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7-Eleven人效比肩阿里巴巴的背后:从利益共同体到命运共同体(下)

(2017-02-06 10:39:58)
标签:

7-eleven

共享经济


《零售的本质.7-Eleven便利店创始人的哲学》序言
7-Eleven人效比肩阿里巴巴的背后:从利益共同体到命运共同体(下) 
2016-07-04        

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文_eFuture 创始人 颜艳春

 

        顾客立场就是用户思维

 

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        作为“日本便利店零售之父”,铃木先生深谙便利店的管理之道,他提出应实行单品管理,掌握天气营销,重视信息和数据,重视机会损失;作为“新经营之神”,铃木敏文的经营思想具有普适性,他倡导“朝令夕改”,追求差异化,追求经营品质,追求做人的生意。铃木敏文先生虽然口头上从来没有像中国的企业家们经常谈到互联网思维,但在我看来,铃木先生是最具有互联网思维和行动能力的企业家。

 

        铃木先生的经营哲学就是“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”。铃木经常会说“站在顾客的立场”,而不是说“为了顾客着想”。为什么他要刻意用“立场”这个词语来表达呢?他说:“即使是现在自己办不到的事,或者按照现今产业和商业常识来看是不可能的事情,同样要勇于挑战。换言之,即便要改变一直以来的做法、方法、构架、技术、系统、思考模式、创意、设想,也必须实现顾客所要求的东西。”

 

        回顾创立以来的40年,如果问7-Eleven能够持续发展和成长的秘诀是什么。铃木给出的答案是:“一切都彻底站在顾客的立场来思考和实践。”

 

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        顾客角度,反应的就是用户思维。我们看两个例子:

 

        为什么加盟店日常营运所产生的电费的八成由总部承担?铃木先生要求:“门店的许多费用不能仅凭眼前的得失就进行判断。”以夜间照明为例,因为晚上的客人比较少,所以在深夜营业时间段减少照明来节省电费,这种做法看起来似乎行得通。但是,像这样的店怎么能让顾客安心地走进去呢?开放空调也是如此。包括7-Eleven在内的便利店门店有许多需要冷藏的商品,假如为了节省一点电费而降低此类商品的温度管理水平,结果将损失门店的顾客忠诚度,对于业绩也会有负面影响。7-Eleven并不拘泥于眼前利益,而是从长远的角度重视对加盟店的协助,可以说,这正是铃木重要的经营哲学。

 

        7-Eleven加盟店的盒饭等鲜食商品的报废损耗由总部承担15%。如果担心无论如何都卖不完、造成报废损失的话,各加盟店就往往容易降低商品的订购量,但是这样一来就会导致缺货,由此产生销售机会的损失。如果有货的话,说不定可以卖掉;但由于货品已经卖完了,由此造成了商品销售机会的损失,这对于进攻型买卖来说就说不过去了。销售机会的损失如果只是由各家门店自行承担也就罢了。但是从顾客的立场来看,如果想要买东西的时候却买不到,对于那家店就会有负面的评价,商店忠诚度也会随之降低。如果类似情况一再发生,就会损失顾客支持度和竞争优势。铃木的观点是,“尽力避免缺货比任何事情都重要”。因此,总部就必须设法在背后强力推动,使得各家门店订货充足,摆出进攻型买卖的架势。

 

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        快速迭代:朝令夕改

 

        快速迭代是当今企业家最稀缺的一种能力。人类的局限是:“人人都有自我。”我们的一生长期受制于我们的身体,我们的思想,我们的财富,我们的名誉,我们的地位,我们的成功经验,我们的失败教训。以自我为中心的企业,经常陷入成长的困境中,其根本原因实际上是作为这个企业的带路人困于成长的陷阱,不能超越自己,战胜自己。

 

        差之毫厘,谬以千里。一条路走到头的人,终将迎来黑暗。条条道路通罗马,方向错了,战略错了,商业模式错了,前进越快,离成功越远。快速迭代,边开枪,边瞄准,一面前进,一面探索,发现错误,坚决纠正,绝不在错误的道路上多走一步。

 

        “假设、实践、验证”正是7-Eleven快速迭代的经验根基,也是铃木敏文式的经营根基。冬天北海道地区的7-Eleven店准备了大量空间贩卖冰淇淋,当地生意人纷纷嘲笑说:“谁会大冬天里吃冰淇淋呀!”但是,铃木先生说:“家里暖气开得很足,如果能吃上冰淇淋,客人应该会很开心吧!”,这就是站在顾客的立场进行假设,不受传统观点和既定观念的束缚,并通过实际销售进行验证。利用这种“假设和验证”的方法开拓新的需求,如今这已成为每一家7-Eleven便利店的常识。

 

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        7-Eleven总部推荐的商品SKU总数大约4800种,单店销售约2900个,每周新品上架100种,商品年换手率约70%。2016财年,7-Eleven日本公司库存周转天数只有10.1天,一年周转36次,比美国最好的亚马逊还要快。总部推荐SKU数大约4800种,单店销售单品2900个,每周新品100种,商品年换手率约70%。这反应了7-Eleven的快速响应市场的能力。

 

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        无知是美好的

 

        2013年,迎来了7-Eleven四十周年庆。铃木先生提出走向第二阶段“又近又方便”的新主张,并以此作为主要理念开始彻底转换攻势,朝着创造新客源的方向努力。面对处于封闭状态的市场,想要开拓新市场、创造潜在的新需求和新顾客、有力地开发事业机会,就是要改变便利店墨守成规、同质竞争的传统理念,创造新型便利店。为此铃木先生要求组建第二商品部,必须打破便利店过去的固定观念、既有概念以及常识。但打败自我,放弃成功的经验,特别难。铃木先生说,“要做新的事情,最好由毫无经验的新人来做”,新组建的第二商品部完全是一只毫无经营经验的新人团队,包含主管在内,总共由5人组成。其中3人为女性;此外,这5人中居然还有两位是2011年春季才进入公司的新人;而曾经在商品部门或销售部门工作过的,也就是有业务经验的专家一个都没有,完全是个新人团队。只有新人没有天花板,无知者无畏,敢冲敢想敢干。无知是美好的。

 

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        三、里程碑作品

 

        铃木先生怀揣梦想,敢于打破常识,锐意创新,彻底改写了7-Eleven的历史,打造成在店铺数、销售额、营业利润、坪效和人效等多个指标第一的零售业集团。他用了40多年打造的7-Eleven体系并非一天的发明,而是铃木先生用尽毕生的心血慢慢摸索出来的。

 

        有关7-Eleven和铃木先生的研究文章和书籍汗牛充栋,但这是一本世界零售业史上里程碑式的作品,媲美山姆.沃顿先生当年的《促销的本质》,是零售业不可多得的经典巨著。今年已经77岁的绪方知行先生是日本零售业最有洞察力的评论家,他倾注了毕生的研究功力和热情,全面深度剖析了7-Eleven和铃木敏文先生成功的真正秘诀。绪方先生就像一个战地记者,亲自参与了7-Eleven的每一场战斗,花了近40年的时间对7-Eleven和铃木敏文先生进行了近距离的观察和追踪报道,见证了日本零售业长期的低迷和萧条以及7-Eleven一路走来的种种艰辛。20年前,他个人身患眼疾,如今几乎失明,本次继续与他多年的助手、现任《2020价值创造者》月刊总编的田口香世女士一起合著此书,想来其间过程一定万分艰难,他个人的毅力真是令人钦佩。

 

        第二天,我们穿越了贝加尔湖附近森林的雪山和草地,晚上搭起帐篷,露营在一个僻远幽静的山谷里,仰望浩瀚的银河,满天的繁星闪烁,曾经的苏武牧羊之地,渐渐地吞没在这月光如水的夜色中。在幽暗的灯光下,我重新在iPad上再一次读到书中精彩的章节,慢慢读,细细品,跟着作者一起穿越历史的星空,踏上下一个探索未来的征程。李健的《贝加尔湖畔》就在耳旁,在歌声里,第一次感受到了不一样的的诗意和柔情,我静静地享受着这一切。

 

        就我本人而言,比起贝加尔湖之旅,阅读本书更像是一趟美妙的零售思维突破之旅,它推翻了我们之前对零售业的诸多假定,也彻底厘清了我们对顾客的看法,引领我们真正进入到7-Eleven“我为人人,人人为我”的共享经济共和国和铃木敏文先生“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”的哲学世界。

 

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        2年多前在我《第三次零售革命》的书里,我设想的7场革命正在悄悄发生,消费者主权时代已经到来,移动互联网、社交媒体、大数据、云计算、3D打印、AR/VR、物联网、无人驾驶汽车甚至无人机正在将全世界的消费者、甚至机器人亲密地联合起来,加速人类文明和全球零售业的兴衰更替。

 

        帝国思维正在没落,共享主义思想正在全球兴起,共享经济是否能够平息零售业的下一场腥风血雨?我相信,下一个十年,每一个传统产业都可以借助“互联网+”的力量,借助“资本+”的推力,迎来一个崭新的、所有参与方共赢的“共享经济+X”的共享主义世界。

 

        无论如何,春天毕竟来了,积冰终将融化,湖水终将一片湛蓝。

 

        (完)

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