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给BAT疯狂的并购泼点冷水

2014-04-29 09:41:23评论 bat 生态 阿里 百度 腾讯 it

BAT继续疯狂整合,阿里一日两案:1、与云峰收购优酷土豆逾18%股份;2、与UC设立搜索公司。

截至目前,BAT已经围绕各自核心建立起相对完整的生态,基本上你有什么我也有什么了,美好的生活就等一切落地做实了。

但是,过去两年轮番上演的整合,越来越给我别样感觉:

 

所谓的生态建设

这是个已被用滥的词汇。业内看到,大部分收购案,与其说是一种收购,补足自身,不如说是一种粗放的圈地运动,切割对手扩张路径,与投资方互相背书,刺激中短期概念效应。

真正意义上的生态,必须有开放的特征。被认为封闭的苹果模式,其实并不完全封闭,顶多算是一种半封闭的结构。

BAT的收购是一种零和规则下的整合。被A整合的对象B,甚至只是简单的注资关系,谈不上收购,也被要求与过往具有竞争关系的伙伴一刀两断,从而形成了封闭的体系,最终形成市场集中度较高的航母级的主体,它们继续你死我活。所谓朋友的敌人是敌人。

所谓的生态建设,就是粗放、粗暴的圈地运动。

 

所谓的强强联合

这是个误区。尤其是互联网领域。

过去两年,海外巨头也经历了疯狂收购,但它们侧重的是基础设施、核心专利以及工具型企业的争夺。

BAT的整合虽然也大都带互补关系,但更侧重外延式整合,追求规模与估值;海外巨头侧重体质优化,更多追求利润结构调整。

互联网企业,形式上不是重资产型,理论上可无限摊饼扩张,但实际上不可能没有规模边界。它们同样会面临边际效应递减、管理复杂低效局面。

我不觉得,互联网业里所谓“强强联合”是一个乘数效应。互联网行业,多的是无形的知识产权、数据、客户群,当然更有人。而这个行业的流动性越来越高。

这种局面下,BAT的整合就不敢太过用强。如果不能保证原公司的运营独立性,并且维护核心决策层与核心技术人士的价值,整合下来,很可能就是一个骨架与壳,最后资产明显大幅缩水。浙江某公司30多亿收购两家游戏企业,一年之后,后两者营收依然没有规模效应,品牌效应弱化。所谓强强联合,消耗一番后,资产亦缩水明显。

粗放整合也给BAT们带来了管理挑战与人才天花板。阿里、腾讯都经历过复杂的组织与架构调整,甚至已经几轮。之前盛大也是如此。我还是坚持一贯观点:人的年龄结构、知识结构、业务模式、企业文化决定了,互联网公司不能侧重垂直集权模式,水平路径适合外延扩张。但这种扩张,如果不能与集团之间形成协同,当每个主体无法实现自身价值时,也很容易失去前进动力,最后形成许多年轻的寄生层,为后续埋藏下动荡的种子。

 

后续不明的整合

我真的怀疑,圈地运动、零和思维下的收购案,会有良好的整合效果。

这个行业发生密集整合,与现阶段产业结构调整紧密相关,也跟资本退出周期有关。从收购标的看,某些领域尤其手游业溢价较高,但危机时期,更多收购,整体上像是抄底行动。

我觉得BAT们的收购案,也带有许多投机的性质。看上去完美的合作,在完成短期目标后,很可能不会厮守一生。未来23年,它们很可能会经历规模化的裁员,引起震荡。

 

有很多冠冕堂皇的整合口实,目的都不及拉抬估值或市值来得更真实。

 

这是个以资本换时空与市场的过程,有许多正面的价值。比如能给那些急需资金与平台支撑的中小互联网企业短期支持,能让分散的产业资源集中、优化等等。

但一些负面影响,可能要在几年后才真正能看得出。在不那么开放的零和博弈思维下,产业土壤肥力被透支,中小互联网企业、初创的企业的创新就容易被压制。巨头借助强大的平台,很容易压制它们的成长。

BAT们的思维里,还有些多年前本土企业冲刺500强的影子,崇尚大而不倒,复杂的、大的就是好的,无限扩张似乎是一种铁的法则。 

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