加载中…
个人资料
听风__春华秋实
听风__春华秋实
  • 博客等级:
  • 博客积分:0
  • 博客访问:1,248,376
  • 关注人气:3,663
  • 获赠金笔:0支
  • 赠出金笔:0支
  • 荣誉徽章:
相关博文
推荐博文
谁看过这篇博文
加载中…
正文 字体大小:

专访博彦科技股份有限公司董事长王斌

(2013-09-16 18:31:25)
标签:

财经

IT服务外包需要“大客户”战略——专访博彦科技股份有限公司董事长王斌

 来源:中国服务外包杂志

专访博彦科技股份有限公司董事长王斌

   在中国IT服务外包发展历程中,两次进入哈佛商业案例库的博彦科技股份有限公司(以下简称“博彦科技”)是其中极具典型的企业。

  1995年,4个志同道合的年轻人聚在了一起,筑起了博彦的根基。

  作为中国最早从事IT服务外包的企业,在行业内缺乏可以学习的榜样,甚至在很长时间内,连像样的竞争对手都难以找到。

  博彦科技董事长王斌表示,博彦科技是在“不断尝试,不断反思,不断总结,不断采取新的尝试”中成长

  在不断尝试中,博彦科技在全球软件服务外包市场的形象也不断清晰。

  如今,博彦科技已经是亚洲领先的全方位IT服务及行业解决方案提供商,具备全球范围内的交付能力。业务范围涵盖咨询及解决方案、IT服务、应用程序开发和维护、ERPBPO(业务流程外包)等服务,专注于高科技、金融服务、电信工程、医药、制造等领域。

  这些成绩在王斌看来,只是博彦科技取得的一个阶段性成就。接下来,博彦科技将步入一个全新的发展阶段。目标就是成为一家国际级的公司。——公司的战略目标比较清晰!

  “在任何一个大的经济体,IT服务行业,都有一个世界500强企业,中国还没有。”在接受本刊记者专访时王斌说,“我们应该有很大的机会。”

  王斌眼中的机会主要有二:其一,和海外公司相比,国内公司在国际和国内两个市场都有很大机会;其二,国内市场还很不成熟,市场潜力巨大,每个细分领域都有很多的机会。——对行业和市场的认识比较清晰。

  对于外界认为博彦科技多度依赖大客户的发展战略,在王斌看来,大客户是集中企业的优势资源,实现客户和自身的发展与共赢,是IT服务业的关键战略,“没有大客户长不大”。服务不是标准化的产品,而是要根据客户需求定制化的服务。服务外包这个行业,凡是没有关键大客户支撑的企业,规模都做不起来。——没有好高骛远,能认清现状。

  而谈到规模,并购又是一个绕不开的话题。对此,王斌认为中国服务外包行业已经进入了整合期了,并购会变得很自然。但博彦科技的并购一定要“能够满足各个利益人的需求”。

  博彦历程:始于微软项目

《中国服务外包》:博彦公司即将迎来18周年,您能否帮我们梳理一下博彦这段时期的发展?

  王斌:服务外包行业从最开始出现的时候,大家没有意识到这是一个行业。1995年公司初创时,主要是基于一些项目机会及我们的专长。商业机会源于当时像IBM、微软等一批跨国公司已进入中国。与微软的项目合作,掀开了我们的创业之路。

  1995-2001年是公司的起步阶段,这期间公司业务每年都在稳定增长。良好的客户质量保证了公司充足的现金流。期间,我们也尝试做过产品。但后来发现,做产品的商业模式和以服务为核心的业务模式还是有很大差别。于是我们在2001年做出了全线退出产品业务的决定,并从2002年开始全面转向服务外包。——舍得!有舍才有得,选择了专注于软件外包服务之路,放弃自己做产品,这个决策不容易!

  也正是从这阶段,公司开始立足专业化路径后,公司的业务需求量开始稳步变大。公司的业务也就不再局限于针对国内市场的项目,一些全球市场的项目也可以拿到了。2002-2010年,整个市场的成长速度非常快。因为有大客户作为支撑,公司成长的速度也非常快。

  2007年文思在美国上市时,博彦其实也在筹备上市事宜,但金融危机,让我们暂停了美国上市计划并做出了回国上市的决定。——看看文思目前的现状,运气有时也是需要的。

  我认为,与产品和互联网公司不一样,服务外包是B2B服务,它实质上提供的是专业的技术服务。这种方式决定了它的规模是随着公司专业知识的积累和客户群的增长而变大的,是一种比较稳健的商业模式,更像长跑运动。——有滚雪球效应,是一种好的生意模式。

  从全球来看, IT服务行业最具代表性的公司埃森哲、IBM等也都是这种模式(IBM源于后来的转型,HP并购EDS后,也变成了“硬+软”的公司。)

  综合起来看,我认为这18年,我们完成从初创到成长,从IPO再到被资本市场接纳的历程。未来,公司将进入另外一个全新阶段。

  《中国服务外包》:另外一个全新阶段应该是怎么理解?

  王斌:我觉得有两个方面。一是从销售收入和国际化规模来看,要再上一个台阶。目前中国还没有一家上十亿美元的服务外包企业,这是我们的目标。印孚瑟斯从成立到上市花了十几年时间,从上市时的1亿美元市值到现在的几十亿美金又用了十几年的时间,这是这行业公司的发展趋势和路径。

  我觉得目前就是很好地时机。表现在两方面:其一,和海外公司相比,国内公司在国际和国内两个市场都有很大机会;其二,国内市场还很不成熟,市场潜力巨大,每个细分领域都有很多的机会。——国际加国内,行业空间巨大,谁会笑到最后呢?

  另外一个全新阶段还表现在,从行业发展趋势来讲,最后都是整合。一个领域里不可能出现很多国际型的大公司。国际市场的行业整合已经进行了一部分了。目前国内市场的行业整合才慢慢开始出现。从这方面来讲,我们应该还是有很大的机会。——今后公司的收购战略需重点关注。

  在任何一个大的经济体,IT服务行业,都有一个世界500强企业,中国还没有

  商业模式转向:专注服务

  《中国服务外包》:你觉得国内产业整合,需要多长时间达到这个规模? 哪些事件坚定了博彦的这种信心?

  王斌:我觉得至少要二十年。从我们自己来讲,信心源于我们对商业模式的选择。

 就像之前提到的2001年前,我们有两块业务,一个是跨国公司的IT服务外包,一个是国内教育软件。而后者当时在国内很畅销,当时国内教育软件行业排行榜前十位产品中有五个是我们的。但做软件,渠道和市场很重要,可能营业规模很大,但现金流却很少,再加上盗版现象也很严重。这个市场前景并不乐观。于是我们主动退出国内软件市场,全面转向IT服务。我们退出之后,当时的很多大的软件企业也在主动被动退出这个市场,有些转型成功,有一些被市场淘汰。

  第二个重要的节点是2004年中讯在香港上市后,带来了风险投资对这个行业的重视。此后,海辉、文思、软通等,也包括我们都分别拿到了风投。风投的进入,加速了行业与市场接轨,大家都开始准备上市。

  而要达上市的要求和规模,除了自身增长之外,必须并购。这期间,我们也在思考和困惑。因为资本市场的发展模式和我们原来的商业模式又不一样。我们再思考,到底是要规模还是要利润?后来我们决定,回国内上市。因为国内资本市场更看重健康、稳健、客户质量逐步提升的企业。而这正是我们的风格。事实上,我们的发展也不慢,每年有百分之五六十的增长。我之所以显得比其他公司慢,是因为他们每年都在做并购。

  现在回头来看,我们选择国内市场的战略是对的。因为中概股出事后,整个股指下降很厉害,在美国的上市公司,已经不为监管部门和投资者认可,一些同行,已开始准备私有化了。312号,柯莱特已经宣布私有化。——柯莱特收购一事八成泡汤了,下一个收购目标是什么呢?

  《中国服务外包》:这样来看,我们选择国内上市最终证明是正确的?

  王斌:这种路径选择,很难用对错来评判。只能说这更符合我们的商业模式。

  就像上面说的,2009年我们虽然很困惑,但我们也在看印度等其他几个国家市场,每年仍有公司IPO。这就可以看出,这个行业的容量和集中度是随着时间逐步进行的。

  就目前来看,有可能是我们太过保守,也有可能是我们的竞争对手太过激进。在我看来,只要找到一个自己相对能够控制得好,能把握的路径就好。因为,毕竟这个行业是一个长跑。正因为如此,在内部跟大家沟通包括在做校园招聘时,我用一个比喻定位我们的角色:我们不是制药的,但我们相当于做医生,随着你的经验越来越丰富,你在这个行业会越干越有经验,越做越好。——公司并购战略还是相对比较稳健的。

  坚持“大客户”战略

  《中国服务外包》:我看到一些媒体的报道,认为博彦大客户过度集中,这将对公司发展产生不利影响,您怎样看待?

  王斌:我觉得还是他们对这个行业没有深入的了解,每个行业有每个行业的基本规则和发展战略。产品类公司,基本上是一对多的模式;而服务类公司,尤其是大型的B2B服务公司,基本上都是选择战略型的大客户,没有大客户长不大。服务不是标准化的产品,而是根据客户需求定制化的服务。——这种客户模式易形成粘性,一般不会更换合作伙伴。

  我们不是为取悦200万个客户,而是要专注20005000个客户,但每个客户都能给我很大的价值。在这个行业,无论是国内还是外企,凡是没有关键大客户支撑的企业,规模都做不起来。——不理解行业特性,怎么能理解企业的盈利模式呢?

  我觉得大客户集中对我们来讲,是一个必由阶段。比如说这次收购大展后,超过千万美元的大客户又多了日立、野村、三菱等。在并购过程中,随着大客户的逐步增多,大客户在我们业务中占的比重也随之下降。——滚雪球!

  《中国服务外包》:博彦公司创始人股比分散,未能形成相对控股也是资本市场关注的一个焦点,你认为呢?

 王斌:我觉得从公司未来发展来说,如果公司规模越来越大,包括并购以及进一步融资,公司创始人和实际控制人被稀释的股份会越来越多,这是一个趋势。

  另外,上市其实也是一个完善公司治理结构的过程,最终要实现投资者和经营者的适度分离。所以我觉得这不是一个坏事,只是看在什么时间来完成这个过程。

  比如像国外500强企业,大部分其实都是机构投资者,已经没有公司老板。中国公司现仍处于创始人还在而职业经理人阶层还没成熟起来的阶段。最终也会逐步达到国外成熟公司的模式。——如果真是这么认为的,那还是有眼光的。

  《中国服务外包》:博彦科技在过去几年中进行了不少并购,请您介绍一下相关情况?我们下一步还有什么并购计划?

  王斌:关于并购,我觉得行业发展到这个阶段了。通俗地说,并购取决于三个条件:第一,有钱;第二,别人愿意;第三,你有能力整合它。

  前两个是刚性条件。现在来看,基本上都是上市公司整合非上市公司,没有非上市公司整合上市公司的。事实上,这个行业要进一步做大做强,上市是一个很重要条件,资本借助这个通道可以通过融资加速这个行业的整合。

  正因为这个行业已经进入了整合期了,所以并购每年都会有。——公司并购重点关注!

  这主要有两个原因:第一,有些客户,自己成立一个团队去运作,时间来不及或者根本成功不了;第二,这个行业最大的特点是客户黏性很强,客户转换供应商的成本和风险很大,所以供应商的淘汰几率很低。从客户角度说,它更愿意你通过收购的方式实现自己的目标。通过并购能够满足各个利益人的需求。——客户黏性强是可以滚雪球的生意模式。

  服务外包政策需升级

  《中国服务外包》:中国的人力成本优势正在逐渐消失,您认为我们需要做出哪些变化?

  王斌:我觉得对于国内市场来讲,劳动力成本上升不是问题。大家的成本都在上升,而且国内业务也不可能外包到印度、菲律宾等国。对于海外市场,我认为大家也存在一个误区。这个误区是,我们认为成本上升了,软件外包企业一定很难承受,但其实大家没有看到另外一点,我们的价格还有很大的空间。——劳动力成长空间还很大,中短期应不是问题。

  中国IT服务人均年产值才2-3万美元,而印度是4-5万美元,高的有五六万美元。所以,中国IT服务企业需要做的就是把人均产值提高。这个方法也已经有了,就是将前端海外人员加强。印度服务外包企业前端人员至少是20%,而我们不到5%,我们将这一方面提升,将服务前端和后端打通,还是有很大空间。

  退一步讲,中国成本再怎么高,还是比美国便宜,而且我们国内还有很多二三线城市具备承接服务外包的能力。况且,印度的成本也在增长,对于海外客户来说,印度和中国是主要的两个市场,没有其他选择。现在印度的总体成本比中国还是要高,但为什么一些海外客户没有将业务外包到中国,那是因为我们企业的能力不够,这里面提升空间也很大。

  《中国服务外包》:博彦公司怎么做?

  王斌:我觉得基本上来讲,我们正在进一步加强海外交付中心的建设和自身能力建设,将前端人员加强,打通前后端,提升人均产值。另外,我们也在将国内的交付中心西移,这也是我们一个很重要的应对措施。——思路很清晰,关键是企业能力!

  还有,就是加强人员稳定性。因为人员前期的招聘、培训投入很高,只有在投入一定阶段后,才能带来劳动生产率。

  《中国服务外包》:事实上,博彦的快速成长轨迹,与中国服务外包产业的发展路径是相互契合的。在您看来政府推动服务外包发展的政策措施,对博彦的发展起到了什么作用?

  王斌:我认为现在的政策是阶段性的。之前,我们的政策主要是从成本角度考虑的,比如解决大学生就业培训补助,去二三线城市的房租优惠以及税收方面的优惠等。

但下一步,需要针对不同的企业需求,提升政策的针对性。降低成本大家都可以达到,但减到一定程度,就到头了。未来,中国服务外包企业的竞争力,一定是通过在海外当地机构人数和能力上的提升来实现的。所以,政府要在海外市场开拓,包括海外并购方面出台有力的措施。

0

阅读 评论 收藏 转载 喜欢 打印举报/Report
前一篇:电子烟2
  • 评论加载中,请稍候...
发评论

    发评论

    以上网友发言只代表其个人观点,不代表新浪网的观点或立场。

    < 前一篇电子烟2
      

    新浪BLOG意见反馈留言板 电话:4000520066 提示音后按1键(按当地市话标准计费) 欢迎批评指正

    新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

    新浪公司 版权所有