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产品研发的误区

(2011-01-31 09:53:23)
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杂谈

公司从小到大会走不少弯路,总结一下以免以后重蹈覆辙。

 

1. 缺乏结构化开发流程

公司小的时候通常是这样,一切都在老板的脑袋里,一切都是拍脑袋,老板一句话,就这么办了。后果一:如果老板主意多多,今天这样,明天那样,你就惨了。后果二,这样开发的产品大都缺乏充分的验证,如果不幸被大量生产,你就会沦为救火队员。

 

2. 追求万能产品

有了流程,也许你会觉得恶魔该结束了,可是当进入结构化开发过程后,你发现开发周期变长了,随之而来的是需求变动。因为市场的快速变化,当你拉长开发周期后很容易发生这种情况,于是你不断修改设计,寄希望于做一款满足所有客户需求的产品,一推出能卖个成千上万的。请不要忘记大众产品时代已经过去了,我们处在一个小众文化时代,客户对产品的需求千变万化,怎么可能用一种来满足所有呢?追求大一统带来的后果就是这样的产品可能谁都不要,因为每个客户都会觉得这个里面有他不想要的东西,他化的钱有一部分是多余的。

正确的做法:对需求变动慎做设计修改,而是应该快速推出产品,宁可再设计一个新产品来满足新需求。从组织结构上应该顺应小批量多品种的经营模式。

 

3. 过分结构化

结构化的优点毋庸置疑,统一的行为规范是大公司必不可少的,否则就失去协调性,公司经营管理会失去控制而陷入混乱。但是,结构化不是万能药,当一切变得井井有条时,企业会变得僵化而失去活力,并逐渐失去竞争力。原因很简单,我们处在一个变化的时代,不可能以不变应万变。所以流程是需要维护的,也就是说过一定时间要回顾一下以前对的现在是不是还对,要不断去伪存真地去循环。流程的变动本身也是一个过程,需要研究,规划和验证。另外,开发流程要针对不同情况区别对待,也要避免大一统。例如,用于市场调研的产品开发,其目标是快速开发,向客户演示新功能,获得客户反馈,那么可靠性验证就可以豁免,原材料采购渠道可以放宽。而需要进入生产流程的目标客户群数量大的,验证就一定要充分。

 

4. 价值目标过宽

研发经理易于把自己的团队当成万能团队,以为设计工程师是最熟悉产品的人,应该去解决所有别人无法解决的问题。因而会看到研发工程师化大量时间解决现场问题,或者是解决制造工艺及采购替代问题。不是说研发工程师不可以去现场,但是这不能是常态,因为研发部门的最主要价值是产品创新。如果赋予开发人员太多的责任,他们会迷失其主要价值目标。因而,当你发现开发人员在不务正业时,一定要问为什么,一定要想怎么解决这个问题,不要让设计开发工程师沦为救火队员。

 

 

 

 

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