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[转载]从“碧生源的失败”透析“汤臣倍健的竞争优势”

(2013-07-27 22:38:08)
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碧生源从2011年开始的业绩大幅下滑,以及港股的糟糕表现,再联想到国内汤臣倍健从201012月上市后的优异表现(累计涨幅160%),同期也有探路者、永辉超市和森马服饰这类特色企业的上市,但是不同行业却造就了截然不同的市场表现,这一方面是由行业特征和成长阶段决定的,也是上市公司在所属行业中的稀缺地位决定的。

 

有趣的是,同一天上市的汤臣倍健、探路者和永辉超市都保持了较高的盈利增速和市场给予的高估值,13年汤臣倍健36倍、探路者18倍和永辉超市26倍,都是在各自所属行业中的估值最高的。下面结合自己在商业渠道中的调研和同行对保健品行业的部分理解,讨论一下汤臣倍健的核心竞争优势,这有点类似于探路者,保健品和户外行业的高成长保证了两个公司上市后的高成长。但这就能说汤臣倍健在未来3-5年中继续保持这种成长态势,最终靠什么来维系这种增长,表面看是业绩,其实更重要的是固若金汤的竞争优势来支撑。

 

2012年年报显示汤臣倍健高达63%的毛利率和26%的净利润率,2010年上市之前保持了ROE 60%以上,2009年以来保持着50%以上的收入复合增速,这些简单一看,说明公司所在行业确实非常吸引人,再加上近几年全民保健这一非常有想象力的标签,公司又是保健膳食补充剂行业的唯一标的,顺利成章就变成热门。但冷静思考,对于一个利润率如此之高,行业增速如此之快(公司披露2003-2009年行业年均增速达到77%)的行业,一定会有大量国内外竞争对手加速分食,中长期来看决定其价值的是汤臣倍健是否构建了强大的竞争优势,这非常关键。

 

下面结合招股说明书和业内同仁分析/讨论来看汤臣倍健是否具备这样的竞争优势,针对公司自己阐述的核心竞争优势,逐一进行分析:

 

第一、根据招股说明书阐述,公司把“渠道开拓和管理能力”放到首位,自然有道理,说明这是公司最看重的,这在一个高速发展的保健品行业来讲,很正常,符合公司快速抢占市场的战略想法。截止2010 年底,公司在全国拥有240 多家经销商,包括区域经销商和直供终端,全国销售终端达到9000多家。截止2012年底销售终端数量大幅增加到20000家以上,回顾碧水源2010年之后销售终端超过120000家,所以“渠道开拓”真的不算是一个难以颠覆的优势,而且越大越考验公司管控水平。

 

从招股说明书看到,传统主力渠道最大的优势就是推广快,投入少,但可控性差。直销渠道和品牌连锁正好相反,投入非常大且有牌照壁垒,管理也非常复杂,但优势就在于可以很好的培养消费忠诚度。对于保健品行业来说,中长期来看哪个特性更重要,是铺货快还是消费者教育,这是核心本质。

 

截至2012年底(以2008年公开数据推算),我国膳食营养补充剂行业的市场规模应该超过1000亿,其中非直销领域的市场规模大致超过100亿元,这就是说90%的市场是直销模式覆盖,在非直销领域,从国外尤其是美国膳食营养补充剂行业的发展历程来看,取得成功的公司如美国领先的膳食营养补充剂企业NBTYGNC,“品牌连锁”是他们主要的经营模式。截至2008年底,公司披露GNC在美国拥有超过5000家连锁店,其特许加盟店更是拓展到全球48个国家,NBTY 旗下的VitaminWorld 在美国也拥有直营连锁店400多家。

 

这似乎不难理解,保健品与药品的重大差别在于,药品选择由医生的专业知识所指引,而保健品则是消费者自己决定,一旦使用后不容易频繁更换品牌。长期来看谁能够对消费者更好地进行深度教育和引导,建立消费者忠诚度才是关键,这类似于化妆品和奶粉业。反观汤臣倍健,上市时区域经销商贡献的收入占比高达80%以上,直供终端占16%左右,而连锁店的贡献只有3%不到。即使在公司的规划中,未来专卖店从上市时的164家扩张到600家,传统终端则从当前的9000多家扩张到7-8万家,传统渠道依然是贡献的主力,专卖店占终端比不到1%。而在连锁店中,目前直营所占的比重又较小,反而收取租金和品牌费的联营、加盟店更多。这会不会进一步削弱消费者教育功能。

 

而且传统渠道也未必固若金汤。首先传统渠道合作不是排他性,经销商占据选择的主动权。“投入少”恰恰成为所有竞争对手最容易模仿和首先想到的一种模式。另外,要高度重视“新渠道”的挑战,比如在淘宝上搜索膳食补充等关键词,立刻有一大堆各种品牌供选择,这也对传统渠道的先发优势造成了巨大的挑战。

 

再看直销模式和连锁经营模式,牌照壁垒强,投入大,见效慢,可是一旦形成规模,则拥有了越来越多的忠诚消费者,而竞争对手要想模仿的难度非常大。特别是这种先发优势很难快速地通过资本扩张来复制,中长期来看“直销和品牌连锁”模式更接近核心竞争优势。同时,也解决了另一个消费者忠诚度的问题,参照成熟市场模式运营来看,是可以做到提升消费者忠诚度,在做这个事过程中其实已经在塑造品牌了,这才是中长期提升估值和持续竞争优势的商业模式。

 

第二、公司将“较强品牌策划能力”放在第二位,这也说明公司更看重品牌策划,实际就是广告策划和投放。近2年公司做了大量广告,“汤臣倍健”也确实成为一个“知名”品牌,与之对应的是广告费率从2008年的2.8%飙升到2011年的10%,至于这个品牌具有多大的号召力值得考察。公司披露在2008年底全国非直销领域的60亿市场规模中,公司占有率为10%,对于一个本身市场规模并不大,且有快速增长可能的行业而言,这并不说明问题。另一方面,单纯通过广告效应建立知道这一层面的影响并不难做到。最困难的是由知道转为信赖。在这方面,通过传统渠道的快速铺货恰恰比不上直销、品牌连锁。而2006 NBTYGNC 进入中国市场后,一开始就在大城市开设专柜和品牌连锁店。

 

第三、在招股说明书中阐述的另一重要优势是研发优势。公司自认为具有较多的食品保健品证书是一个硬门槛,但事实是前不久汤臣倍健爆出从美国原装进口的鱼油软胶囊并未取得保健品证书但也在销售,这种情况恐怕在保健品行业内并非孤例。根据资料,汤臣倍健并未取得国家批准证书的普通食品销售收入占比约50%。但这些“普通食品”摆在货架上时却基本都以“保健食品”的名义销售,消费者很难分清。

 

而取得食品保健证书或者相关技术,只能通过企业自己研发积累吗?不是如此。以汤臣倍健为例,上市过程中还在不断受让相关证书和产品技术,而且同行通行做法也是如此。根据招股说明书介绍,与珠海佰盛的6项产品的技术及保健食品证书的转让价仅有150万,受让浙江大学的“一种筛选适合大规模生产的优质螺旋藻品系的方法”的专利费只用了12万,这些数字能隐约证明公司研发专利的技术含量不是很高。另外,保健品的资深人士也声称目前国内保健品的研发不具优势,通过买入海外或同行的保健品技术和证书(从渠道或资本要求来看)很容易。公司披露,目前全国非直销领域的保健品生产企业约330家,公司有51个已批准的证书,这在竞争加剧的行业内并不构成无法逾越的优势。

 

至于公司提及的其他核心竞争优势,像“持续经营模式创新能力”,好像也不具备说服力,从上市2年以来的观察来看,商业模式并未有重大创新;像“取自全球,健康全家”的品牌和差异化优势。原材料的国外采购并不是一个我有人无的模式,膳食补充剂以及产品目前的同质性较强,最终我们能看到的,主要依靠“深度消费者教育”才能建立认知度和忠诚度。专业的营养师团队是实现目标根本,可能当前公司营养师团队不超过100人,而公司声称的4000多个营养顾问都是经销商派驻的。膳食补充剂的营养师不像白酒或红酒的品酒师或品香师那样稀缺,那样需要具备竞争力,但是自身营养师团队的建立一定是强化终端管理和巩固消费者忠诚度最关键的,应该是战略性的。

 

最后,综上所述,公司自己所阐述的核心竞争优势看似都不是特别稳固、都不是竞争对手通过主观努力而难以追赶的。到目前为止,公司仍旧坚持“大规模扩张传统渠道”的战略思想,前面已经讲过,这种模式当然有其道理,因为全国的传统终端空白率还较高,同样走它这条传统道路的竞争对手很多,又快又省钱又出规模,何乐而不为,这也是汤臣倍健不愿放弃的主要原因。可是碧生源的失败(传统渠道的管理失控和产品定位/引导教育的缺失)已经敲响警钟,相信汤臣倍健也能看到,至于能不能按照行业中长期健康发展的路去做,那就是管理意愿了,毕竟这个转型还是很大的。这么好的行业,这么诱人的利润,竞争程度会加剧,与户外运动行业非常像,关键看你有没有看家本事或独门绝技来阻挡对手侵蚀你的份额,汤臣倍健如何能在简单的铺货模式之上,找到竞争对手越来越难以模仿,且有利于消费者长期忠诚度的模式,这才是让人放心的地方,才能够给予中长期看好,简单的月度数据(月度基本保持40%以上增长,都超过亿元)放到未来看都是细节,这些数据会存在滞后,终端动销和健康周转才是根本。

 

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