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全面预算管理该由哪个部门“牵头儿”?

(2011-02-22 21:45:54)
标签:

预算管理

财务部

计划部

人力资源部

财经

分类: 预算管理

 

全面预算管理是一个复杂的系统,在操作层面上是由企业内部各个单位协同作战的结果。这些组织单位包括预算单位、决策机构、办事机构、牵头部门和配合部门。预算单位表明给谁编预算或者编谁的预算,通常是指现有组织结构图中所有的单位,从会计的角度看,可以区分为成本、利润和投资三类责任中心。决策机构就是预算委员会,表明谁是预算事务的最高决策者,由主任和委员组成,在一个法律或经济主体内,主任通常由该主体的行政首长或总经理担任,委员则由总会计师和其他副总经理担任。预算办公室作为预算委员会常设办事机构,负责预算事务的日常管理,通常设在财务部门,由总会计师或财务经理担任办公室主任。“牵头儿”部门通常是财务部,通过预算办公室发挥作用,其余相关部门诸如价格、人力资源、内部审计等,都是配合部门。

 

但是,在预算管理实务上,并非所有企业的牵头部门都是财务部门。本人在一个大型集团公司调研时诧异地发现:该集团公司所属的子公司中,预算牵头部门有的是财务部、有的是计划部、有的是人力资源部、有的是企业管理部、有的甚至是总经理办公室。根据这种个案的观察,再去看其他企业,结果基本相同。

 

那么,我们遇到的第一个问题就是谁应该是预算管理的牵头部门?

 

我们认为,财务部门作为预算管理的牵头部门,最合乎逻辑、也最经济、最有效率。

 

理由之一:在企业整体上看,算编制的结果可以转化为三张预计财务报表(资产负债表、损益表和现金流量表),英文所谓 Pro Forma Financial Statements——尽管预算编制的目的远远不是事先编制财务报表。也就是说,预算的内在逻辑关系或构造是会计的,不仅具体体现了复式记账方法,而且作为业绩评价标准也体现了可稽核责任(Accountability)或受托责任。托管责任),是财务会计可稽核责任在管理会计中延伸。

 

理由之二:对预算执行过程的监控以会计核算为基础。目前我国企业预算管理中的最大问题是将预算管理仅仅当作预算编制,严重忽略了对预算执行过程的监控,不仅削弱预算管理的作用,而且也为企业的计划、人力资源和企业管理等部门介入预算管理遗留了空间。因为所谓对预算执行过程的监,无非是(1)计量或反映预算执行的进度和结果——这就是会计核算;(2)将计量的进度和结果与预算比较——这就是会计中差异分析;(3)反馈报告——这就是期末的会计报表;(4)根据预算执行情况对责任者实施奖惩——这就是以会计信息为基础激励制度。

 

基于上述两点理由,可以预见:当预算管理的牵头部门不是财务部门时,其他部门一定会遇到财务和会计方面的麻烦。请看下面两个案例:

 

1、几年前本人曾到某大航空公司下属的省分公司调研。本来是因我们认识该分公司财务部副经理的缘故才得以到该公司调研,但到了以后发现,这位副经理朋友已经调到人力资源部担任副部长。我们问他原因,他说主要是原来人力资源部管业绩考核,但没有人懂得财务与会计,他调过去主要负责预算和其他财务指标的业绩考核。当时我们问这位经理朋友:既然人力资源部不懂得预算和其他财务指标,为什么不建议领导把业绩考核的工作交由财务部门负责呢?他说,人力资源部负责的业绩考核不局限于预算和其他财务指标。实际山,在我国绝大多数企业中,预算或者财务指标在整个业绩考核指标体系中所占的比重超过50%,有些企业达到60%,这家航空分公司的预算及其他财务指标的比重也在40%以上。结果,财务部门先把数据算出来给人资源部,人力资源部再报总经理批准;而执行结果也是财务部门把数字算好,给人力资源部,由人力资源部算好奖金报总经理批准,批准后再返回财务部门发放奖金。太麻烦了!

2、我们还到另外一家制造业企业调研。该企业一直是行业的龙头老大,但去年有家新企业来势凶猛,以较低价格,夺走了我们调研企业一部分市场份额。这家企业的绩效考核是总经理办公室负责,上年末,办公室主任认为下年度必须降低成本,从而降低价格,最终把失掉的市场份额重新夺回来,并设计了以成本为基础的激励制度。报告给总经理并得到批准。其中除了考核采购部门的采购成本,辅助生车间的费用之外,还有一项是针对生产部门经理的,它规定:生产部门全年直接人工成本每降低5%,年末生产经理可以获得相当于工资2%的奖金。开始实施好像还行,但最后结果是:全年直接人工成本降低了6%,生产部门的生产总成本上升了3%,成本不仅没有降低反而上升了。可以说,如果一个合格的财务经理或总会计师,不肯能出现这样错误!对生产部门经理考核的问题在于:一是考核直接人工不能用总成本,应该用单位成本,不然它减少产量就可以降低总成本;二是不能只考核直接人工成本,应该考核完全成本中可控的部分,包括直接材料和制造费用中的变动部分。仔细分析发现,该生产部门产量下降,不合格平率增加,返工产品增多,存货增加。

 

有人以为,预算是财务指标,即使实行全面预算管理也还需要非财务指标作为业绩考核指标,于是乎,超出了会计的范围而应该由人力资源部门管所有的业绩考核,包括预算。其实这是一种误解。美国著名管理会计教授卡普兰创立的平衡记分卡说的就是如何将预算或财务指标与非财务指标结合起来,其逻辑在于:非财务指标恰恰是财务指标的动因(Drivers),财务指标是出发点也是归宿,只有弄清楚财务指标的动因,才能弄明白财务指标的内涵。实际上这里涉及到企业财务部门、总会计师或首期财务官的地位问题。在美国公司高层,绝大多数总会计师排名“老二”,个别排名“老三”,在我国企业高层中,无论有多少人,总会计师基本排名老末,个别的也许能排到4、5、6位。

 

对我国企业的初步考察,还三个问题需要讨论:

 

1、在预算管理不是有财务部门牵头的企业中,绝大多数是财务和会计人员的知识浅、能力低、素质差。站在总经理的立场,企业要搞预算管理就要搞成,财务部门能做当然更好,财务部门不能做,计划部门、人力资源部门或者总经理办公室,如果能做就让他们做,先做起来再说。实际上如果财务部门做不好,其他部门仍然做不好,好像阅读,“错行了”。怎么办呢?首先要把预算任务交给财务部门,其次要培训财务人员,特别是财务经理和总会计师,最后如果培训还不行,那只能换人了。

2、如何认识人力资源部门和计划部门的职能?我国企业的人力资源部门是由原来的人事部门和组织部门“脱胎而来”,管人管干部是它的“老把戏”,依然残留着。于是乎,包括预算考核在内业绩考核自然归人力资源部门负责。实际上是误解了。从实际情况看,不仅预算而且其他非财务指标的考核都应该集中到财务部门,人力资源部门的作用主要是招聘、培养和在企业内部调配人才,能够使企业保持一个高素质、适合本企业发展需要的职工队伍,任务十分重大。至于计划部门,是由计划经济条件下企业运转的核心部门脱胎而来,“指挥一切,调动一切”,但市场经济条件下的企业主要目的是赚钱,因此财务部门的作用很大,也就是一切工作都要围绕着赚钱展开,财务信息、以财务信息为基础的决策尤为重要,但是这并不是说,财务部门可以取代计划部门的所有功能,计划部门的重点应该放在制定战略规划,着眼于企业的长期发展的目标和路径,财务部门着眼于短期的年度的经营。

3、预算管理的地位问题。预算管理就是按照财务指标管理,而财务指标所代表的是股东的利益。实际上将预算作为业绩考核指标,就是将股东的利益作为经营目标。所以预算管理的重要性是不言而喻的。更深一层的意义是说,企业的所有的活动都要直接或间接第服从于股东的利益,非财务指标是实现财务指标的动因、杠杆或手段。正因为如此,中国石油蒋洁敏提出“大预算战略”,学术界也有以预算为主导的企业管理控制系统的研究,都是强调了预算的重要性。

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