不在多,而要明确产品定位。主推产品、形象产品、侧翼产品、战斗产品简明清晰,根据消费者导向、竞争导向规划产品特性,如品质、口感、度数、容量、包装、价位、利益线分配等等。广告、促销、公关等推广资源向战略优势区域、渠道、品种、时机等集中。在大众传播碎片化和“后终端时代”,要想有效的影响目标消费者,“入乎终端之内,决胜终端之外”是个有效的法则,也就是说我们的推广如何做到目标消费者工作、生活、学习的地方,从而既春风化雨,润物无声,又能激水漂石,值得研究。但是即便如此,一个企业或经销商运作中心城市市场,想在所有方面压倒对手占尽优势也是很难的。这就要研究影响目标顾客的核心终端、核心零端、核心手段、核心媒体、核心资讯等,占领关键点,掌控关键点,做成强势,做到第一。在这一点上,企业资源不同、目标不同、能力不同,策略选择和具体做法当然也会有别。

     当然,一个企业的市场运作涉及的问题是庞杂的,如品牌建设、管理机制、后勤保障、合理授权等等问题。但是答案其实已经明了。马云说过:“我用望远镜也找不到对手”。为什么?因为真正的对手只有自己。营销有道。所谓道者无非规律也。洞察规律,驾驭规律就能持续发展。其实不管是老市场的深耕,还是新市场的拓展,泰山特曲记住这几句话是有益的:策略是成功的前提;执行是成功的保证;品牌是成功的核心;团队是成功的支撑;管理是成功的基础。

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