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推行成本费用“两精”管理 提升全面预算管理水平

(2011-03-19 01:55:14)
标签:

全面预算

成本费用

预算管理委员会

预算执行

指标

杂谈

分类: 集团管控
一、成本费用“两精”管理模式的提出

  我公司推行全面预算管理已有好几年,但其表现形式仅为大包干的承包方式,在预算管理的“全面性”及成本费用的“细”、“准”上还存在一定的差距,主要表现在:一是各单位管理水平和管理理念差异较大,公司部分单位对全面预算管理的理解较片面,认为全面预算管理只是财务部门的事情,一些职能部门只是消极地应付,甚至产生抵触情绪。二是相关职能部门缺乏有效协调,管理流程不畅,并把全面预算管理与其他专业管理人为地割裂开来。三是公司预算考核评价制度不科学,只注重结果管理,缺乏弹性,浪费现象不少。四是预算控制不力。基于此,公司推行了对成本费用实施精细管理和精确控制的“两精”管理,以提升全面预算管理水平。两精”管理是以控制和降低成本费用为主要目的,以全面预算管理为主体基础,建立自公司基层行政单元、二级单位至公司的多层次的全面预算管理体系,并通过全面预算管理体系的实施,从而达到控制和降低成本费用的目的,实现企业预算资源的效益最大化。

  二、成本费用“两精”管理模式的建立和实施

  为推行成本费用的“两精”管理,公司从全面预算管理理念、预算管理制度、预算运行体系等方面进行了创新。

  1、树立以成本费用精细管理和精确控制为重点的全面预算管理理念

  针对公司目前全面预算管理中存在的问题及实际情况,公司通过各种渠道和形式宣传全面预算管理理念。按照全面预算管理要精细、费用指标要严紧、预算核算要规范、职能管理要具控制力等要求,公司以预算指标中的成本费用为主线,通过对预算指标的归口管理、纵横分解,把公司的任务以预算指标的形式传递到公司的各个管理层、最基础的操作单元甚至公司的每一个员工,以实现全面预算的全员、全过程管理。公司还通过制定《预算管理办法》、《成本费用管理办法》、《预算考核办法》等制度,明确了全面预算管理的职能定位、运作体系;成立预算管理委员会及预算管理办公室,强化了全面预算管理的组织体系。

  2、完善全面预算管理体系

  完善全面预算管理体系重点包括丰富全面预算管理的内容、完善成本费用管理模式。

  ⑴丰富全面预算管理的内容。公司年度全面预算包括业务预算、财务预算、未来状态预算、责任预算、保障预算。业务预算是财务预算的基础,业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工成本预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算。财务预算包括经营收支预算、营业外收支预算、资本支出预算。未来状态预算包括预算资产负债表、预算利润表、预算现金流量表。责任预算又称归口费用预算,是将业务预算和财务预算按照公司管理职能进行横向分解,以归口管理的部门和项目不同而划分成相应的责任预算,例如能耗预算、材料消耗预算、修理费预算、业务招待费预算等。保障预算是指各责任单位为完成各项预算指标而采取的具体措施。公司月度预算主要包括生产预算、能耗预算、材料消耗预算、修理费预算等。成本费用要素预算和归口费用预算是月度预算的主要内容。

  ⑵完善成本费用预算管理模式。公司根据实际情况和成本费用属性将全公司成本费用分为非责任成本、双向归口责任成本、单向责任成本。非责任成本是按照相关制度直接计提发生的费用,包括折旧费、税金及附加、固定费用摊销等。

双向归口责任成本是职能部室与基层单位捆绑责任的成本费用,包括修理费、办公费、差旅费、业务招待费、各项人工成本等。单向责任成本是总成本费用中除非责任成本、双向归口责任成本以外的所有费用。

 

  公司机关部室既是成本费用的执行者,又是成本费用的管理者。按照公司全面预算管理办法的要求,对成本费用实行归口管理。依据公司部室职能管理属性,分为部室日常费用、公司归口管理费用、部室专项费用、公司总单位费用。部室日常费用包括员工薪酬、劳动保护费、差旅费、办公费、招待费、运输费、电话费。公司归口管理费用突出了部室在全公司成本费用管理中的职能属性,例如修理费归口机动处、招待费归口经理办、宣传费及图书报刊资料费归口宣传部、能耗归口生产质量部。部属专项费用是按照公司年度重点工作计划需要而设置的,例如改制办费用、清理整顿费用等。公司总单位费用是以公司为费用主体,而不能归属职能部室或其他部门的专项费用。

  3、落实全面预算的全过程管理

  全面预算全过程管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核、预算反馈五个环节。

  ⑴预算编制。根据公司总部下达的预算指标、编制要求、公司年度生产经营情况,按照留有余地的原则,公司将总部考核的所有指标纵向分解到具体的预算指标。编制公司专项预算和内控预算,在内控预算中设置预算委员会控制指标、归口部室控制指标,在归口部室控制指标中设置分解到责任单位指标、未分解指标、不可控指标,预算指标实行层次管理。通过与各单位预算对接,将总部考核指标横向分解到各个部室和各个二级单位,二级单位再将预算指标分解落实到公司最基础的行政单元。二级单位编制业务预算和保障预算,各归口部室编制责任预算和保障预算,预算管理办公室汇总编制业务预算、财务预算、未来状态预算、归口预算、保障预算,各类预算相互衔接和保障,形成公司预算指标体系。

  月度预算作为全面预算过程管理的核心,对公司生产经营和管理具有较强的指导意义。各基础预算单位向二级单位申报月度预算,二级单位汇总、审核、调整后分别上报公司预算管理办公室及归口部室,公司预算管理办公室汇总、审核、调整后上报公司预算管理委员会,公司预算管理委员会每月召开预算例会讨论月度预算申报批复情况,形成公司月度预算。月度预算的主要内容是成本费用要素预算和归口费用预算,月度成本费用预算共设置143个预算费用科目。所有实施归口管理的费用都必须编制月度成本费用预算,归口部室每月编制双向归口费用预算。

  ⑵预算执行。公司通过建立预算管理责任保证体系、签订预算责任状来实现预算目标。公司预算保证责任分为三级管理:第一级为公司预算管理委员会,即最高决策机构,按照其职责承担预算责任。第二级为机关各职能部室,既为公司决策层起参谋作用,又是公司预算执行单位,按照预算管理职能承担预算责任。第三级为二级单位,全面执行预算管理的工作。三级责任,一级保证一级,用完成二级单位的预算目标来保证完成公司总的预算目标,以细化的项目预算分目标来保证公司总预算目标的实现。

  预算执行的好坏,预算运行程序是依据。公司预算管理委员会将通过的月度预算,下发至各责任单位执行。各责任单位按照公司月度预算批复,再分解批复至预算责任单位,各级预算责任单位按照月度预算批复实施月度预算过程控制。对于一些临时突发事件或影响生产、安全、稳定的紧急事务可以按程序经请示公司预算管理委员会后先办理资金支付,后补办预算手续。预算执行的好坏,完善的核算体系是基础。财务核算按照规范、细化、口径一致的原则,理顺核 算管理程序,公司核算由过去的两级核算、三级管理过渡到一级核算、两级管理,并修订核算办法及相关规定。建立财务内部稽查制度,设立总稽核岗位,按照稽核计划和要求定期和不定期实施稽查。建立公司财务责任追究制度。预算执行的好坏,内部控制制度是保障。依据公司总部要求和实际情况,公司建立并实施了12个业务流程实施细则,有效保障了月度预算的运行。

 

  ⑶预算分析。所有责任单位每月初向归口管理部室和预算管理办公室上报上月预算执行情况,包括具体的成本费用实际数与预算批复的差异,分析原因并提出整改措施。归口部室汇总分析归口费用的预算执行情况,公司预算管理办公室汇总分析全公司月度预算执行情况并上报公司预算管理委员会,公司预算管理委员会每月召开月度预算例会,分析公司月度预算执行情况。公司每季度和年度都要召开预算分析会,重点分析成本费用预算执行情况、存在问题、取得的成绩以及下阶段的预算保障措施。

  ⑷预算考核。公司按照细化、量化、分类、捆绑考核要求建立预算考核体系。各预算单位以100分为基准分,按照不同预算指标、不同单位设置不同的权重比例,以预算考核得分为系数计算绩效考核奖。成本费用控制情况用差异率指标进行考核,所有预算单位成本费用差异率为节约差时,不扣分;差异率为超支差时,在5%以内属正常偏差,也不扣分;差异率在5%—20%之间,差异一个百分点扣减该项基准分的1%;差异率超过20%(含20%),该项成本费用指标不得分。成本费用管理基础工作用预算偏离率指标进行考核,实际完成数大于预算数时为正偏离,小于为负偏离,正负偏离率在5%以内属正常偏离,不扣分;正负偏离率在5%—20%之间,偏离一个百分点扣减该项基准分的1%;正负偏离率超过 20%(含20%)不得分。具体计算公式为:成本费用预算差异(偏离)率=(实际费用-预算批复指标)/预算批复指标×100%。

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